4.3 银行系统与资金管理平台在对接中的应用与案例分析
4.3.1 财务公司资金管理平台选型及功能研发
1）平台选型。在现代财务管理体系下，资金管理平台是财务公司履行职能、为集团和成员单位提供全面服务的技术支撑，因此资金管理平台的系统选型成为每家财务公司在筹备或启动资金集中管理项目前期最为重要的一项工作。从目前对资金管理软件市场的调查来看，资金管理系统的厂商与财务公司和银行的合作主要有以下四种模式：一是具有专业资金管理系统的软件提供商和实施商，如金蝶、九恒星、软通动力等；二是只提供财务核算模块的软件供应商，如深圳拜特、金算盘、用友等；三是采取与银行合作模式共同为客户提供资金管理系统的服务商，目前各家银行都在寻求这种合作，也不乏成功的合作案例，如招商银行和深圳融博共同开发的 CBS 和 TMS 系统，后期开展合作的还有交通银行与中联兴达、北京银行与恒生电子、浦发银行与浪潮软件等等。
四是针对国外资金管理平台与国内银行对接困难而产生的多银行中间件服务提供商，他们的服务对象一般为 SAP、Oracle、Sungard 等国外厂商。
可以说，不同的软件提供商在实施经验、产品功能、产品价格、服务费用等方面都存在较大差异。因此，财务公司在进行系统选型的时候就需要多考察、多走访、多沟通，通过对兄弟财务公司的学习，对各家软件提供商产品的了解，再结合自身需求，选择一家适合集团财务运作的资金管理系统提供商。
下面通过比较分析的方法，对上述模式进行优劣势的对比。【1】
本章末两节将选取两家财务公司作为案例，这两家公司分别选择了不同模式的软件及服务提供商，在行业内具有一定的代表性，值得分析。
2）功能研发财务公司在确定系统服务提供商之后，随即进入平台搭建的具体实施阶段，这是财务公司建立资金管理平台的又一关键环节。由于财务公司与外部银行、内部成员单位均有业务往来，这种“双重性 ”就要求财务公司必须结合集团目前的资金管理组织状况、业务管理现状及信息化系统的建设现状，来制定资金管理平台的系统架构、功能定位和预期目标。在这一环节过程中，财务公司首先要和系统提供商进行深入、全面、有效的沟通，使双方在整个资金管理平台的建设过程中达到高度的共识，以保证最终成型的产品在系统功能、数据传递、操作流程、页面设计等环节不会与财务公司的最初需求有所偏差。之后，财务公司还要与计划接入的各家商业银行洽谈系统对接的工作，一些财务公司流程控制比较严格，通过集中招标的方式来选择合作银行，也有一些财务公司选择经验比较丰富的系统提供商来和银行直接对接，两种方式各有利弊。
资金管理平台的建设是一项系统工程，在技术力量作为保障的前提下，平台建设应该按阶段性、有目标、有计划的循序渐进开展。从财务公司筹备成立开始，平台系统建设大致可以分为三个阶段。第一阶段：根据财务公司需求，完成资金管理平台的基本功能建设，重点实现财务公司成立初期能够为集团和成员单位提供的基本业务功能；第二阶段：收集前一阶段系统应用的需求与建议，针对具有普遍性的需求与问题，对系统开展有针对性的优化升级，同时拓展更多业务功能；第三阶段：在优化和解决财务公司日常对内服务的前提下，进一步挖掘系统潜在功能，提升系统的管理应用价值，同时拓展财务公司自身运用集团资金创造外部价值的业务功能。
4.3.2 商业银行银企互联业务概述
财务公司通过资金管理系统与银行进行查询类和结算类交易，交易数据在银行系统和资金管理系统之间进行无缝传递，资金管理系统根据银行提供的全量数据对交易信息进行加工处理，并最终按照用户的要求展现出来，这种通过数据交互方式来处理业务的方式目前被商业银行称作“银企互联”业务。与“互联”相对应的便是“直连”,有些观点认为，财务软件直接介入银行系统的方式应该称作银企直连业务，但实际上这里所指的直接或间接是针对信息流而言的。企业客户通过银行提供的网上银行直接获取交易数据，这在严格意义上应被称为“银企直连”;而企业用户通过资金管理平台看到的交易数据，实际上是平台与银行系统之间进行数据交互后再加工展现出来的，这种数据交互的模式被称为“银企互联”.
银企互联是目前银行提供给高端企业客户的最先进的电子银行产品，通过企业财务系统与银行银企互联系统的联接，企业直接通过本身财务系统的界面就可以办理账户查询、资金归集和下拨、综合收付款和其他特定服务的业务，银企互联可以完全满足客户对网上银行现金管理在功能和安全性上的全部要求。银企互联所服务的客户在银行对公客户中的地位可以用 80/20 法则来诠释。以作者所在的工商银行为例，截止 2013 年，全行银企互联客户数已达3465 户，占全行对公客户的比重不足万分之六，而仅仅就是这三千多个客户全年银企互联业务交易金额和交易笔数却分别占全行企业客户网上银行交易额的34.04%和交易笔数的 41%.充分体现了银企互联客户在银行对公结算、存款、中间业务等专业中所处的重要地位。随着近年来财务公司资金管理平台的建设，银企互联业务已成为银行与财务公司直接进行业务合作必不可少的渠道之一。仍以作者所在银行为例，在银监会备案注册的财务公司中，总部设立北京地区的 59 家财务公司，无一例外的与工商银行北京分行开展了银企互联业务合作。
与传统的企业网上银行相比，银企互联业务具有以下几方面的优势：一是财务公司可以通过银企互联系统将银行数据直接保存到资金管理系统，减少了财务人员手工操作的工作量，提升了信息和数据的使用价值。二是日常收付款、资金归集下拨、查询等业务处理可以通过资金管理系统进行自动发送，日常账务处理、对账操作等均可以通过银企互联下传的信息实现自动入账和对账，避免了手工操作带来的差错和大工作量。三是银企互联提供丰富的业务功能，财务公司可根据自身需求进行定制开发，系统功能、业务流程、用户权限和页面设计，均可以由资金管理系统进行灵活配置，银行交易嵌入系统后台即可。银企互联业务充分体现了系统对接的先进性，实现了财务公司日常业务的系统化、集约化、个性化处理。
4.3.3 案例一：中外运长航财务有限公司
作者之所以选择中外运长航财务有限公司（以下简称“中外运财务”）作为案例进行分析，是由于该公司在资金管理系统选型上使用的是前面所述类型中的第三种--与银行合作建立资金管理系统。这种模式在目前财务公司行业中选用相对较少，但经过中外运财务与合作银行（交通银行北京分行）的不断尝试与摸索，最终使资金管理平台发挥了很好的作用，具有一定的代表性，值得作为案例进行研究。
中外运财务成立于 2011 年 5 月，由中国外运长航集团有限公司及其所属 6家成员单位共同出资组建，财务公司将自身职能定位为以服务集团内部为主，成立当年，完成营业收入 5260.99 亿元，实现利润总额 1895.71 亿元。在中外运财务成立的筹备期，集团财务部和信息部就开始着手建设资金管理信息系统，以此平台为依托、以财务公司为核心，开展对集团成员单位资金运营的集中管理。仅一年时间，资金管理系统上线成员单位已达 400 余家，财务公司吸收成员单位存款约 20 亿元。该平台的应用在财务公司成立初期起到了立竿见影的作用。中外运财务与交通银行之间的资金管理系统建设可谓是开创了业内的一个先例，并取得了显着的效果。因此，下面分析一下集团财务公司选择该模式合作的一些特点：
第一，资金管理系统实际的参与方还是财务公司、银行、软件服务商三家，不同点在于，后两者在与财务公司接触之前已经对整个系统的功能、架构、样式等进行了定制，即呈现给财务公司的是一个资金管理系统的半成品，甚至成品。其优势在于，缩短了整个项目的开发周期，提升了系统上线的速度，同时，对于一家尚处于筹备期的财务公司而言，这种产品为中外运财务提供了一个比较生动的实物参考，再借助银行专业团队在财务公司服务与支付结1走了很多弯路；而其劣势则在于，半定制的产品在一定程度上可能无法满足财务公司与成员单位十分个性化的需求，且系统修改也比较困难，此外，由于这种银行与开发商的合作也还处在探索之中，因此所提供的的系统功能也相对较为单一，无法与真正的资金管理软件相比。
第二，选择与银行合作搭建资金管理系统，相当于默认以这家银行作为财务公司资金集中管理的主办银行，而其他协作银行在资金归集过程中是否能有所收益，这些在系统搭建完成并上线之前都是未知的。从银行的视角来看这个案例，除交通银行与财务公司在资金归集方面合作比较密切意外，其他参与其中的银行似乎只成为了一个渠道。当然，与各行银企互联业务的开通势必会为其带来一定的交易规模、资金沉淀和中间业务手续费收入。从中外运财务的视角来看这个合作模式，选择交通银行作为资金管理系统建设的合作方，更加深化了与该行的业务合作，可以获得该行更好的金融服务，同时，将资金相对集中在 1-2 家主要合作银行，也有利于资金创造更好的投资收益。
第三，从长远来看，选择银行作为资金管理系统的合作方是一把双刃剑。一方面，随着财务公司业务的不断发展，其职能也将随之有所转变，与银行的业务合作将从简单到复杂，最初的支付结算、资金归集、账户管理已不能满足财务公司对外职能的业务需求，投资理财、融资业务、电子票据、供应链金融等等。这些功能如果想通过资金管理平台实现，就必须有银行银企互联业务接口的支持。因此，在这种模式下，银行如果希望与财务公司开展相关合作，自然就会为其开辟线上服务这条通道提供相应配套服务，即主动对所应用的资金管理系统进行优化升级。相反，如果是独立的第三方系统提供商参与平台建设的，财务公司与银行间的合作都与其没有太直接的关系，因此往往会出现开发商不愿意为财务公司进行系统升级或接口开发的情况，或者在开发过程中收取较高的服务费用，给财务公司的业务拓展造成阻力。双刃剑的另一方面，财务公司选择与银行合作，其资金管理系统过于依赖与一家银行，一旦在长期的合作过程中双方合作出现分歧或存在人为因素干预（如决策层领导变动等），财务公司想更换主办行时将受困于平台系统，最终可能出现必须更换整套财务系统的局面，这将给财务公司带来很多问题和损失。
4.3.4 案例二：中国电力财务有限责任公司
中国电力财务有限公司（以下简称“中电财”）是国家电网公司（以下简称“国网公司”）在金融产业领域的龙头企业，成立于 1993 年 12 月，作为全球最大公共事业企业的财务公司，中电财主要为国网公司成员单位办理资金结算、存款、贷款、融资租赁、贴现、债券承销、财务顾问以及证券投资等业务。对中电财的功能定位是与外部金融机构密切配合，协助各成员单位实现资金集中统一管理。在资金集中管理方面，国网公司从 2002 年成立开始始终关注集团资金管理工作，中电财资金管理平台的建立和发展可以说是新世纪以来中国财务公司行业发展的一个缩影。因此，作者选择中电财作为另一个典型案例进行分析研究。首先，来了解一下以国网公司为主体、中电财为业务核心的资金管理体系在近年来的发展历程。2005 年起，国网公司确立并实施集团化运作战略，相继推出了加强公司资源优化整合的一系列政策和措施。2006 年，公网公司 确定了以总部及各网省公司资金管理中心为核心，整合资金资源，构建内部资金市场，通过集团账户和委托贷款开展资金归集和资金运作的资金管理模式。集团对财务公司的功能定位是与外部金融机构密切配合，协助各成员单位实现资金集中统一管理。2008 年国网公司明确了中电财作为集团内资金管理平台的地位和功能，将中电财纳入集团内部资金管理体系，提出集团以中电财为平台实现资金的统一归集、内部清算和对外结算业务。2009 年，国网公司进一步推行财务集约化管理，将各网省公司的资金结算中心撤销，通过集团账户多级联动模式构建统一的“资金池”体系。2010 年以来，国网公司在资金集中管理方面采取多项措施，通过管理账户开户流程、明确资金归集规则、代理成员单位收付、上收成员单位结算业务等规定，进一步确立了中电财在集团资金集中管理和统一支付结算中的核心地位。经过多年的不断探索和努力，中电财对成员单位的资金集中度已达到 96.0%,在经营管理方面实现了跨越式的发展，初步成为国内一流的现代金融企业和国内财务公司行业的领军企业。
其次，在已确立中电财作为集团资金管理平台的主要载体后，“深化平台内部功能，拓展平台外部延伸”、“做好成员单位金融服务，加强与银行和非银行金融机构合作”就成为国网公司和中电财对资金集中管理平台建设提出的更高要求。中电财作为集团发展战略目标实现过程中的重要财务保障，借助各商业银行银企互联平台与资金管理平台的对接，努力将自身打造成国网公司在资金方面的结算中心、融通中心、运营中心和财务方面的服务中心、管控中心，以及风险控制中心。目前，中电财资金管理平台已接入合作银行 14 家，甚至还与中国人民银行进行了专线对接。
三个资金中心主要通过建设结算网络和资金池，对分散在各级、各地、各银行的实有资金账户进行统一管理、动态监控，在确保成员单位日常支付额度充足的前提下，对资金进行集中管理、集中运作。融资方面，依托现代化的网络信息技术和高效的支付结算系统，中电财利用资金集中的优势建立集团内部资本市场，同时通过与外部银行的深入合作，扩大集团外部融资渠道，达到“提升内部资金运转效率，降低外部资金占用成本”的资金融通目标。三个财务中心则主要用于协助国网公司对成员单位进行财务指导、动态监控和风险管理。通过银行提供的接口功能，中电财可以在资金管理平台中实时监控成员单位的账户基本信息、当日和历史交易明细、账户余额、历史余额，对于单笔大额交易、累计交易金额超限账户等，资金管理系统还具备自动预警功能，有效防止成员单位多头开户、盲目投资、资金管理缺失等问题，进一步提高集团资金管控能力。
无论从管理力度、职能定位来看，还是从在集团中的地位、资金管理平台的水平来看，中电财经过十余年的发展，已然走在了行业的前列。但如果想进一步发展，满足国网公司长期发展战略的需求，最终成为具有较高国际水准的财务公司，中电财仍有很长的路要走。对于资金管理平台的近期发展方向，作者提出以下几点建议：
一是要继续加强系统建设，加大技术投入力度，稳定资金结算系统与财务系统、银行支付系统之间的对接，减少系统故障，提升系统防灾减灾能力，从而确保财务公司资金收付和金融信息的安全。二是跟随集团国际化脚步，发展外汇结算业务，为成员单位提供结汇、收汇、进出口单证服务的同时，逐步实现对成员单位外币资金的统一管理，与银行深度合作，通过资金管理平台实现集团内外币资金调拨、外汇汇款和外币资金池等业务的不落地处理。三是大力开展金融创新，充分利用中电财非银行金融机构这这一特殊身份，通过规范发展和政策争取，力争在财务公司监管政策上有所突破，进一步拓展资金管理平台的内涵和外延，尝试开展如信贷资产证券化、商业票据和应收账款证券化，试水互联网金融，自建以国网公司主业为核心的交易平台，尝试发展集团产业链上下游企业的供应链融资等。
