首先，团队成果主要体现在知识能力较强的员工身上，要通过对知识型员工授予重任发掘其内在潜能。以知识型员工为主的高校教育基金会组织里，员工有着浓厚的慈善和竞争意识，他们不会甘于平庸，他们希望凭借自身的能力和不懈努力获得相应的尊重、职位和薪资，希望个人收益的多少与贡献大小几乎是对等的关系，而不是干多干少待遇都不变。事实上，绩效、薪资待遇和职位评定体系，三者密不可分，形成动态的结构。只有摆脱利益裙带关系，废除了官本位的任职制度，员工迁升通道才能打幵，年轻有才华的员工有机会凭借自身的实力获得相应的报酬和晋升机会。在实行岗位工资制度的同时，重点考虑技能工资与绩效工资，以区分在相同岗位上工作的人对组织贡献的多寡。
其次，团结就是力量。尤其是在当今社会，凝聚力更是高校教育基金会组织不断发展创新的精神动力。管理人员要拥有一种同所有工作人员同甘苦、共命运的博大胸怀。大多数高素质的员工并不是将挣钱作为自己工作的唯一目的，对于他们来说，更重要的是期望在工作中提高自身的综合素质，得到更广阔的发展空间。因此，高校教育基金会组织需加大对团队成员的人力资本投入力度，完善人才培养方案，为员工提供更多的充实机会。
再次，高校教育基金会组织应该发挥主导作用，努力营造成员的归属感：①组织要充分理解、信任员工。②搭建与员工平等对话的平台，拓宽沟通途径。③建立一种激励机制，充分发掘员工的潜能，将知识型员工打造为实践型、复合型人才，使适应高校教育基金会发展的需要。④随着组织效益的增长，高校教育基金会必须不断提高员工的薪酬。⑤帮助员工做好职业生涯规划。
（3）加强项目团队的设计与管理
高校教育基金会项目团队发展异常迅速。当今社会，靠某一个人独当一面完成项目任务的可能性微乎其微。实践证明，只有组建一支训练有数的优秀的项目团队，大家团结一致，才能够出色地完成项目活动。物色一批合适的、志趣相投的、技能互补的成员，打造一支高效的工作卩伍，是一个十分重要的、而又严峻的挑战。一般来说，高校教育基金会绝织两以将一个特定的项目分解成若干单元任务分配相关成员> 只有团跃成员之间共同协商、互相支持、荣辱与共，寻求多赢，才能描进基金会组织健康地发展。
高校教育基金会项目设计管理者应确保全部工作在预算范围内保质保量地完成，从而使社会捐赠群体满意。这就决定了高校教育基金会项目管理者必须具备多种综合能力，由经验丰富旦掘有广泛的入际关系网络和较高社会声誉的管理者担任。事实上，很多高校教育基金会的管理者都起源于基层。项目管理者首先需要合理地协调各种资源，他们有责任和义务去提高员工的工作效率，并尽可能地发掘各种社会资源。在项目运作过程中，成员之间难免产生摩擦，项目管理者必须及时发现问题，把遇到的困难和冲突公开化，并加以妥善解决，帮助团队的勇往直前，以免影响团队的整体目标。
如何有效地对知识型员工进行激励是许多高校教育基金会组织关注的焦点。团队的合作离不开有效的激励机制，高校教育基金会的领导者需要通过深入地了解、分析和把握团队成员的动机和需求，依据高校教育基金会拥有的奖酬能力和奖励制度，合理地设计激励方式。必须将高校教育基金会的发展目标与团队工作宗旨完美结合，并制定较为完善的行为准则，兼顾整体和局部利益，因势利导。同时实行奖酬相当原则，即当团队成员达到考核的绩效标准时，就应给予相应的奖酬，这是为实现高校教育基金会项目团队的目标而设计的。由于团队行为更加注重整体性，及时沟通在激励过程中也十分重要，只有及时地沟通才能了解到团队成员的现实需求，获得大量真实可靠的信息，避免信息不对称。
高校教育基金会管理者与普通工作人员，应努力进行自我激励。管理者应该为团队里涉世未深的新员工提供具有一定挑战性的任务，从而最大限度地催发这些员工的工作热情和磨练其意志：而工作年限长的老员工，容易进入创新停滞期，需要激励其工作生涯发展。
在高校教育基金会组织中，对于一支优秀的精英团队，必须通过对其职业生涯进行正确的引导来实现其自我激励。站在项目设计者角度，如何让自己站在更高的层次看问题是非常关键的。而站在行业带头人的角度看问题，当自己的项目与别人同时开展的项目产生矛盾时，虚怀若谷，从大局上去解决问题，你才能把握真正的机遇。
