4.4 项目团队管理优化
4.4.1 项目团队冲突管理
项目团队冲突是必须面对的问题，过去人们大多时候认为冲突是不好的，会给企业、项目团队等带来不稳定，影响团队的士气和降低团队凝聚力，其实不然，冲突的也有积极的一面，只要我们认真分析和识别项目团队管理中的各种冲突，采取适当的措施对冲突进行适当的管理，消除具有绝对破坏性的冲突，引导良性和有益的冲突，这就给项目团队，甚至整个企业带来生机和活力。
1.A 单位冲突的主要类型
（1）组织结构上的产生的冲突。由于 A 单位采用的矩阵组织机构，虽然尽可能的理清职能部门与项目办之间的权责关系，但实际上，职能部门始终都是具体业务的指导部门，业务部门的指导和项目经理的管理方式方法不同时，项目团队成员会感觉是双重领导，难以适从。特别是项目经理经验丰富或在企业资历较老时，这种冲突尤为突出。
（2）多个项目的管理和总体资源分配的不合理产生的冲突。项目团队对于人、财、物资源的需要，明显的与公司总的资源分配情况不成比例。大多数的情况下。一个公司往往在同一时间段里，有大量的工程项目，因此就导致了对于高速公路建设的投资资金要求进一步的提高，现实情况下，建设资金主要依靠交通运输部补助（车购税）及地方配套资金（养路费）等作为启动资金（资本金）加上建设单位自筹（国内银行贷款等方式）来落实工程项目建设资金，不会根据每一高速公路概算金额就将建设资金早早的准备在那里，这本身就是很难做到的。当公司现有资金量不能满足各个项目的需求时，怎么分配就显得很困难，而这种分配很难做到科学，项目本身没有优先顺序，这样就产生冲突。
（3）项目与项目之间团队的冲突，作为企业组织的一员，每个项目经理都想在规定的时间等预设条件内完成建设任务，但这是在资源得到充分及时的保障的情况，前面讲到，企业资源总是有限，项目与项目之间对资源的需求就会有竞争而产生冲突。
（4）管理程序定义不清楚产生的冲突，实际工作中，由于工作权限、工作界面和范围不够清晰，导致项目团队内部成员之间，项目办与职能部门，项目办与其他参建单位之间的扯皮现象，出现人际关系和工作协作冲突。如当项目管理进度没有跟上计划时，项目团队可能认为公司职能部门没有及时拨付资金或给予其他支持，而职能部门会认为是项目办项目管理措施不当或工作力度不够造成的。
（5）项目团队成员间的冲突，主要表现在价值观和态度以及认识的差异导致的冲突，项目团队内部的分工导致大家对同一个事件有不同的看法，而具有不同的处理方法，相互之间因追求目标实现的程度不一致而产生的冲突，另外还有信任上的冲突、个人发展和项目目标实现的冲突等等。（李一翔，2014）2.冲突的管理的思路和方法
（1）提升项目团队成员的自律性
作者认为，只有在管理好自己基础上才能管理好事情，从而进一步的管理好别人。团队成员只有在提升自律性前提下，管理得从自我开始，由内而外，才能避免因为成员的个性和目标不明确所引发的冲突，从而使项目团队取得冲突管理上的成功。这就要求项目团队成员能够：
首先，在团队中保持积极主动的态度，处理问题时尽量考虑全面，为自己负责，也为其他成员和团队负责。
其次，确认自己在团队中的位置，确定自己的任务目标，冷静分析团队中的冲突现象，并在冲突管理过程中磨练自己，提升自己的冲突管理能力。
最后，在面对团队内的冲突时，能对自身、他人、团队的冲突进行综合衡量，掌握重点，能够辨别冲突的强度并实现有效的团队管理。
（2）加强组织文化和组织同质性的建设
组织文化对于规范员工的行为起到了一定程度的作用，根据现阶段 A 单位情况，可以初步的尝试构建一个有良好竞争氛围、内容丰富的组织文化，引导企业员工逐步形成合理的组织冲突理念，构建以竞争为中心的新型组织文化。此外，创造一个较为宽容的环境，形成各抒己见的工作氛围，促进组织内部信息的流通。按照组织同质性原则，可将具有相同爱好的人员组建成团队中的工作小组，这样可以避免因个人思想观、思维方式方法以及工作知识背景不同而导致的冲突恶性事件的发生。
（3）创建“和谐”的项目团队
“和谐”的团队可以充分发挥团队的工作能力，从而避免团队中成员间因合作而引发的冲突，给利益相关者带来更多的效益。（付伟，2014）如何创建“和谐”的项目团队，应从以下两方面着手：
a.项目团队要想建立共同的价值观，首先要确立一个团队成员共同追求的、有意义的团队目标，并按照各自确认的办事流程和工作方式为之努力，从而使团体人员之间产生依赖感和信任感，使得团队内部目标任务统一，工作方式恰当，工作步调一致，达到“价值观一致”.
b.作为工程项目领导人，应注重自身领导力的发挥，努力创造和谐愉悦的工作氛围，促使成员积极的表达对项目工作的意见和想法，从而降低不必要的人际矛盾冲突和过程矛盾冲突。
（4）加强规范化管理，建立多层次冲突解决机制
从 A 单位层面上建立项目团队规范化管理的相关制度（包括惩罚约定），并严格执行，一旦冲突发生，就对照规章制度处理，减少企业内部因管理不规范产生的不必要的冲突和矛盾。同时建立起有效的多层次冲突解决机制，将冲突或矛盾分层定级，根据不同的级别分别采取不得方法处理。当冲突能由项目团队内部解决是，团队自身解决，因处理不当导致矛盾激化，公司根据相应的制度进行处理。当冲突较为严重时，达到一定级别，将冲突处理上升到较高层面启动公司冲突解决机制。
但不能有“发生冲突后就不用去管，有公司机制自动解决”的片面思想，因为现场、现时处理问题在冲突解决机制中很关键，所以 A 单位要培养每个团队成员的冲突处理能力。
4.4.2 项目团队沟通管理
有效的沟通是建立高效项目团队的必要条件，它有助于协调项目团队内外部关系。（周敦友，2010）重视沟通，建立有效的沟通平台。要达到良好沟通的效果，采取适当、有效的沟通形式及建立健全有效的沟通渠道是十分必要的。在改善沟通上，项目团队可以建立健全会议制度、建议制度，积极引导，避免给项目团队带来的不利冲击。
1.完善沟通机制
通过调查分析研究，为了解决公司相关的沟通机制，应该尽快的建立多角度、相互的、多阶段的综合性的沟通方案。并通过这个方案，积极调动公司成员们的工作积极性，端正态度，并以此形成公司内部各个层次人员的沟通，以期及时调整项目方案。例如：A 单位应积极鼓励企业管理层和项目领导人下基层，主动与下级员工沟通，了解工作上可能存在的问题，公司还可以提供建立沟通交流平台，鼓励向上级领导提出建设性意见，并对被采纳意见的员工给予一定适当的奖励，类似于“金点子”奖。
2.增强项目经理的沟通意识和技能
项目经理在进行沟通的过程中，有向上沟通、向下沟通与横向沟通三种沟通渠道。（王浩，2008）项目经理的沟通对象有高层管理者、客户、监督部门和下属员工等。项目经理的沟通对象和和沟通渠道如图 4.3 所示：
A 单位 QZ 项目团队的项目经理与项目成员的沟通较少，影响了项目的完工进度。因此，A 单位应该进一步强化对公司工程项目负责人的他沟通管理意识，使其锻炼提高沟通的专业水平。信息的有效传递在沟通过程中起着重要的作用，没有有效的传递，就不能顺利的进行人员管理，就会出现工作上的纰漏。管理人员应该在有效沟通的前提下，努力保证沟通的主动性和及时性。项目经理应该积极主动的与相关公司员工进行沟通交流，及时发现问题，积极采取和运用手段和方法加以处理。
而项目经理通过创造愉悦的氛围，在召开的大小会议时使员工畅所欲言，并积极采纳。此外，通过私下谈心谈话方式更好的加深对员工的了解，对问题沟通，找到问题的关键所在，同时也能将工程项目管理计划和工作安排无形的传达给员工。
3.提高员工沟通技能
沟通是互相的，是互动式的，是全员式的。沟通不仅要提高项目经理的沟通技巧，还要提高员工的沟通技巧。A 单位可以通过邀请业内知名的培训专家对员工进行有效的指导。并积极实践，通过活动的形式充分调动员工的积极性，将员工分成竞赛小组，进行技能比赛，培养团队精神的同时，提高沟通能力。
4.拓宽沟通渠道
要想使相关信息有效的在公司上下级之间传递，保障沟通的顺利进行，就要拓宽信息传递渠道。（曹九岗，李瑞江，赵荣日，2008）A 单位需要综合运用会议交流、谈话交流、电话交流、网络传递、文件传递等沟通方式，结合不同沟通方式的不同特点，合理运用，提升沟通效果。A 单位也要优化构建公司内部交流平台或是信息网络体系，这样不仅可以关注到员工的工作进度，还能了解员工的思想状态。
在项目团队内部，可将项目经理的邮箱告知成员，积极鼓励成员提建议或对困难进行探讨。
良好的沟通，一方面可以使项目内部的凝聚力增强，另一方面也可以提高办事效率。更重要的是，良好的沟通能够让全体员工步调一致，团结一心。同事之间的沟通，上下级之间的沟通，要心平气和，领导不能盛气凌人，不能让下级心存畏惧，否则达不到沟通的目的。这样才能营造良好的沟通氛围，在大家能在思想认识上产生互动，这样使回馈和反映的问题才真实可信，才有利于领导决策和团队协作能力的打造。
4.4.3 项目团队目标考核与激励
建立目标考核量化指标，为的是对各个项目团队项目管理工作效果进行判断，了解各个参建单位项目团队的工作效果，并据此进行奖惩。（莉萨？迪图里奥，2011）结合高速公路建设的具体特征，以投资成本、进度、质量、安全和项目团队建设和管理等方面选取可量化关键指标（KPI）进行平衡综合考核，并建立量化考核指标体系，主要包括以下指标：工程进度（月进度、累计进度）；工程质量（工程质量管理制度、对中心试验室、驻监办、承包人的管理、材料、设备的管理、检查、整改及缺陷、事故处理情况、资料报送）；工程安全（制度建设及特殊方案、预案等的制定、安全管理及检查、教育培训、技术交底、危险品管理、资料报送）；资金管理（概预算控制、设计变更管理、资金拨付）、其他共性目标（党政工团、信访、群体事件、宣传等）等。实际考核时，对项目指标进行细化和分解，形成多项分项，并对每项进行分数设定和赋予一定的权重，最后在每月、季度、半年、年终进行分时段考核。
考核结果说明项目建设管理成效，它是实行激励的基础。但激励要注意以下几点：
1.激励因人而异很重要。企业要对各个项目经理充分了解，项目经理要对项目团队成员充分了解，根据其不同的需求采取不同的激励措施。人们进入项目团队往往处于各种各样的原因或动机。根据马斯洛需求理论可知，归纳主要原因如下：不管是对项目经理还是对项目成员，及时掌握其现阶段的具体需要，并将具体需要有激励手段相结合。
2.个人激励与集团激励相结合。一般情况 A 单位都是采用的集体激励，集体激励基于项目的成效是由项目团队集体能力努力的结果。（侯景亮、迟红娟，2008）然而集体奖励对项目经理的激励更大，集体奖励代表单位对项目组织或项目团队工作的认可，当项目团队成员自己努力没有得到认可时，或者与其他成员相比，自己的努力并没有比自己觉得并不那么努力工作的成员获得更多或者得到认可时，就会不公平感，产生吃大锅饭的思维，这就要对灵活处理，将集体奖励分为固定部分（给每一个项目成员）和灵活部分（授权给项目经理，由项目经理根据项目团队成员日常的表现，进行奖励）。
3.精神激励与物质激励向结合。物质奖励很重要，这也是采用的比较多的激励方式，完成工作好，奖金绩效系数点就高，基数乘以较高的系数点就会得到更多报酬，这往往给人带来很到的喜悦感。不管是马斯洛的层次需求理论，还是双因素理论，对人要采取非物质的精神奖励，如通报表扬，“先进工作者”称号，疗养的机会，学习的机会，晋升机会，委于重任让你独当一面的机会等等。
4.正反激励相结合，即奖励与惩罚结合。（赵燕，2012）有奖励就应有惩罚，惩罚能给项目团队适当的压力，反面促进项目团队前进。反激励要慎重，且要在一个限度内实施。
5.引领个人与企业共同发展。A 单位在项目团队建设中应努力为员工创造职业发展空间，让团队成员有充分施展个人才能的空间，将个人职业发展与企业发展前景紧密结合，满足其职业发展的诉求。建立分级式的职业发展规划空间。由 A 公司的人力资源主管部门针对不同岗位，建立职业发展规划，并提供有针对性培训。而由项目团队管理层，关注、发掘、引导员工的职业发展愿景，并负责向总公司的人力资源管理部门反馈成员的职业发展状况。如改变过去对专业技术职务限制的做法，鼓励大家提升专业技术能力，考取相关职业资格证书，畅通技术职务升级的通道。
4.4.4 项目团队文化建设
项目团队文化建设以营造良好的团队氛围、培养团队精神为目标，合理利用团队成员间差异，形成优势互补、协作有力的项目团队。
1. 当项目经理确定后，项目团队文化建设就要立即启动。项目经理高速公路建设项目一次性、暂时性特征决定了项目组织的一次性、暂时性特征，一般情况下，A 单位高速公路建设期一般为 2 年至 5 年，而项目组织存续时间跟它在项目中所承担的任务的时间长短有关，一般也是 2 年至 5 年。项目结束或者相应的任务完成，项目组织就会取消，项目团队就会打散，重新成立新的组织，人们也会重新进入相应的项目组织，组建新的项目团队。正因为如此，给项目团队文化的建设带来一定的挑战，根据项目团队的发展阶段而言，开展项目团队文化建设项目团队初创阶段，也就是项目经理确认后就要开始。
2.团队文化以企业文化为依托。项目团队文化在建设的过程中，要以企业的工作目标、文化背景以及“诚信守法、优质服务、规范行为、道德高尚”的公司精神等为指导方向，在进行项目建设时、工程施工以及企业管理时，注重“质量、工期、资金、环保、安全、法制、创新”等各个方面，将企业文化的内核积极融入到项目团队的建设中。
3.项目经理要在项目文化建设中积极作为。建设项目文化，对项目领导的管理思维方式和要求，提出了较高的要求。项目管理的顺利进行，不单单需要领导负责人有较高的专业水平，完善项目经理管理理念的设计，将项目管理规范方案思考的更加长远，并积极的落实和实施在工作中。（王树娴，2011）一个高速公路项目少则十几公里，多则二百公里，线路长且点多面广，如果仅仅依靠一个团队的 30 多人来对工程进行有效管理是不切合实际的，这就需要改进团队文化建设、强调和培养团队精神、提升团队凝聚力，提高项目经理领导水平，实现项目团队文化力量，并将这种团队文化，潜移默化的传递到各参建单位，打造企业文化以更好的对项目进行管理。
4.团队文化建设需要运用的一定的载体。在工程项目管理工程中，要通过推出相应的企业周刊和企业沟通管理的公司内部期刊，运用信息、照片、图案、诗集、散文等传播方式，它们将项目建设过程中可能出现的各种情况进行总结，挑选生产生活中各种有趣的、典型的、有鼓舞性、贴近团队成员的故事，将它们生动形象的写出来，分发给团队成员，将它们作为团体信息传播的一种载体，通过它们为团体搭建一个能够准确传播信息的沟通平台。《管理手册》还可以对团体的规章制度说明，使团队的管理制度透明化。这样不仅可以使成员根据手册规定的制度约束自己，还可以约束团队领导者的权利，“将权力关在制度的牢笼里”这样可使得团队的管理更加公正、公开、合理。从而使在项目进行管理的过程中，依照标准流程进行工作和项目实施，确保任务完成的质量和高效，以及顺利的完成规定任务。
在项目建设中，文化有着深刻的内涵。“文”指的就是项目《管理手册》以及项目建设管理方面的内刊，还包括项目建设过程中的各种文件。它们把项目的目标、要求以及项目的各种情况以文字的方式列出来，而“化”则是说将“文”中的条条款款转变成一种思想，转化到成员的大脑里面，最终形成整体协作能力。（徐佩，章仁俊，2007）团队协作是企业文化建设的一部分。团队精神是战胜困难、干好项目必不可少的动力因素。（廖泉文、黄玉清，2004）5.团队文化建设积极提升成员参与度，提高团队协作力。如今的项目分工更为明确、更为精细，任何一项工作的开展也更需要各部门之间的协作协调，需要员工的团结一致。安全质量、施工进度、队伍管理、施工管理、现场管理、文明工地建设等等，都需要团队协作精神。比如安全质量出了问题，不光跟质量安全部门的质安人员、工程部门的技术管理人员，试验室的试验人员，计划部门计量支付人员有关，还与负责现场的协调人员、现场技术人员、思想宣传工作人员等有一定的责任。
因此，每一项工作都需要各部门及时沟通、认真负责，需要一种团队意识，建立相互协作的团队精神，要信任自己的团队，使团队中的每个人都能认识到自己是团队的一分子，自己就是这个团队的主力，而自己所在团队是企业的发展中坚。（吴敬芳，2008）6.团队文化升华为项目文化。在高速公路项目建设的过程中，A 单位不同的项目团队，可根据团队的具体情况，提炼出自身团队的口号，策划团队平时的团队活动。通过这些促进团队内部的交流，增加团队的凝聚力，使各个参与部门将关注点积聚在“如何高效建设高速公路”上，使“全力以赴建设项目完成目标任务”成为一种自觉行动，协作能力大幅提升，逐渐形成项目特有的文化力争将建设单位项目团队的文化上升为整个项目全线各参加单位认同的文化，形成项目文化，潜移默化地将建设的要求和项目目标逐渐的入脑入心。促使发挥项目团队文化的外延影响作用，建设单位优秀的项目团队文化能有效且深刻影响各参加单位的项目参与度、责任感和执行力。
项目团队文化建设应结合高速公路项目特点，利用丰富的活动和多种形式的劳动竞赛，把安全质量、文明建设、各种管理理念融入到参建人员思想认识中，形成全员抓安全质量、视安全质量为自身企业生命的认识高度。项目需要参建人员的责任心和信心，参建人员需要项目的凝聚力和感召力。只有当团队成员充分的感受到自身的存在价值，得到项目领导人的关心任用，才能尽心的投入到工程建设中，才会更有使命感和责任感，为项目建设付出更大努力。但是，因为团队分工的不同，团队成员的思想多少差异，要想团队的每个成员的思想认识完全统一是非常难的一件事。而高速公路的各个干系人的项目团队之间的文化差异本身就需要调和和融合。（周晓宏、郭文静，2009）所以建设单位的项目文化升华为项目文化，不仅能促进团队高效，更能体现项目管理工作的进步性，不仅能促进建设单位项目团队凝聚力，更能体现出项目团队的文化力量，无声无息影响其他参建团队，提高项目管理实效。
