2 相关理论阐述
2.1 项目团队理论
2.1.1 项目管理中的项目团队
在该领域，世界各国在项目管理方面都做了大量的研究和探索，其中为人们所熟知的是由美国项目管理协会（PMI）所提出的 PMBOK,他将项目管理系统分为 9个组成部分，而我们所研究的项目团队是归属于 9 大组成要素之一-人力资源，并在人力资源体系中占据着较高的地位；此外，国际项目管理学会（IPMA）对“项目管理员工业务标准”进行了更为细致的研究，推出了新的标准，即 ICB（IPMACompetency Baseline），这个新型标准将人的能力水平分成了 42 个要素、个人素质能力的 8 个特征和总体印象几个分类；此外，中国也颁布了新的《中国项目管理知识系统》。由此可知，项目管理涉及的领域非常广泛，包含人的多项能力要求，依照不同的分类方式有着不同的分类内容。而这些理论知识对组成项目管理的理论部分都至关重要。（丁桂荣、杨乃定，2011）
2.1.2 项目组织定义和特征
项目组织是涉及了各个领域的专业人才，以期顺利完成目标任务的团队组织，在组织内部，各个专业人才会充分发挥各自优势，选择适合自己的岗位，组织内部分享交流经验，运用规划、组织、分派任务、行动等方式，对项目任务的整体资料进行合理的分配，以确保任务目标的顺利进行。（余志峰，胡文发，2000）项目组织是组织的重要组成部分，它不仅仅具有组织的共性，而且由于所在领域的特殊性还具有自己的管理特征，（夏红云，2007）如图 2.1:
2.1.3 项目团队的概念和要素
首先，我们要明确项目团队的理论定义，即项目团队与普通的群体或组织存在着较大的差异，它是一种以团队合作的方式进行工作，以成功完成项目任务为目标而形成的人力资源复合体。参考机械工业出版社出版的《项目组织和团队》，归纳总结了这一观点，项目团队不单纯的指拥有各项专业特长的，分派到各个岗位的人员集合体，它更加突出强调集体的合作精神和团队奉献精神，充分发挥各自所长以顺利完成任务为目标，以达到客户的期望。它是有着共同奋斗目标的一组高凝聚力的团队。通常项目团队的组成要素、实现目标、岗位设定、队员技术等要素都会随着项目的实现难度、目标规模以及项目工期的不同而发生变化。而且项目团队的主要功能有：项目规划制定、组织、分配、统筹调控。（F?W?泰勒，1984）此外，团队对于项目的进度、规模、成本、时间工期、质量评定、人力资源和交流等方面都有一定的把控性。
如何提高团队内部的凝聚力和合作精神？ 这不仅仅需要管理人员的努力和交流沟通，还要求团队内部的各个员工发挥自身的积极性和大家的共同努力。团队效率的高低不能对项目的实施起到决定性的作用，但是低效率往往会导致项目工程的失败。项目团队有效地开展项目管理活动的主要要素，主要体现在如图 2.2:
2.1.4 项目团队特点
项目团队是团队的重要组成部分，它不仅仅具有组织的共性，而且由于所在领域的特殊性还具有自己的特性特征，如图 2.3:
1.项目团队的临时性特征
由于组成项目团队的人员是为了共同的任务目标而聚集在一起的团队，因此，当团队顺利完成工程时，也会伴随着这个项目团队的解散，然后再继续等待下一项工作再一次合作组成团队。由于团队是否解散主要是由完成任务的进度决定的，因此，我们称这种特征为团队合作的“临时性”.
2.项目团队的开放性特征
团队的“开放性”是指组成团队内部的成员结构并不是千篇一律，有所雷同的，而是依照工程项目任务的不同进行相应的调整。一些人会在项目结束前离开，一些人由于项目建设的需要，会在项目过程中被抽调过来。
3.团队成员的差异性特征
组成项目团队的成员，一般都从事不同岗位、拥有不同学历、不同的专业、年龄和经验也都各有差异。由于项目团队服务的工程的存在差异，是复杂的，多方面的，因此不同的服务工程对团队内部的成员分配要求也会不同。人的差异性也必然会造成团队内成员需求的差异性，所以在团队建设中要十分注重团队成员精神层面的东西，注重激励机制的建设，凝聚各方人员精神。
4.项目团队的生命周期特征
完成工程项目的进度决定了其临时性，其大致经过主要经过以下五个阶段，如图 2.4:
组建阶段：企业根据建设的具体需求，在进行充分分析的前提下，企业组建以项目经理为核心、以各分工明确成员为基础的项目团队。
磨合阶段：由于团队成员是因为这次项目的建设才被抽调到一起的，可能之前都不认识和熟悉，因此需要一个成员之间相互磨合和熟悉的过程。这个阶段，项目内部的人员会慢慢的发现自己适合的岗位工作。此外，在这个过程中项目的领导需要特别注意成员之间矛盾，需要及时协调冲突，以免影响项目的推进。
规范阶段：在这个阶段成员之间相互之间比较熟悉，工作配合起来也逐渐默契。
经过长时间的专业练习和技能的训练，在日常的实际操作中也越正规和熟练。因此这个阶段是培养合作团体合作精神和顺利提高团队优势竞争力的重要阶段。
成效阶段：通过前面的不断磨合和规范，这个时期是团队工作往前大幅度跨越的关键时期。是团队集中精力和资源解决项目建设关键节点的时候，是完成项目核心任务的时候。
解散阶段：工程项目的目标达成，团队人员相继被分派到其他任务团队，团队即将解散。
建设工程项目的时间长短主要是由任务完成进度决定的，可持续若干周或若干年等。正是由于绝大部分建设项目的生命周期并不是很长，要想在有限的周期内保质保量的完成项目建设目标，就需要压缩磨合阶段，延长成效阶段。
5.项目团队具有目标约束的特点
所有的建设项目对项目团队都有一个统一的要求--“保质保量”完成任务。但是项目团队除了这个大的“指挥棒”外，其实还受到诸多小的、细的目标的约束：
项目的建设成本要在预算之内、项目的建设不能出现安全事故、项目的建设不能破坏环境、项目的建设要注意技术的可到达性等等。因此，目标管理在项目团队的日常管理中起到及其重要的作用。
2.1.5 项目团队建设原则
经过对项目团队理论解释和特征的仔细剖析，我们了解到构成团队的主要要素为团队人员、实现目标、技术定位、制度限制等。因此工程项目团队要想顺利完成工程任务，首先要对各个成员的专业技术水平和擅长优势有所了解，以正确的对其进行团队内部技术定位。因此，作为一个团队的领导人，首先要对各个成员的优势、技能有个大致的了解，以更好的分配岗位，充分发挥各个成员的优点，然后制定相应的规范制度条例，对其行为进行适当约束。公司要想发展高效率的团队，应明确以下原则：
1.团队成员岗位定位原则
对于一个团队来说，首先一定要拥有以下几种队员技术类型：拥有专业技术的技术人员、能够有效解决矛盾问题的团队成员、具有良好沟通技巧的技术人员。（黄培伦，李鸿雁，2004）若十分幸运的拥有上述所提及的三类成员，毫无疑问，对于一个项目团队走向成功起着无可替代的作用。但是，在实际操作管理中，我们要合理的分配三者的比例，注意相互之间的作用影响。
2.建立合理的管理监管制度
制定构成完善的制度和机制主要要素有：全体成员的纪律自觉性、上下级合理的行使职能、有效的鼓励限制政策。
合理的管理制度是团队合作精神长期保持的内在核心。好的项目团队制度制定，要建立在合理、有效的基础上，给全体成员带来一定的权威性，并得到团队成员的认同，这样才能得到成员遵守。
2.2 沟通理论
2.2.1 项目沟通管理的内涵
项目沟通管理不仅仅指管理人员在实践活动中对有关资料进行的多方式、多领域、多任务的指派、接收以及反馈的全过程，还涉及到了管理人员对该沟通过程的方案计划、设计思路、监管、执行与反思。（张鸿雁，2004）此外，沟通管理是管理人员以团队利益为重，认真执行管理职权、保障管理实施顺利完成的有规划、专业的职能行使活动。不仅仅涉及到合作团体内部的负责人与负责人之间、上级与下级成员之间、成员与成员之间的交流沟通，还涉及到团队作为一个整体与外部环境大众或是社会团体之间的交流沟通，但是无论是哪一种形式，都是为了实现团队任务的顺利进行。
从活动性质的角度分析，交流管理是指发生在管理活动中，是领导人在行使自身岗位职权中，为了使公司日程活动顺利进行的有特殊意义的职务活动。
从其内容的角度分析，沟通管理作为沟通这一大类别的主要形式，也同样具有沟通的行为特点，它也涉及到资料信息、思想交流、建议、情感、思维等方面，但是与其他形式不同的是，这些都与组织任务、完成目标和要求有着密切的联系。沟通管理在进行任何方面的交流时，都是有一定规划、主动的、专业化的，并且都朝向组织任务目标的方向努力。
从其形式的角度分析，沟通管理不仅仅有人际交流、协调沟通、随意沟通的行为特征，还涉及当时资料交流活动与信息交流的常规管理需求和当时管理的行为方式方法。因此，我们说沟通不仅仅是一种单纯的信息传递过程，而且还具有高效率可行性，同时对公司管理制度的制定非常有帮助。
所有的项目工程都有其固定的工程工期，而各个阶段都有其存在价值和意义，要想更好更有效率的完成所分配的任务和工程，就必须充分的发挥各个部门的优势，建立有效沟通，这样才不至于造成信息传递不及时、信息传递失误、信息接收和实际不匹配，此外还能更好的保障项目的顺利完成，更加有利于发现在实际操作中哪些环节的不合理。
2.2.2 项目沟通管理的特性
沟通管理的最突出的两大特性就是其系统性和复杂性。以该行业的领导者巴纳德的话来说就是“沟通能够有效地把团队中的成员联系在一起，以达到实现目标的手段”.如果一个企业没有优秀的沟通人员，那么就不可能更好的管理这个企业。
大部分企业实际上都或多或少存在着沟通方面的问题，而且若是公司结构越是复杂，其发生沟通不良的概率就越大。而且，在很多机构，当基层提出意见性的方案时，往往都不能顺利的传达到高级上层，不利于企业的健康发展。
首先让我们了解沟通管理的特性之一--系统性，我们平时所说的项目的系统，实际上是指沟通管理涉及一个复杂系统，它包含了政治、经济、文化等多个领域，因此，要想有效的进行沟通管理，就要从整体的大环境角度出发看问题，系统的分析解决公司的矛盾难题，这样才能更有效率的对企业进行管理。
再让我们继续了解特性之二--复杂性，毫无疑问，无论进行什么领域的建设和工程实施，都会涉及到很多公司企业和单位，这就是所谓的项目外部关系的复杂性。此外，由于项目团队的组成形式，所以大部分的项目都是临时组建的，因此，要想保证项目的顺利进行，完成任务，必须注重项目内外部的平衡。
2.2.3 项目沟通障碍
由于沟通过程中，人是最基本的构成要素，因此常常发生信息传递的失误和信息传递的不及时，此外，外界因素也起到了很大的影响，这些都不利于信息的顺利传递。由于项目沟通中可能会被环境和项目各方面原因的影响，影响因素过于复杂，所以下面主要针对个人因素和外界干扰做出主要说明。
体现在个人方面的因素主要在接受者对不同事物的选择性以及不同人存在的沟通能力的不同等等。而这些就很有可能造成：“我不确定”、“缺乏与上级沟通的勇气”、“害怕沟通结果失败”、“沟通能力有限”等沟通失败的现象。
我们所说的来自外界环境的干扰，主要是指有效的沟通信息在沟通双方相互防备、沟通有效信息源头不可靠以及沟通双方地位相差甚远等情况下，传递过程受到干扰，这就会造成施工团队与委托单位之间的信息传递失误，更加不利于团队的任务完成。
