4 A 企业项目组织和团队优化管理分析
4.1 项目团队和企业的关系
企业为了高速公路建设项目管理而设置项目组织，项目组织依附于企业，组织的存在为项目团队开展工作提供了载体。（姚裕群，2013）企业是稳定的组织且长期存在，项目组织随企业项目成立而设立，项目组织不能改变企业组织，只能适应企业组织。企业的运营方式、企业文化、责任体系、管理机制、分配方式等直接影响项目组织。
但是，企业和项目组织之间的障碍很有可能会导致项目失败。具体表现为：
1.项目组织和企业存在一种权责利的关系，这种关系即决定了项目的独立性，同时又要保证企业对项目组织的影响和控制，使项目管理和实施符合企业的总体目标和计划安排。（美国项目管理协会，2013）所以企业的计划安排对项目的影响很大，项目管理常常受到公司总部的干扰。
2.一段时间内，企业的资源总是有限的，企业和项目之间以及企业多项目之间存在复杂的资源配置和选择问题。
3.企业的管理系统和项目管理系统之间的信息往来十分复杂。
4.2 项目团队管理优化原则和目标
4.2.1 坚持以项目目标为导向
高速公路项目的管理目标，就是高速公路项目建设作为基本任务的项目管理，在限定的工期时间内，在限定的预算金额内以及其他资源内，以尽快的速度、尽可能低的成本或投资完成满足功能需求的项目任务。团队工作的起点就是整个团队的目标，通过对团队目标进行有效的管理，将团队目标与成员个人目标进行融合，明确个人目标并且让成员明白个人目标对整个团体目标的重要性，能够很好的激发成员工作的动力，让他们为了团队的整体目标去努力奋斗，最终完成团队的整体目标。
4.2.2 坚持以打造高绩效的项目管理团队为目标
为了更加适应现阶段所面临的高速公路建设背景和形势和提高 A单位管理工作，顺利实现项目建设管理目标，项目团队必须是高效率的，所以项目团队的优化管理目标就是要打造高绩效的项目团队，以有利于提高公司的整体管理效率和确保项目有序推进，且符合组织行为学、人力资源管理等科学的基本原则。
4.3 项目团队构建优化
通过对团队组建的管理，使团队成员能够出色的完成个人的目的任务，同时团队的目的任务也可以更好地完成。最终使得团队的成员起到 1+1>2 的作用，团队的各项能力都得到明显的提升，团队能够更加高效的运行。（Jack Gido,2013）
4.3.1 项目经理能力构成及培养
项目管理的实践证明，项目成功与否，跟项目经理有很大的关系。然后，并非所有人都能当项目经理，高速公路项目及其项目管理的特点要求项目经理具备自身的素质能力。
结合项目经理所需要的素质和能力，我们必须对项目经理开展培训以达到需要的素质和能力。作为企业，一般培训方式分为在职培训（短期）、脱产培训（长期）、半脱产培训（理论培训和实践相结合），选择何种方式具体根据公司实际情况而定。
而培训的方法培训方法有很多，如授课、学徒制和指导人制度、教练技术、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例研究、内部网、远程教育、自学等方法。由于项目经理培养各具有特点或者是每个人的基本情况不一样，我们可以采取以下方法对候选人进行评价，再有针对性的开展培训，这对项目经理能力的培养至关重要。（哈罗德科兹纳，2014）
（1）评议法，其是指由公司领导与相关专家组织从项目经验、成绩、学习能力和日常工作开展情况记录等方面评议主要的培养对象。
（2）行动测定法或称案例处理法，公司事先根据项目特点，设计模拟项目管理中的紧急情况，让培养对象身临其境独自处理，观察其处理问题的能力以及对紧急情况的应变能力，给从综合评价结果作为依据。
（3）评议中心法，此种方法将培养对象纳入一个专门的评价机构中，往往是外面的人力资源公司，由专业的人员对候选人从心理上和工作能力上考评，评价结构作为挑选依据。
这三种方法往往不是单独使用，经常是综合交替使用。由此产生培训对象。然后结合评价依据和行业特点，应重点选择以下几种培训方式：
①授课，通过集中时间的授课，让学员较为系统的接收知识，授课内容以基础知识和案例讨论讲解为主，一般两周的以内为短期培训，培训内容为对某一方面的专题进行培训；两周以上就为长期培训，可以包括学历学习的继续教育。
②定期轮岗，让学员能对多岗位锻炼，了解各个部门、岗位职能及运作流程。
③传帮带，类似于学徒制，让学员成为管理水平高有经验的项目经理的助手，由其指导学员，提高学员解决问题的能力。
4.3.2 项目经理选拔
通过实践的验证，我们可以得出一个结论：要想顺利的完成工程项目，指派一位有经验，专业水平高的项目领导人是必不可少的，但是，若想成为一名合格优秀的项目领导人，不仅仅需要较高水平的专业领域知识，还需要很好的沟通技巧。只有指派了优秀的项目负责人，工程项目才能更加顺利完成。（赵署明，2007）参考相关文件，可对高速公路建设项目办主任或团队领导人的定义为：依照公司法定代表人的指派，对工程项目的全阶段，全权负责完成该工程项目的领导者，从某种意义上代表着该工程项目。为了顺利高效的完成预定目标，项目办主任或是工程负责人都会积极的成产出符合项目要求的高速公路“产品”.项目负责人对于项目管理的规划设计、领导以及成员间的沟通工作是其最重要的权利，也不仅有利于工程项目的顺利完成，而且也是作为一名领导人最根本的目标。我们由此可知，项目负责人代表着公司，是项目工程的最高权威，而同时，项目经理在团队领导中的重要性不容忽视。所以，公司就必须丰富竞聘的形式，这样就可以找到更为合适的领导人。总的来说，竞聘的形式主要分为两大类，即内部竞聘和外部竞聘，而内部竞聘又包括自我竞聘、上层委派、多人竞争等形式。以下列队内部竞聘和外部竞聘进行比较分析，如表 4.2:
结合 A 单位实际情况，以及高速公路投资大，项目管理复杂等特点，宜采用内部选拔的方式，同时为了选拔到更为合适的项目经理，宜引入适当的竞争，选择公开内部竞聘比较合适，这样做选择出的项目经理，其人事记录较为完整，可以最大限度地授予其项目管理的责任和权力；具有良好记录的项目经理比较能获得内外部欢迎；其又熟悉公司的组织、制度、流程和企业文化，有利于更好的完成项目管理任务。先预设条件，进行内部竞聘，程序如下：
首先成立项目负责人竞聘办公室，按照公开、公平、公正、竞争、择优的原则以及知识化、专业的原则制定竞聘方案，确定候选人基本条件，如下：
根据 A 单位干部队伍现状和项目建设管理的实际需要，设置的主要竞聘环节如下：
在整个公司内部对竞聘方案进行通告，接受应聘者报名，经过资格审查，确定进入笔试的应聘者。然后根据笔试成绩，按照不高于 1:4 的比例确定现场演讲答辩环节，同时在演讲答辩现场邀请民主推荐组进行民主测评，演讲答辩环节评分要点如下：
4.3.3 项目团队构建和运行
项目经理作为工程项目团队的一份子和成员，要想出色的完成项目工作，就要积极的带动起全体成员的积极性，当初步组成团队时，首先项目领导人要制定出相应的计划，如：该工程需要哪些技术专业人员、通过怎样的方式选拔出较为出色优秀的专业性人才。（大卫？汉纳，2014）因此，这就要求项目经理对工程实施的全过程有更进一步和更加深层次的理解，并且，还要想这种思想传达给团队的成员们，以期达到大家共同努力，合理的对方案进行调整。同时对于整个团队的合作精神和凝聚力的培养十分重要，而且还加强了团队成员间的交流和熟悉，使彼此配合更加默契，在此基础上，把任务化整为零，并把各个零散的小任务分配给各相应的成员。并采取积极的奖励措施，其充分的调动团队成员的积极性。
根据 A 单位实际情况，为了打造高绩效的项目团队，项目团队组建要改变以往指派的形式，必须明确由项目经理进行组建和领导，但最好是在项目经理人是由公开竞聘或公开招聘选拔，实践发现，通常情况下，项目经理对项目队员的选择权越大，分配的任务就越容易达成一致协议，团队建设的努力就富有成效。但同时，项目经理并不具有任意选择的权利或完全对外选择的自主性，这是有条件的自行组建。
项目负责人根据自己的需求和自身的特点需在公司组建的项目管理人才库进行选择。
而这个项目管理人才库是由 A 单位根据高速公路项目建设管理的一般特点，建设的项目管理人才库，对入库人员设置了基本条件，吸纳整个公司愿意入库且达到入库条件的人员进入，成为一个大的项目管理人才库。项目经理再在根据自身的需求在人才库里进行选拔组建，具体团队组建程序如下：
一般情况下，由项目经理自行的组织建设的项目团队与项目的匹配度更高，团队成员更容易就实现项目目标任务并达成共识，提高相互的默契度，增加团队的合作精神。当团队组建成功，下一步就要进入到工程管理的环节，在项目领导人的带领下，工程项目的实施正式启动。同时，还要注意的一点就是：尽快制定出项目运作的流程规定，这样对于工程目标的实现也至关重要。
1.对项目经理进行授权。项目经理在要想对施工项目进行每个环节或阶段的领导、沟通和服务，就一定要从公司的法定代表人那里得到正规的法律委托合约。这样项目领导人就能够有效行使相应的职能，例如：对工程项目的质量、工期期限、投资资金、安全保证、有关合约条例等各个方面进行管制和掌控。企业与项目小组之间，以及项目领导人和团队成员之间的授权处理是整个项目顺利进行的基础，因为将责任授权落实到每个人身上，在进行责任处罚时就更具有说服力。
2.确定的项目团队规章。公司由公司章程，公司章程具有“公司宪法”的地位，所以，项目团队可以借鉴公司章程的形式，制定出项目团队的章程，作为工作准则，以规范团队成员的行为，保障项目目标总体地位。
3.获得公司上级和职能部门的支持。项目团队的运行必须得到公司领导和各职能部门的大力支持，职能部门在业务上对项目团队进行上指导和分工协作，同时各项目团队需要职能对其的资源分配，这种支持有时候还包括鼓劲以及对项目团队的信任。
4.对小组成员分配项目任务。高速公路是个复杂的系统，涉及很多的不同的专业，要根据个人所长，进行工程进度、质量、安全、环保、水土保持、计量支付、合同管理、征地拆迁、协调等任务分配，将任务化整为零，并通过 WBS 将任务分成各个小目标，然后再根据侧重点的不同分配给不同的团队成员。
5.《项目管理手册》的制定，这是工程项目顺利进行，有效管理沟通的基础。根据项目特点以及结合公司的各项管理流程、操作规程等，制定《项目管理手册》作为项目管理体系，从而有力支撑项目管理过程，明确项目监控方法和建设生产指导。完善的项目管理手册为项目团队开展项目管理构建了通用的项目管理语言，可使项目团队成员和参建单位迅速熟悉项目管理的各项工作流程，提高项目管理能力和效率。
