4 T 公司设备管理存在的主要问题
从上述对 T 公司及其设备的介绍中可以看出，T 公司规模较大，设备众多，也具备设备管理的基本框架和制度规范。但是，笔者调查发现，T 公司生产现场、设备的管理、使用和维修过程中还存在诸多不足，总体来说有以下五个方面。
4.1 管理体系较落后
管理体系是由一系列有相互关联的，具有一定职权和职责划分的子系统构成的，它的合理与否直接关系到整个公司的运营成效，某种意义上说管理体系的建立和确定公司总经理人选一样重要。T 公司在管理体系上主要存在三方面的问题：
1.组织架构不利设备管理。首先，从图 3-2 组织架构表明设备管理不被重视。
图中表明 T 公司组织结构中既有职能部门，又有事业部，属于典型的"直线职能+事业部制"的混合型结构，设备管理只在事业部有所体现，而且还没有专门的部门，可以说事业部下的设备管理在其组织架构中处于"边缘"地位；作为机械制造加工企业，设备是生产的生命线，而设备管理却未提到应有高度，这也是很多企业的一个通病，这样的结果就是看似有人管，其实谁也管不好。
其次，管理层级太多，横向协调难。图 3-2 还表明 T 公司是典型的"金字塔结构，这种结构在企业成立初期规模不大时还是比较适用的，但是 T 公司目前已经发展到一定规模，纯粹以纵向管理为主的结构已经不适应当前发展，更不适应设备管理。它的信息传递效率低，容易失真，而且主要靠中层上传下达的形式也容易产生官僚主义，使最高管理者难以听到来至底层的声音，同时企业内部部门之间也容易"各自为阵，互不买账",最终导致企业政令不通，难以达到管理预期。
第三，这种结构严重制约了操作人员和一线维修人员的积极性，限制了他们创造性的发挥，因为在此结构下操作者只管用不管修，而一线维修人员只管修不管用，这两者之间的分歧造成的后果要么是以缩短设备寿命周期为代价，要么是以牺牲产品质量或增加成本为代价。
第四，人员配备不合理。图 3-2 表明 T 公司只有三位设备主管，而且分属三个事业部，平均每位主管有超过 500 台套的设备，仅靠设备主管一人要管几百台套设备，其难度和效果可想而知。
2.管理模式太传统。一方面，T 公司目前的设备管理模式中传统的经验型占主导，加之 T 公司是从多家国企重组而来，原各自企业一些固有思维和经验有时反而阻碍了设备管理的发展，基础管理的薄弱性日渐明显，存在资料缺失现象。
造成这种状况的原因既有相关管理人员主观意识不强，不重视的因素，也有制度不全、考核不力、人手不够的原因，这些因素都将导致设备管理偏离正常的轨道。另一方面，随着 T 公司的快速发展，对人员综合素质的要求越来越高，设备管理人员、操作人员、维修人员专业技能欠缺，对设备驾驭能力不足的矛盾突显出来，传统管理模式下知识的共享和经验的分享不能有效进行。而且信息闭塞、反应慢。
作为涉足多个产品类别的机械制造企业，T 公司几个生产园区相隔较远，园区面积大，导致设备分布区域广，生产的多变性、设备故障的随机性都要求信息传递及时和准确，传统模式的固有局限很容易导致信息的滞后和失真。此外，传统模式还容易造成资源浪费和效率的低下。比如配件计划，维修人员报给设备主管，设备主管报到事业部，事业部审核后报制造部，各级人员在报送时均要汇总核实，浪费了人力不说，效率还很低。又如各事业部的维修人员从没进行过经验交流和问题探讨，好的经验和技术不能得到及时推广其实也是一种浪费。
3.制度规范形式化。部分管理制度陈旧，规范与实际不符，可操作性较差。
比如《设备管理制度》中规定制造部是设备归口管理部门，其中部分内容是："负责设备的润滑管理工作，保证设备润滑良好，保证设备正常运转";"负责组织对操作人员进行设备正确使用与维护保养的思想教育及技术指导，对设备开展定期保养和定期检查评比活动".其中设备的润滑管理工作早就由事业部在负责，而员工的思想教育及技术指导，前者主要由车间在组织实施，后者由事业部在负责……；诸如此类的表述并非个别，这样的"规范"是不能指导实践的。
此外，制度规范形式化的另一表现形式就是要求严、执行松，检查考核几乎没有。查遍 T 公司设备维保、操作和管理的相关记录，检查考核难觅其踪。
4.2 维修效率低，质量不高
T 公司设备维修策略以事后维修为主，那么这样一来对维修效率和维修质量的要求就比较高，但事实是这两方面往往不给力。T 公司以操作者对设备的掌握和了解为主要信息来源，不论何种设备均只有得到操作者对设备故障的报告后才能得到检查和维修，正常生产时现场维修人员成天无所事事，而一旦发生集中性故障又常常觉得力不从心，维修方式也就成了以事后维修为主的方式。
下图 4-1 是 T 公司设备报修流程：
从流程图可以看出，故障发生后通常是操作者报告所在部门或车间，车间再报告事业部，事业部通知设备主管，设备主管再安排现场维修人员去检查，报修流程长，环节较多，维修效率不高；如果缺乏必要的备配件则维修被迫中止，在生产紧张时匆忙修复的代价往往就会"牺牲"维修质量。
其实设备的维护保养和维修并非仅仅是维修人员的事情，不管是 T 公司还是其他企业，总有部分员工认为自己只管使用，维修是维修工的事，设备坏了丢给维修人员就万事大吉，这是一种典型的责任心缺失。试想，操作者如不在现场配合，有些情况维修工不一定清楚；有时个别员工将设备钥匙锁在工具柜里导致维修人员打不开电源；有时可能需要操作者随时试机，而维修人员虽然能修但不一定会操作；设备发生故障后如果只有维修工在现场，势必会花更多的时间，在故障的判断和维修的快速性、便捷性上有所折扣。
此外，T 公司目前的维修基本上都是"自力更生".一方面，现代设备故障已经不是单纯的机械故障或电气故障，很多都是机械、电气、电子、液压和计算机方面的"综合症";另一方面任何企业都不可能也没有必要配齐各方面的人员。这种极少委外的维修方式，也不利维修质量的提高和资源的整合利用。
4.3 预防维修机制不健全
T 公司预防维修方面存在的问题主要体现在以下两方面：
1.备（配）件管理不科学。备件管理（Spare Parts Management）中的配件是指维修时为了替换已损坏的零部件，重新安装到设备上的外购或自制加工的零部件。而备件则是指事先准备的配件，它有三个基本特征：第一，备件需要事先准备；第二，备件有一定数量；第三，备件在本质上属于配件。备件是设备修理的主要物质基础，及时供应备件，可以缩短修理时间、减少停机损失，供应质量优良的备件，可以保证修理质量和修理周期，提高设备的可靠性。因此，备件管理是设备维修资源管理的主要组成部分。
T 公司没有专门的备件库，设备零配件按机械、电气等分大类后存放在不同的库房里，需要的时候由维修人员提出申请，主管批准后在相应库房领用。这样管理的好处是不需专职库管员，但其弊端也显而易见，那就是资源分散，库管员对配件陌生，加之其重心不在配件身上，所以容易遗漏或重复购买，造成资源浪费和成本增加；另外配件的分散存放也增加了设备主管的管理难度，同时对维修效率也有不可忽视的影响。
下图 4-2 是 T 公司设备备件管理流程：
从以上流程图可以看出，虽然 T 公司设备配件管理也呈"闭环",看似严密，但是，仔细梳理则发现这个流程其实有较大弊端，一是设备主管的采购计划由维修人员需求计划演变而来，先不说规格型号本身是否正确，就算数量也有可能不足，因维修人员不是管理者，他只需关注目前自己维修急需用的，而不会过多想到为今后"准备",最多能给相关主管建议就很不错了；再者，制造部采购与现场"脱节",采购人员对设备不熟悉，更不懂配件，之前就多次发生过采购回来型号不对又拿去更换的情况，来回折腾白白浪费了很多时间，维修效率大打折扣。
2.故障预防和诊断手段落后。故障诊断是设备维修管理中难度最高的一项，也可以说是个"技术活",有点类似于医生给病人诊断病情，没有一定的基础和经验并辅之以先进仪器设备，有些故障仅凭人工是难以判断的。T 公司目前的故障诊断多以拆卸后来判断，只有机器设备运转严重异常，产品质量差异较大，或是有严重异响和漏油时才能发现设备已产生故障，这些手段是比较传统和单一的经验观察法，对设备运行状态没有有效监测，也难以准确定位设备故障点。
4.4 现场管理薄弱
现场管理是生产管理的重要组成部分，它是把生产现场的各种资源如人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等六大要素加以整合和有效利用，现场管理是生产一线的综合管理，是生产系统管理的重要内容和深入补充，现场管理水平的高低一定程度上反映了企业的整体管理水平。T 公司现场管理总体较"粗放",原有国企"懒"、"散"影子仍然存在，加之有的部门管理者属"新人"对现场管理重视不够，导致现场管理水平参差不齐，总体落后，主要表现在以下几方面。
1.现场环境脏乱差。通过实地查看和了解，在 T 公司的几个事业部生产现场都不同程度曾在"脏、乱、差"现象。一是维修现场差。工业垃圾乱扔，油桶乱放，油污乱流；机床工作台、升降台及周围铁屑较多；工作场地工件有的直接放在了地上，有的堆得过高而且堆码不齐，存在较大安全隐患；有的车间墙角堆放着许多维修工拆换的电机、齿轮、电线、风扇、接触器等废弃零件；线切割机工作台上下摆放凌乱，已加工、待加工件随意放在机床上；橡胶配方实验室机床仪器表面一层碳黑覆盖；剪板机周围边角废料成堆……，在这样的环境里工作，人和机器难以达到和谐统一。二是办公现场文件资料管理无序。设备资料如图纸、说明书等未及时归还，有的油污较重；各种表格、记录、卡片未分类归档或归位，导致不想要的到处摆，想要的找不到，时间一久被遗弃也好被丢失也罢，最终的结果是花了精力、付了成本，有没有效率大家却不知道。三是生活垃圾充斥现场。
纸巾、奶盒、方便面袋子随处可见，废弃物及矿泉水瓶随意乱扔，更有甚者将牛奶盒放在行车轨道的工字梁上，也有的扔在机床地下油箱坑道中。虽然 T 公司全面禁烟，但现场机床周围仍不乏烟头；有的设备成了员工工作服的"凉衣柱",诸如此类，既影响现场文明生产，也影响工作情绪，有的成了机床故障突发的诱因。
2.现场存在浪费现象。拆卸的零部件随意堆放在现场，时间一久便无人问津，实际上有些零件通过清洗、配对、再加工、修复等措施是可以回用的。如机床变速箱换了，里面的轴承、齿轮拆下来有些还可在其它同类机床利用；现场油桶没有标识用于区分新油、废旧油，导致回收废机油、汽油、柴油很容易用错，废液压油可用来炼胶，但是，如果其中哪怕混有一点点柴油则该油只能当废物处理；人浮于事，有活没人干，有人没活干；维修效率低，质量不高；"长明灯、长流水、长跑气"现象也时有发生等等，所有这些都造成了较大的浪费。
3.人员素质待提高。T 公司是由几家国企重组而来，不同的地域背景和文化背景本身就有碰撞，更何况还有许多员工是从不同行业背景中招募而来，员工中既有在国企多年做事主动、爱厂如家的"老员工",也有深受市场经济影响，讲条件讲待遇的，人是生产力中最活跃的因素，无论设备多么先进、多么大型，也不管它自动化、信息化程度再高都离不开人的操作、维护和保养。在 T 公司，包括设备主管及所有专业维修人员，从人与机器的数量比来说是相当低的，仅仅 4.02%,换句话说平均每 4 个人要负责 100 台机器设备，在人员数量不占优势的情况下，人员素质的提高更显得尤为迫切；从某种程度上说管理就是管人，人员素质高，不论是设备的操作，还是规范的执行，抑或是现场的改善和管理都会容易得多。
4.5 绩效考评与激励机制"脱节"
据笔者了解，T 公司在考评激励机制方面的脱节，导致设备管理在使用部门、操作者及维修人员方面均不同程度存在一些问题。
使用部门重视不够。T 公司设备管理的职责主要落在事业部设备主管头上，而设备主管既非使用部门上级，甚至不是平级，在协调车间、部门时难度较大，加之车间、部门没有实质性的设备管理职责压力，仅仅是使用而已，反正设备坏了就找主管，所以也就谈不上有多大动力去督促、检查操作者是否按操作规程去严格执行，这样一来相关制度的执行就因使用部门的不重视和操作者的执行不力而流于形式。
操作员工"拼"设备。使用部门轻视保养的另一个方面是"纵容"员工"拼"设备。比如操作者在加工产品零件时进刀量过大，本该车两刀的结果一刀完事，经常可听到机加车间车床运转异常的声响。在按劳分配的今天，销售为了交货，车间为了赶进度，员工为了单位时间获得最大报酬，似乎一切都顺理成章，看似合理，但最后受伤害的就只有设备，可以说野蛮操作已经成了影响设备寿命周期和维修成本的一大"杀手".
维修考核形式化。T 公司设备管理制度中有类似评价考核的条文，如前面提到的《设备管理制度》中对设备事故处理、维修保养、润滑管理、检查评比作了相应规范："凡造成设备停产或造成一定经济损失的设备事故，属操作失误的，根据情节，操作者承担 30%-100%的修理费用".据了解，这个规定也只是说说而已，并没有真正考核。针对维修人员绩效考核这块，制订了系数工资制，按每个人的技术技能及岗位不同，从 0.8-1.2 制定了相应系数，结合个人出勤和维修人员所在车间当月平均工资进行挂勾核算，应该说这样的机制一定程度上提高了维修人员积极性，但系数几年未调整也造成了事实上小范围的"大锅饭".评价体系的缺乏使设备管理维保工作进展缓慢，其障碍已经成了生产管理环节的一块"短板".
