2 设备管理相关理论概述
设备作为现代生产企业的重要资产，作为企业生命线及支柱，设备的先进性决定了企业良性发展基础。社会化大生产的实践证明，企业产品质量、安全生产、文明生产都跟设备管理先进程度密切相关，越来越多的企业认识到，要想实现企业经济效益最大化，就必须将设备管理工作放到重要位置上来。
2.1 设备及其发展趋势
要研究设备管理，首先应弄清什么是“设备”.一般来说“设备”是一种生产工具，是一种资产，是指生产和生活中可反复使用，能保持原有实物形态、功能的各种器械用品或生产资料的总称。本文研究的设备主要指能为 T 公司生产加工等提供直接服务的机床设备、维修设备、搬运及动力设备等。
随着社会经济和科学技术的飞速发展，设备从外形、种类、加工精度及自动化程度上都得到了极大的创新和改进，主要体现在以下几方面。
1.大型化。为了满足经济发展的需要，现代设备大型化趋势越来越明显，无论是容量，还是规模和能力都跃上了一个新台阶，不仅在石化、炼钢、化工、发电等行业取得了显着的经济效益，就算是在 T 公司这样的机械行业也离不开大型机加设备，如五面体加工中心、大型车床、大型数控切割机等。
2.高速化、精密化。主要指设备在运转、运算和运行方面的速度大大加快，效率和加工精度显着提高。如 T 公司的五面体加工中心在长 12 米，宽 3 米的范围内尺寸加工精度可达到 1 丝7.
3.电子化、自动化和信息化。电子科学、计算机及微电子的快速发展，使设备电子化越来越普遍，人机交流越来越方便，自动化程度越来越高，自动加工中心、数控机床等得到广泛运用。
2.2 设备管理的内涵与特点
2.2.1 设备管理涵义
设备管理（Plant Management）即设备工程（Plant Engineering），是指运用现代管理理论和方法，综合考虑设备技术性、经济性和管理性对其进行全寿命周期的管理。它以提高综合效率，降低寿命周期费用为着眼点，以提高企业经济效益为最终目标。
设备通常表现两种形态，一是实物形态，即设备作为“物质”的实体形态；另一个是价值形态，它是实物形态的货币表现。设备管理也分为实物形态管理和价值形态管理，前者是针对设备实物一生进行的管理，后者是从价值角度研究其价值动向，也就是设备的研发、投资、折旧、回收等经济性行为。
设备一生的管理也叫全寿命周期管理，指设备从规划、设计、制造开始到更新、报废全过程的管理。可分为前期、中期、后期三个阶段，前期指设备从规划、设计、制造到安装、调试、验收交付前的过程；中期指设备从投入使用到维护、保养、维修阶段的运行过程；后期主要指设备从更新、改造到报废的过程。其中设备中期的管理是体现设备价值的最佳时期，这个阶段也容易发生故障给企业带来经济损失，因此设备中期管理是企业设备管理重点阶段。
2.2.2 设备管理特点
1.技术性。设备作为企业主要生产手段，它是科技的物化表现和载体，设备的科技性决定了设备管理具有很强的技术性。设备管理不仅需要懂得机械、液压、电力电子、计算机等多学科知识，而且还需要懂得状态监测、诊断、表面处理、摩擦磨损、修复等技术手断，技术性是设备管理重要基础和基本特性。
2.综合性。设备管理的综合性主要体现在以下四个方面：一是设备管理的跨学科、跨行业的技术特性决定了其综合性；二是设备管理离不开工程、财务、经济、组织等管理手段的综合运用；三是设备一生的管理本身也是个综合过程；此外设备管理还包括了计划、设计、质量、成本、劳动等诸多专业管理内容，其综合性可见一斑。
3.随机性。设备故障的随机性决定了设备管理也具有一定的随机性，这就要求设备管理部门和人员要有相关应急预案，备品备件的准备要及时充分，维修队伍要精干高效、技术精良，以便能更好地为生产经营服务。
4.全员性。现代设备的发展对设备管理的要求也越来越高，单纯以维修人员为主的管理已经不适应时代的发展，这就要求企业上至董事长、总经理，下到维修工、操作人员都要重视和参与设备管理，这与 TnPM 的思想不谋而合。
2.2.3 设备管理的重要性
设备管理的重要性主要体现在四个方面：
1.设备管理是衡量企业内部管理水平的重要内容。企业通常说“夯基础，练内功，抓管理，增效益”,其实说的就是企业内部管理，它包括企业为完成既定经营目标而在内部进行的一切管理活动，如计划、质量、设备、财务、人事等方面的管理。生产设备是生产要素重要组成部分，是企业从事生产经营最基本的工具和手段，是企业健康、有序、持续发展的物质基础。设备管理作为企业内部最基本、最直接面对生产的管理之一，设备管理水平的高低不仅反映了企业资产管理水平，而且最终反映了企业内部管理水平的高低及市场竞争力的大小。
2.设备管理是保证企业生产正常进行的基础。企业的生产经营离不开相应设备，而设备管理的目的就是要为企业提供质优价廉的技术装备，使之能进行正常的生产经营活动。生产就要讲质量、讲效率、讲品种，而生产设备作为技术装备最能直观反映企业产品质量、生产效率、产品种类的客观情况。市场经济条件下，很多企业都是以销定产，并以产量、质量、交期、履约率等生产因素来促进销售，没有较高的设备管理水平和良好的设备运行状态作保证，企业要想很好地履行合同是不可思议的，一旦违约将给企业带来不可估量的损失。
3.设备管理是企业提高效率、降低成本的有效途径。人们常说“工欲善其事，必先利其器”,还说“磨刀不误砍柴功”,其实都是想说明一个道理：设备作为重要生产工具，其先进性和良好的运行状态直接决定了生产效率的高低。设备管理不善其效能就不能充分发挥，利用率会降低，维修保养费用会增高。如设备非正常停机造成停产，不但不能发挥出相关优势，还会因其运转费高而变成企业包袱增加企业成本，不利于企业竞争力的发挥。
4.设备管理是企业提高安全生产水平，保障职工身心健康的有效手段。安全，关系到广大职工的身心健康，关系到企业的兴衰成败，关系到千家万户的幸福和社会的长治久安，可以说没有安全企业的一切工作都会毫无意义。生产企业很多安全事故都不同程度跟设备管理相关，特别是特种设备、旋转切削设备、压力容器等更容易产生安全隐患。近年来，国家在安全管理方面的要求越来越严格，处罚力度也越来越大，一旦发生重大设备人身安全事故，企业负责人要承担相应法律责任，企业也可能因此破产倒闭。因此，企业的一切生产经营活动都必须建立在安全的基础之上进行，可以说设备管理很大程度上是企业安全生产的保证。
2.3 全面规范化生产维护--TnPM 理论
2.3.1 从 TPM 到 TnPM
1.TPM 及其特点。设备管理的目的就是要追求设备的高效性、稳定性，要求其维护周期长、运行成本低。为适应现代设备越来越高、精、尖及专业化、大型化、集成化、自动化的特点，日本提出的“全员生产维护”--TPM 算是一种比较成功的模式。它与其他设备管理模式相比较有以下特点：以全员为基础，以全系统为载体，以全效率为目标，追求设备综合效率最大化。目前世界上包括中国在内有很多国家和地区都引入了 TPM 管理思想，全员参与及生产和维护相结合是 TPM的核心思想。
但是，由于 TPM 的操作过程缺乏重点，难以随环境的改变而变通，在我国推行过程中也大多无果而终。并非 TPM 思想不先进，也不是管理方法不科学，其实问题的根源就在于“拿来主义”,吸收、借鉴都没错，但关键是要因地制宜、融会贯通，要有所突破和创新，要解决文化差异、国情不同、风土人情的不同，在此情况下 TnPM 便应运而生。
2.TnPM 的概念与特色。前面介绍过 TnPM 是“全面规范化生产维护”的简称，它比 TPM 更全面、更系统，是以追求设备综合效率和完全有效生产率为目标的设备维修、保养体制。TnPM 首次提出了对人的“规范”,在推行过程中以检维修方案为载体，通过建立有效的考评激励机制，讲究参与对象的全员性和规范性，讲究团队合作和自主管理，提倡合理化建议，强调现场的持续改善，追求人机系统的和谐统一和价值最大化。
2.3.2 TnPM 的整体架构
人作为生产力中最活跃的因素，TnPM 对人和设备管理的规范从以下七个方面加以体现。
1.现场管理规范化。现场管理是企业的“脸面”,但现场管理得好不好在中国目前国情下只有靠规范或制度，TnPM 的难点就在于“全员参与”,但是“全员”并不等于盲从，既要提倡人人参与，又要尊重科学、尊重技术、定好规范、作好流程、搞好培训。规范的原则包括选人、选点、选项、选时、选标、选法、选班、选路等八个方面。选人即选择现场具体人员，做到事事有人管；选点即确定设备关注点；选项是根据选择的“点”确定实施清洁、点检、保养、润滑等项目中的“项”;选时指按一定周期或间隔实施；选标即是确定预期目标；选法指实施工具、方法、材料等；选班是指白班、中班、夜班的工作量安排；选路是指实施顺序或操作路径力求最优。将上述规范制度化形成文件就成了企业的“法”,就成了今后执行的依据。
2.维修管理规范化。主要指维修策略、技术方法及维修工艺的规范。不同类型的设备在企业中扮演的角色不同，其作用和任务也不同，采取的维修策略就很可能不相同。本着简单、经济、科学、实用的原则确定维修策略和方法，既有严谨性，又不失灵活，而且是在规范有序状态下可控的灵活，这样不致于设备维修完了还剩下螺钉未装完的现象。
3.前期管理规范化。主要是指从设备的规划、选型到安装完毕试运行阶段的管理规范，由于设备前期管理费用往往占其全寿命周期费用的 95%11以上，所以无论从其经济价值来说，还是从生产成本来说降低前期费用均有其积极意义。
4.备件管理规范化。备件管理一直是国内企业的薄弱环节，做得好的企业不多，需要纠正的是用计算机管理或是用 ERP 系统管理并不等于备件管理得好。备件结构、库存规模、重要等级分类、定购规律等，这些都是需要人去判断的，是计算机代替不了的，备件管理的规范化、科学化也有利于减轻企业流动资金压力。
5.润滑管理规范化。有研究表明，80%的机械故障是因为欠润滑或磨损引起的，润滑管理的规范就是使用管理的手段，按设备技术要求实现正确润滑和节省用油，提高设备安全运行效率。
6.技术改造规范化。这个规范是基于曾经在全国各地均出现过设备维修过程中发生重大安全事故，所以有关重要、关键、特殊设备在技改或大修时务必要提前制订相应规范并严格遵守。
7.专业管理规范化。所谓的专业化管理，是因为设备的特殊性、专业性较强，加之结构复杂安全要求高，必须要有专业人员进行管理和维护，而且每类设备都要有规范的流程并细化才能确保万无一失。通过建立以上七个方面的规范性文件便形成了 TnPM 的“法律体系”,让设备管理有法可依、有章可循。
2.3.3 TnPM 的四个“全”
TnPM 的四个“全”是 TnPM 体系的核心，指全效率、全系统、全规范、全员。全效率和完全有效生产率是 TnPM 追求的目标，前者指设备本身的综合效率发挥，后者多针对整个生产系统潜能的挖掘；全系统是指由时间、空间以及资源和功能四个方面构成的一个四维系统。时间指从设备的规划到报废的一生，空间指生产现场的整个空间体系，资源是指所有与之相关的资源要素，而功能指全部管理功能。12在这个四维系统中各要素之间相互影响，相互补充。全规范是指以员工行为的规范化为过程。无规矩不成方圆，如日本人安装桌子会特别注重四支腿的高度；德国人换灯泡会先了解各种参数做好准备工作。其实，这些“小事”正反映了员工做事的程度，即我们通常说的做不做得到位的问题，这就要靠规范去引导和约束，在员工行为由制度化到习惯化，再到性格化的过程中，规范起着核心作用，其因果关系如图 2-1 所示：
知识与技能，动机和欲望，以规范为核心有机结合，使人在性格、气质等方面形成“定式”,最终“性格决定命运”.TnPM 以全体员工的参与为基础，设备的维保不仅仅是操作者或维修人员“个人”的事，而是“全员”参加，包含横向所有部门、纵向所有人员、小组自主活动等，这三个方面共同组成了设备维保根基。
2.3.4 TnPM 的五个“六”架构
五个六的架构指 6S 活动、清除 6 源（6H）、六项改善（6I）、六个零目标（6Z）、六大工具运用（6T）这五项，因其每项均由六个小项组成，故称五个“六”架构。
1.6S 活动。指来源于日本的 5S 活动在我国工业安全形势严峻的情况下拓展成了 6S,它包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、安全（Security）、素养（Shitsuke），因这六个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,故简称 6S.整理是将生产现场所有物品按是否必须进行区分，除了必要的外，将其它东西搬离现场，打造清爽愉悦的工作场所；整顿是把经整理留下的必要品按规定位置摆放整齐、标识清楚，使现场看起规矩、用起省时，无过多物资积压；清扫是将现场所有地方清扫干净，特别是卫生死角，以利产品质量的稳定，减少工业伤害；清洁是将前三项坚持下去并制度化，保持现场干净卫生的持续状态；安全指安全第一，预防为主，重视员工安全教育和培训，重视安全环境的塑造和持续改进；素养是 6S 活动的目的和综旨，即让每一位员工都能养成自觉遵守规范，自觉做好工作的习惯，培养良好的团队精神。六个 S 之间的相互关系如图 2-2 所示。
从图 2-2 中可看出，6S 活动以素养为目标，整理区分物品“要”与“不要”;整顿做好标识和定位；清扫使设备和周围环境保持清洁状态；安全消除隐患；清洁就是保持美观整洁，最终形成习惯和好的品格。反过来讲，良好的习惯又会促进前面 5 个 S 的顺利开展。
2.清除六“源”活动。指寻找和解决现场管理中污染源、故障源、浪费源、缺陷源、安全隐患源等六个方面的“源头”（Headstream）（简称 6H）。这是推进现场改善的重要环节之一。其中污染源指灰尘、油污、废料、有毒有害气体等；清扫困难源指空间狭窄部位、污染频繁部位、大型机器高空等；故障源主要指要分清故障产生原因是设备固有故障，还是由于操作不当、维护不当、维修不当而产生；生产现场的浪费源主要有两类，一类是无附加值的浪费，如存货、不合格品、无效劳动、无谓等待、不合理的搬运等；二是设备管理方面的跑、冒、滴、漏等。缺陷源指设备精度下降引起的产品质量缺陷，设备故障或误操作引起的质量缺陷等；安全隐患源指企业危险作业场所，危化品的储存、保管、使用，压力容器、特种设备的管理等。
3.六项改善（即 6 个 Improvement,简称 6I）。主要指效率、质量、成本、环节、隐患、态度等六个方面的改善。
4.六个零目标（即 6 个 Zero,简称 6Z）。是指在质量缺陷、材料库存、安全事故、工作差错、设备故障、生产浪费等六个方面追求“零”目标的活动。
5.六大工具（即 6 个 Tool,简称 6T）。指团队建设、可视化管理、目标管理、教练法则、形象法则、项目管理等六大工具的运用。
五个“六”之间的关系如图 2-3 所示。
从上图可以看出，6S 是整个架构体系的基础，在此基础上清除六源，并且灵活运用六大工具，加强六项改善的管理，最后达到六个方面的“零”目标。
2.3.5 TnPM 的六大支柱TnPM 以五个“六”为基，用“六大支柱”支撑起了整个设备管理体系。如图2-4 所示：
从上图可以看出，TnPM 非常重视员工的自主维护、现场改善、系统规范、解决方案、员工与企业共同成长及考评机制的建立，下面分别简述。
1.小组自主维护与自主管理（Autonomous Maintenance,简称 AM）。员工自主维护通过顺序实施清扫、检查监测、记录分析、维护等四个环节来实现，当超出员工自己维护能力时转入专业维修，由维修人员来实施。
2.双氧现场改善。所谓“双氧”指单点课程（One Point Lesson,简称 OPL）及单点建议（One Point Suggestion,简称 OPS）中两个首字母“O”结合成氧气（O2），意指有氧有活力。其中 OPL 指员工将自己工作中的一些经验、技巧、出错点进行归纳、总结，提炼出素材，经评审后向班组其他同事讲解或在公示栏公示。OPS 类似于合理化建议，包括鼓励员工进行小改小革、发明创造等。双氧活动是现场管理与改善常用工具之一，其题材广泛来源于现场的设备、生产、安全、文明等领域。
3.建立全系统的规范体系。“TnPM”中的字母“n”就是“规范”（Normalized）的简写，是广义的规范，更多的是指操作或工作的流程、方法，是培训的基础和目标，也是提示员工进行检查、监视的可视信息，是指对这些过程的执行进行规范，而不是狭隘的指束缚员工个人行为。这些规范是广大员工集体智慧的结晶，是对技巧、经验的总结，是产品质量的保证，也是员工安全的保障，它最终保证了生产体系的优化。
4.系统解决方案。主要指策略（Strategy）、现场（On-site）、组织（Organizing）、规范（Normalizing）这四个方面，简称“SOON 流程”.它是一套设备预防维修体系，主要做法是根据不同设备情况选择不同的维修策略，并通过点巡检或专业监测工具收集设备信息，从而组织相应的维修活动，最后对该活动进行规范化管理和科学评价。
5.员工企业共成长的 FROG 体系（Future Re-boosting Operators ' Growth,简称 FROG）。任何企业与员工的关系，都不是单一的雇佣或依附关系，而是相辅相成、相生相克的关系，员工促进企业发展，企业帮助员工成长。TnPM 将“以人为本”的观念在这里展现得生动而又形象。
6.评价与激励。任何措施如无考核其效果都将会大打折扣，管理大师泰勒曾说：“无法度量的企业是不能进步的”.评估与激励同前面五个方面共同组成了 TnPM管理体系的六大支柱。
