5.4 以 TnPM 现场四要素为出发点，提高现场管理水平
要搞好设备管理，首先必须搞好生产现场的管理。生产现场作为企业生产活动的载体，除了扮演产品的制造角色外，也可集中体现员工精神风貌和道德作风，现场管理水平的高低与产品质量和企业效益密切相关，从 T 公司来说，要提高现场管理水平，就必须以 TnPM 现场四要素（6S、六源、可视化、定置化）为出发点。
5.4.1 以 6S 为切入点，加强现场管理
生产现场的管理在于人和环境的规范、协调、和谐一致，要做到这些首先就要开展 6S,它增加了对安全的重视，是对 5S 的扩展和延伸。
T 公司要开展好 6S 活动，应该重视以下问题：一是 6S 的推进是全岗位、全员性的，不能认为只是车间一线员工的事；二是管理者的重视，走出管理层不如基层、办公室不如生产一线做得好的怪圈；三是“表里如一”,即现场表面上和工具柜等里面都要做好；四是应多指导、帮助现场进行改善而非一味的指责；五是不能简单地把 6S 演化成卫生大扫除，不仅要重视现场“硬件”的规范，更要重视文件资料、流程等“软件”的制定和执行。下图 5-5 是笔者为 T 公司设计的 6S 实施流程和步骤。
开展 6S 活动较容易、直观，可立竿见影，也能营造全员共同参与的氛围，但是，最后失败的原因往往也是因为它太容易，所以很难长期坚持。尽管如此，6S活动仍然是 TnPM 推崇的改善设备管理现场的入门券。
5.4.2 开展发现和清除“六源”活动
随着 6S 活动的持续开展，如何寻找和消除活动中发现的现场管理差的源头就成了下一步需解决的问题。TnPM 倡导的发现和清除六源活动便顺势展开。
首先，要发现“六源”:（1）污染源。T 公司污染源主要来源于产品加工过程中的铁屑、灰尘、油污、碳粉、焊接烟气等。污染源看似“小事”,但日积月累会导致设备磨损加剧，管路、油路的堵塞，润滑不良等。（2）清扫困难源。如立车工作台内侧空间狭小不易清扫，喷砂电机污染频繁无法随时清扫，加工中心、大刨床、行车等顶部属高空作业，清扫时具有一定危险性。（3）故障源。T 公司设备故障源主要是操作、维护和维修保养不当产生的。（4）浪费源。生产现场的浪费源主要有两类，一类是无附加值的浪费，如存货、不合格品、无效劳动、无谓等待、不合理的搬运等；二是管理方面导致的浪费。（5）缺陷源。由于设备精度下降、设备故障、误操作等引起的质量缺陷。（6）安全隐患源。如压缩空气设施、行车、液氧装置、氨气设施、锅炉导热油管道的安全隐患等。
其次，要清除发现的“六源”.按 PDCA 循环可设计如下图 5-6 所示流程：按发现问题、分析问题、解决问题、效果评估的顺序建立流程后，可通过以下“两表”进行具体操作。一是表 5-3 所示“六源”问题发现立项审批表：要按表中要求介绍清楚“5W1H”的详细情况。所谓“5W1H”是指上表中六源问题的六个方面。它们是指发现人员（Who）、时间（When）、地点（Where）、内容（What）、原因（Why）、措施（How），这六个方面英文首字母就组成了“5W1H”. 审批后可由事业部责成执行部门在规定期限内执行，执行的效果则通过“六源”问题解决评价表 5-4 进行评价。六源问题解决评价表是评判相关部门和人员执行力的有效工具，也是企业实施考核，实行绩效管理的重要依据。
5.4.3 开展可视化定置管理
通常将可视化管理称为目视管理，它以企业内一切看得见摸得着的物品为对象，以定位、画线、挂牌、图示等视觉手段在现场管理中更能让员工印象深刻、易于接受，使人思想和行为意识产生改变，从而达到企业管理目标。而可视化定置就是以可视化为基，通过科学分析将需要的物品放在规定位置，使其存放合理、取用方便，使生产达到安全文明、优质高效的目的。
首先，明确目的。发挥视觉信号直观、形象的显示特长，将设备维修现场管理流程、工艺流程、操作规程、环保要求、维护保养程序、安全通道、警示标识及工具、器具、夹具、物品摆放等进行可视化定置管理，使进入现场的所有人员一看便知，从感官上便能区分出异常情况，从而促进安全生产，提高工作效率。
其次，要求要严，方式要活。也就是施行的要求必须严格，实施方式可结合实际情况灵活多样。全公司应标准统一、立题鲜明、标识简约；视觉效果上应图解优先、讲究实用；执行上应全员参与、执行严格。建议公司仍以 TnPM 推进委员会为可视化推进组织，以事业部为单位在各行政区域及其维修现场以项目管理的方式分阶段实施。具体操作上要先确定管理目标，加强宣传让所有员工都知道可视化的目的和意义；然后成立机构、制定标准、编制计划让可视化工作有规矩、有组织、有流程；建议以项目管理方式确定开展方法，可先行试点，成功一处推广一处，在实施过程中要特别注意反复和反弹。推进流程如图 5-7 所示：
上图表明，确定目标和成立相关组织机构是实施可视化管理的首要前提，制定统一标准和周详的计划是可视化成功实施的基础，确定项目和方法是实施可视化的基本要求和能否成功的保障。
最后，要弄清可视化定置管理对象。从企业整体来说，不外乎对人、事、物的管理，也可以说构成企业的全部要素都是可视化定置管理的对象（图 5-8）。
图中表明人员的衣着、出勤率、行为、品德、心情、表现等，凡是跟人有关的都可作为对“人”的可视定置对象；同样道理，凡是与事有关的，诸如规范、流程、标准、方法；与物有关的设备、场所、物料等等均是可视定置管理对象。T公司可视化定置管理主要种类和具体内容见表 5-5:
5.5 建立有效的 TnPM 员工绩效考评与激励机制
绩效考评是指组织为了验证部门或个人是否达到组织期望目标，采用一定的评价方法或标准，对其执行程度和执行效果进行的综合评价；而激励机制指组织运用一定方法与手段，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，通常包括物质的、经济的、精神的、地位的、荣誉的各种激励。TnPM 的推进过程中要随时进行阶段性总结、分析与评价，设备管理的改善程度，各种维修方式和管理手段的效果验证都需要进行评价与借鉴，做得好的进行激励与推广，做得不好的也要吸取教训，避免重走弯路，因此，建立有效的绩效考评与激励机制是十分必要的。
5.5.1 建立绩效评估体系
考评机制的建立应始终围绕 T 公司生产经营展开，以促进企业加强设备管理，提高经济效益为最终目的。各级 TnPM 推进委员会要密切配合人力资源部，按照公开、透明、合理、公平的原则，有效区分不同层次、不同工种、不同岗位人员的激励手段。改革现有考评机制，建立以 TnPM 为基的员工成长评价体系，消除事实上存在的“吃大锅饭”现象。考评既是对工作的总结和回顾，也是员工互相学习，取长补短的交流平台，按 TnPM 的简约原则，以每季度进行一次为宜。评估前要成立有关机构和组织，培训有关考评人员，通过企业内外客户、员工个人的满意度，针对指标体系、组织架构、方法流程和争议解决等方面展开，整体架构如图 5-9 所示：
考评系统架构建立后，绩效评估便进入可操作化流程，建议 T 公司实际操作过程中应以正激励为主，多鼓励员工，多关心员工思想情绪，扬长避短，用人所长，将以人为本思想真正落实在实际工作和生活中。
5.5.2 考评与激励的实施
首先，加强员工培训。培训是对员工的最好奖励，设备管理不是简单的一套制度、一种理念就能解决的，就 T 公司当前存在的问题来说，既要加强对设备管理部门、车间管理人员就设备管理制度和流程的培训，也要加强一线员工对设备操作、日常维保的培训，具体实施过程中可不拘形式，寓教于乐，如让员工互相讲解和分享经验、加工技巧、易出错点等。
其次，及时兑现奖惩。奖励不仅仅是金钱和物质方面，也要注重精神激励，分析员工心理，员工看重的不只是奖励的大小，而是奖励的及时性、公平性、满足感，将几种激励手段综合运用，尽最大化发挥激励的正能量。
第三，针对维修人员制定更加细化的个人绩效考核办法，杜绝小范围“大锅饭”现象；对现有工资系数进行改革，加强动态管理，考评时需人力资源等相关部门的参与，加入 TnPM 规定的质量、成本、产量、设备运行效率、安全、环保等相关因素进行综合评估，建议公司每半年调整一次。
最后，让员工与企业一同成长，实现人机系统最大价值。建议 T 公司针对不同层级制定员工个人成长计划，让员工体会到公司不仅仅是为企业自身的发展而存在，员工促进企业发展，企业帮助员工成长，使 T 公司门前“没有任何借口”的文化理念真正植入员工心中，实现人机系统和谐统一的最大价值！
