第2章危机管理相关理论
2.1危机的概述
2.1.1危机的概念及特征
望文生义，危机里有危有机，危即危险，绝不能松懈对待，轻则元气大伤，重则致命；机即机遇，孕育在危险之中，能够做到化危为机，是应对危险的最佳处理方案和做法。危机可以指一个危急关头，一个艰难的时刻或一个可能的打击。其源于三国魏吕安《与稽茂齐书》“常恐风波潜骇，危机密发”,《文选陆机》“众心日哆，危机将发，而方堰仰瞪晒，谓足以夸世”,唐刘言史《观绳伎》诗也有记载“危机险势无不有，倒挂纤腰学垂柳”.
以凯普兰、赫尔曼、巴顿为首的学者专家指出，结合自身实际理解全面地界定了危机的定义。凯普兰是第一个全面地提出危机定义的学者。他指出，每个人都在最大程度保持稳定的心态，保持与环境的平衡。当重大问题或变化使个人感到难以解决的时候，平衡就会被打破，心灵深处的紧张不断积累，不知道该做什么，甚至思维和行为的紊乱，那就是陷入不平衡，这是危机。总之，危机意味着稳定的破坏。凯普兰也认为危机是一个机会，因为个人成功驾驭危机情景，就能够不断总结经验，不断发展壮大，从而可以面对接受更大的挑战。
赫尔曼指出，危机指的是决策者的根本目标受到威肋、的环境，决策的反应时间是有限的，超出了决策者的期望。巴顿认为，危机是一个不确定的重大事件，可能会对机构集体、工作人员、产品质量、售后服务、资产和形象造成严重损害[[35].里宾杰认为，企业危机是威胁组织未来盈利能力，成长和生存的隐患或风险事件[54]
危机有以下几个特征：
（1）突发不确定性。中国有句俗语：“千里之行，始于足下；千里堤坝，溃于蚁穴”,堤防坚不可摧，可日积月累却被蚂蚁摧毁。危机的根源在于人们疏忽了一些习以为常、视而不见的小问题，等到累积到质变突然爆发就会出乎意料，危机爆发的时间、发展态势和影响程度都是难以预计的，并令人不知所措。一般事件发生前的迹象是不可见的，不可预测的。从逻辑上讲，危机是紧急事件，但紧急事件并不总是导致危机。成功预防危机不会出现问题，但不可预见的和被忽视的事件可以被认为是真正的危机。
（2）紧急性。一旦有危险发生，破坏性的负能量就会快速释放出来，并迅速蔓延。假如难以及时控制，危机可能会越发严重或给企业造成更大的损失。当危机爆发时，要求危机管理者必须做出快速且有效的应对方案，在有限的时间里，从危机中获取有效的有价值的危机爆发的真正原因，分析原因并做出正确有效的措施，防止危机进一步扩散或影响整体。例如“康泰克一PPA”事件，因为国家药品监督管理局出台新规定，禁止销售含有PPA成分的药品，使中美史克康泰克瞬间便在药品市场上消失了，给予了生产厂家一个致命性的打击。由此可以看出，如果企业不及时采取有效的措施应对危机，那么企业可能会受到致命的损失。
（3）积累和传播性。危机往往是意外的或不确定的因素的出现与发酵，实质上是一个渐进的积累过程，只有在有效的预防或早期控制下，才能及时避免危机的出现和发生。危机爆发后，往往会扩散传导整个行业到乃至其它地方。比如“三鹿奶粉”就是一个举国震惊的惊天大案，由于未能控制，先波及到一些国产品牌，再传染到雀巢等国际品牌，受害人数不断增加，影响范围不断扩大，以致波及到整个中国奶粉行业，给行业带来信用危机。当今的时代是信息爆炸的时代，信息传播迅速，危机信息发展比危机本身要快得多。危机己经成为媒体关注的焦点。除了注重危机本身的发展外，更多的关注危机是否得到妥善的处理，否则危机还会不断发酵升级而进一步扩散开来[fill
（4）危害性。无论什么性质或规模的危机，都必然不同程度地会造成破坏、混乱或恐慌，而且由于决策反应的时间以及信息有限，往往会导致决策判断失误，从而带来无法估量的损失。危机越严重，破坏性和危害性越大，损失最严重。危机往往产生连锁反应，引发了一系列的社会不良事件发生，事件传播会带来难以估量的损失，还会扰乱企业运作经营和管理的良好局面，导致良性循环的基础受到损失，它会损害声誉或品牌，严重制约企业的发展和壮大。例如，“国内保健品龙头的三株集团”因一个老人喝了三株口服液致死事件，80亿元资产的大企业迅速跌落谷底而倒闭破产。
（5）信息资源紧缺性。危机的突发不确定性和紧迫性，使决策者必须快速做出决策，在有限的时间内混乱或惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈或思路紊乱现象，决策者难以在众多的信息中发现有效准确的信息。
（6）必然性。危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。企业通过采取有效机制或措施可以做好防范、控制或消除风险或危机工作。在当前复杂经营环境下，企业周围都是暗流涌动，潜藏着各式各样、危害程度不同的风险因子，稍有不慎就会导致危机发生，无法完全避免隐患因子或危机的出现。在企业的经营与发展过程中，遇到挫折和危机是正常和难免的，因此危机有其必然发生的可能。
（7）双面性。顾名思义，危机是危险和机遇并存的，发生危机不一定都是坏事，往往在危险的背后潜藏着机遇，机遇与危机两者是相互依存的。危机对于善于把握机会的决策者也可能是反击的机会，若一旦处理不好，企业可能会遭受严重的损失，甚至是灭顶之灾。
现代社会是一个多元化的社会，竞争日益激烈，经济环境复杂多变，企业危机四伏。政策和经济环境的变化，市场信息的不对称，生产经营管理的疏漏，竞争对手的冲击以及各种自然灾害和事故等诸多风险因素的存在随时可能给企业带入无法预知的困境或陷阱，甚至是碎不及防的沉重打击。近年来大家可以听到或看见国内的有些知名企业因应对危机处置不当而迅速走向衰亡的事例，如三株集团发生的“常德官司”、南京冠生园“陈年旧馅”事件、巨能公司过氧化氢指标事件等，这些事件发生后，企业就垮了或破产了，这样的结局令人扼腕叹惜，令人深长思之。在风云变幻的经营环境中，企业的危机随时都有可能出现，制约企业的发展，企业的经营管理者应树立强烈危机意识，掌握危机管理的概念及相关理论等内容，理论联系实际，灵活运用到日常的职责和行动中去，才能在面临危机时，从容应对，化解危机[21-34]
2.1.2危机的类型
不同类型的危机在方法上要进行不同的处理。面对危机，第一步要知道危机的种类，可以有的放矢的应对。企业组织的危机主要来自两个方面，内部环境产生的危机和外部环境产生的危机。内部环境危机和外部环境危机的内容中，前者主要包括制度危机、信誉危机、决策危机、经营管理危机、财务危机、人才危机等。后者则涉及媒体危机、竞争危机、灾害危机等。制度危机是指因机制不够健全、完善或符合实际而引发的危机；信誉危机是指合同的内容没有按照约定完成，对客户的承诺也没有做到等问题，导致很多相关的纠纷，对合作伙伴和消费者造成重大损失，使企业的信誉度、信任度等缺失而引发的危机；决策危机是企业领导者决策失误而造成的危机，企业没有随着环境的变化，相应地作出企业发展战略的调整或改变，而让企业经营陷入困境。例如“巨人集团”涉足房地产项目，建造巨人大厦决策失误，没能及时调整而给企业带来了灾难；经营管理危机，它是企业经营管理不善而导致的危机，经营活动中出现的问题造成主要财务指标急剧下降，而使企业经营难以继续下去；财务危机是企业投资决策失误、资金周转不畅等因素使企业资金链断裂，难以使企业正常运转或导致企业瘫痪的危机；人才危机是指人员或人才严重流失及不稳定等所带来的危机，比如企业关键核心技术员工离职，其岗位没能及时寻找到合适的人选进行补位等情况；竞争危机是指因为利益关系的相互冲突导致在竞争中存在不确定性而产生的危机；灾难危机是指企业无法意料、人力无法抵抗的强制力量而造成巨大破坏和损失的危机；媒介危机是指由于客观事物、环境的变化及人员主观立场的不同而出现报道不实现象所引发的危机，其具体表现为：一种是媒体对企业的报道不全面准确或失实；二是曲解事实；三是报道失误[f8l在外部环境下寻找商机的企业发展将面临诸多危机。在需要发展的实践中，如果危机意识不够，就很有可能丧失发展机遇。为应对企业外部危机，从发展战略的角度深入了解整体经营环境，科学合理地制定经营计划，合理规避企业发展风险业务。相对于企业的外部危机，内部危机管理更加关键和重要，内部管理者要保持冷静客观的态度，对制度管理、财务管理和经营管理等进行全面的综合研究，解决症结，调整战略布局，避免风险发生。当今时代市场竞争越来越激烈，企业在发展过程中应制定好未来的发展战略，怎样更好地抓机遇并规避风险是内部管理的重中之重[[39-48]
2.1.3危机处理的原则
古往今来，我们知晓有常胜将军，没有永胜将军。商场亦如此，有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机和商海沉浮都是经常发生的事，关键在于正确应对。危机处理需要遵守的原则或准则主要有以下几条：
（1）及时信息处理原则。危机是一个信息传播的周期过程。如果企业并没有占得先机发现事实真相，正常的通信渠道被堵塞及正确有效的消息难以散播出去，这将导致危机的“真空”出现，进而形成颠倒是非的错误信息而迅速蔓延，混淆大众的视听和舆论导向，就算是事件调查的结论还不能确定，我们也应该及时发布消息，宣布了事件的最新进展。红牛集团出现的红牛进口假冒事件处理过程中，决策者清醒应对，快速出击，第一时间发布辟谣消息，尽量减少危机的负面影响，较好地应对品牌和产品之间关系的危机局面，它反映了企业的危机管理处于一个较为良好的状态。
（2）坚持社会责任原则。在应对危机时，利益和情感是社会的热点和议论的焦点。企业要主动承担责任，避免责任的推卸，倾向于对公众的感受处理和应对。把社会公众利益放在第一位，大众的利益是企业的责任，企业不仅要虚心接受批评，还要积极处理并消除不良影响，重新获得大众的信任和支持。
（3）诚恳沟通的原则。真诚沟通要做到“三诚”,即诚实、诚恳、诚意。危机出现的组织应高度重视的相关信息的沟通，积极沟通并协调解决事宜，诚实、诚恳内部形象的建立以及组织外部的正确舆论导向，体现企业有效的危机公关，做好信息的传播和发布，妥善处理危机，以达到保持和重建号召力和影响力的目的。
（4）系统运行准则。危机是一种较复杂的突发状况，一般会有很多原因导致危机，我们应该尽量运用各种资源和力量来讨论对策。例如，己经发生危机的企业组织，决策层参与企业的处理和应对，有利于及时做出正确的处理方案和意见；公共关系专业人员参与可负责解决公共问题；生产和质量控制人员可以很容易地了解生产过程的症结和不足；销售人员能更好地了解销售流程中易出现的问题；法律顾问熟悉企业日常运营过程中可能出现的法律问题；客服人员在沟通、接受消费者投诉及树立形象中发挥着重要作用等，如此系统性地汇集多方力量亦可及时查明真相，找出应对危机的方法。
（5）第三方权威机构认证原则。危机一旦出现，很多企业的做法太过单一和不足，只能通过媒体发布信息是远远不够的，谈论自己是受害者或推卸责任的行为更会引起大众的反感和不满，要想处理这样的危机是难上加难，公众，消费者和媒介难以认同，只能徒增厌恶情绪。在这个时候，我们需要的第三方专家，主管部门的帮助和一些行业组织的支持，以澄清客观事实，从而使危机得到控制和缓解，帮助其恢复提高自己不能掌握的局面和现状。在高露洁致癌牙膏的危机处理情况下，该公司利用第三方的公信力，让很多的预防医学协会证实很多让人信服的独立机构的第三方认证，并借助收集研究人员、专家、政府机构、媒体和谈论会等形式的内容，最后让危机得到了妥善的解决，重新回到公众视野，回归市场赢得顾客青睐。
2.1.4危机的生命周期理论
危机是一种打破平衡和造成混乱状态的特殊情况。危机管理者需要有效地管理危机，了解其运行周期。危机的形成过程及发展可分为以下几个阶段：
（1）危机形成期。这是形成的重要阶段，其不是由一个行为或因素引起的，而是繁杂的因素纠结综合在一起而形成的，往往是日常中的一些微小隐蔽因子累积后引起危机小的因素出现和产生。危机的第一个症状表明危机的形成，直到危机开始之前的损失。在危机初期，有一些小的危机可以与企业无关，其与企业联系可能不大，企业不受影响。决策层通常不关注这些小的发现或风险因素。在危机因子不断累积后，之前很难找到或者不重视风险因素经过不断发酵，逐渐演变为企业的危机。
（2）危机的持续期。这个阶段是危机的中间阶段。危机将很快给企业带来损失，这些危机常常导致其他危机。新出现的危机与旧的危机将循环往复，形成恶性循环，企业难逃厄运漩涡。危机的爆发持续期具有以下几个特点：一是媒体的报道会不断扩大其社会影响；二是若未及时对外发布消息，出现的社会舆论谣言可能会对企业很不利；三是由于企业受到各种影响，将会导致企业利润下降，信誉受损，难以经受住市场的考验和检验。
（3）危机消退期。这个阶段是到谷底以后的恢复时期，好好把握这段时期，企业状况出现好转，业绩回升或员工士气得以恢复，企业生产经营也逐步恢复正常。在危机消退期，企业若处理危机得当，抓住了机遇，生产和销售甚至可能超过危机之前而得到新的飞跃，声誉和知名度可能较危机前得以提升
