第六章 FD 物产集团发展战略的实施
FD 物产集团为了实现上述总体战略规划，必须在业务和职能方面落实相应的战略举措。
第一节 管理创新打造大宗商品产业链经营业务模式
一、 产业链延伸
FD 物产集团在保持现有大宗商品套利业务的优势基础上，择机进行上游资源的投资，并强化网络渠道，进一步接近市场终端，充分发挥大宗商品的金融属性。
目前，FD 物产集团大宗商品交易主要品种的情况如下表所示：
依据上述分析，FD 物产集团应继续巩固在铜、橡胶、白糖方面的优势，同时大力拓展农产品、铅锌与石化产品等品种，积极进行产业链条延伸，上控资源，下控渠道。具体举措如下：
（一）以农产品、天然橡胶、白糖为试点，采取控股、参股等多种手段，积极向上游种植环节的拓展，掌控上游农产品资源，搭建资源网络，更加有效的提升期货和现货的对接能力，增强 FD 物产集团在开展大宗商品贸易业务方面的整体抗风险能力。在业务模式运作成熟时，逐步拓展矿产和能源领域，但考虑到政策风险及业务的复杂性，对于这类大宗商品领域的拓展，以参股优势企业的方式为主。
（二）以方兴化工为基础，开展苯乙烯采购、聚苯乙烯销售、生产等业务，并实现与 FD 物产集团化工业务部的高效整合，拓展化工领域的大宗商品贸易业务，从而打造以化工贸易为核心的技、工、贸一体化发展模式，打造福建化工类大宗商品业务板块。
（三）以现有渠道网络优势作为谈判基础，与嘉能可、必和必拓、江铜集团、中粮集团等大型集团形成战略合作伙伴关系。
（四）进一步接近终端市场，继续发掘下游客户资源，树立客户忠诚度，形成市场影响力。
二、 搭建大宗商品配套物流体系
通过搭建大宗商品配套物流体系，除了能够支持 FD 物产集团的大宗商品贸易业务以外，还能够获得额外的增值收益。具体举措如下：
（一）构建满足产业链发展的自主仓库等基础设施，构建仓储大本营，为业务产品配送提供支持，在此基础上争取期货交易交割仓库的资质，获取仓储环节的高额附加值。
（二）对 FD 物产集团的下属的两个港口项目--方通港口、苏高新港，进行业务整合和规划，有效的纳入到大宗商品配套的物流体系。
（三）利用行业优势地位，与物流企业签署长期优惠合作协议，选择具有最佳配送能力的第三方物流提供配送服务，确保装运、运输、卸载的及时与准确。
三、 提供其他增值服务
在未来 FD 物产集团可以参照标杆企业来宝集团模式，在大宗商品交易信息服务、贸易融资与保险等方面提供增值服务。具体举措如下：
（一）搭建网络平台，通过网络进行全球范围内更大规模及更有效的大宗商品采购，提供实时的贸易商品价格信息。
（二）部署实物和金融商品贸易风险管理解决方案，管理多种商品的全球实物和金融贸易及物流服务，控制运营风险。
（三）利用在大宗商品贸易领域的优势，组建特定品种的大宗商品交易所，获取相应的服务收益。
（四）为客户设计贸易融资方案，既促进贸易，又获得了融资和保险的服务收入。
四、 FD 物产集团未来的大宗商品产业链规划通过实施上述战略举措，未来 FD 物产集团将形成下图所示大宗商品产业链经营模式。
第二节 国际化经营
FD 物产集团实施国际化经营战略采取分三步走的策略。第一步，在维持现有的香港转口贸易平台的基础上，根据业务需要，在新加坡、香港等地，新设子公司，开展大宗商品贸易业务，一方面享受当地税收优惠的政策，获得转口或离岸贸易所带来的收益，另一方作为开展国际大宗商品贸易业务的窗口和桥头堡，实现国际化业务的突破。第二步，通过在全球范围内进行投资，实施产业链经营的策略，逐步掌控上游资源或流通渠道，实现大宗商品资源的全球配置。实现这一步的主要途径是通过控股或参股大宗商品原产地的资源类或流通类企业。例如目前 FD 物产集团正在积极探索在东南亚地区租赁仓库、投资天然橡胶园，以拓展海外业务。第三步，构建全球交易网络，真正成为全球大宗商品贸易商。
第三节 股权改制
根据前面章节的分析，目前 FD 物产集团针对核心人才的激励力度不足，而 FD 物产集团的经营模式决定了业务操作对核心业务人员的依赖程度较高，随着业务规模的不断扩大，业务发展与现有员工激励机制不匹配的问题日益突出，这一点可能影响 FD 物产集团的持续稳定发展，因此有必要采用更富竞争力的激励方式，提高员工积极性，以确保核心业务人员的稳定。从这个意义上来看，实施股权改制，是 FD 物产集团的重大战略举措之一。
FD 物产集团股权改制方案应以有利于公司发展为最终目的，综合考虑各方为了实施更有竞争力的人才激励政策，维护 FD 物产集团的核心竞争力，建议激励对象为 FD 物产集团管理层及核心业务/职能骨干；持股标准充分考虑FD 物产集团的现状，力求公正与公平，具体包括：（一）综合评价、重点突出，（二）业绩优先、兼顾岗位，（三）平衡效率与公平，（四）充分考虑职务等级与历史贡献度。
综合上述考虑因素，设计了二种备选的股权激励方式：
模式 1:由激励对象的持股平台公司（以下简称"持股平台公司"）持有 FD物产集团一定比例的股权，相应的股权收益由激励对象享有。
模式 2:由 FD 集团与激励对象共同出资设立新业务公司（以下简称"新业务公司"），剥离 FD 物产集团部分业务品种，将其注入新业务公司，FD 集团贸易业务由业务品种剥离后的 FD 物产集团承担。
对两种模式进行优劣势分析：在优劣分析的基础上，通过综合评分，模式 1 得分较高，建议采纳为 FD物产集团的股权改制模式。
第四节 建立完善的风险控制体系
一、 制定系统的风险管理体系
从制度规范上，参考 COSO 风险管理体系标准，从控制环境、风险评估、信息沟通、控制活动与监督五方面着手，结合实际情况，建立适应 FD 物产集团自身情况的规范风险管理体系。重点关注如下方面：
（一）资金管理：包括但不限于资金/开证额度分配管理、资金计划管理等。
（二）信用管理：完善相应的信用体系；制定信用管理制度；研究客户信用评级标准；对客户信用展开评级，对不同级别客户制定不同信用政策与控制措施；加强客户信息搜集和资信调查的力度，建立、完善客户资信档案与数据库，对客户生产经营及履约状况进行跟踪管理。
（三）业务头寸管理：依据实际业务操作，完善头寸管理制度，进一步明确头寸匹配的合理范围以及投机头寸的计算方法，加强职能部门对头寸管理的监管的职能，建立头寸匹配、投机头寸数量等情况的定期报送机制。
二、 优化风险控制组织架构
在现有组织架构的基础之上，成立风险管理委员会，以 FD 物产集团主要领导为核心，吸收业务部门、职能部门等相关人员，关注各类风险，及时制定应对措施。
三、 建立基于信息系统的风险监控机制
在 FD 物产集团实施信息系统的过程中，关注内部信息流进行整合。将风险控制、资金运作状况、物流实时信息系统进行集成，将客户的信息及时完整的呈现。同时建立了完善的公司内部监控体制，保证各子公司的协同效应及内部风险控制。
四、 强化员工风险防范意识
针对运营中的各类潜在风险，适时组织员工进行相应的培训、研讨，使员工从思想树立相应的风险防范意识，化员工被动执行制度为主动防控风险。
第五节 资本运作
目前集团授信额度为 57 亿元，考虑 FD 物产集团未来的经营目标，2018年预计需要资金额度约为 100 亿元。具体每年配比的额度如下图：
对于需增加的资金，FD 物产集团除了进一步拓展银行融资渠道以外，还应该通过积极的资本运作来解决，具体可以考虑上市、引入战略投资者以及设立大宗商品套利基金三种形式。
