第四节 职能完善措施
一、 市场营销完善措施
重点使用和完善"0 元购"活动方式。"0 元购"是苏宁的一个品牌营销活动，即以 0 元的价格购买商品。0 元购是一种以预充值、等值返券、分期返现金等多种形式实现的一种所谓的 0 元购买商品。从 2011 年苏宁易购图书频道上线起，从单品"0 元购",发展到后来全品类"超级 0 元购",再到线上线下双线"超级 0 元购",,成为苏宁线上线下品牌营销活动"大杀器".现在顾客只要看到"0元购",就会联想到苏宁易购。苏宁云商迄今为止进行了大型超级"0 元购"活动 11 次，其中单品类"0 元购"100 多次。
"抓大放小"进行门店结构调整。大力建设综合功能强的超级店和地区旗舰店，关闭一般性门店。随着超级店和地区旗舰店规模的不断扩大，苏宁社区店等规模较小的门店要逐渐关停，或者转型为苏宁便利，致力于生活百货的零售。超级店可以发展成苏宁强大零售组织肌体的脏器，地区旗舰店可以发展成四通八达的血管，苏宁便利则是无孔不入的毛细血管、并可以起到品牌延展的作用。随着县域（县级市）经济的发展，县城逐渐成为农村零售市场的中心。
苏宁地区旗舰店的发展方向之一是在稳定二三线中等城市市场的基础上，将销售渠道逐步下沉至消费能力强、人口较多的县城。当县城的苏宁地区旗舰店以及苏宁便利布局完成以后，实际上也就是为苏宁易购这个线上平台的发展积累下了更好的线下基础。苏宁易购通过分布广泛的线下门店的支持，更容易带火线上的销售。届时，每一个苏宁地区旗舰店或是苏宁便利店都是一个苏宁易购的展示和配送中心，可以让社区居民和县城以下的小城市居民、农村居民共享电商的发展，而苏宁则在城镇化的过程中收获先发优势。
大力建设开放平台。在互联网领域，商品无限丰富、无限延伸，顾客无论何时、身处何地、有何种需求都可以得到个性化的满足，面对数百万的商品，单靠企业的一己之力无法满足消费者的个性化需求。苏宁做互联网，就是要用开放分享的思想重塑价值链。要学习天猫经验，通过开放平台招商，但先期要对商户实行免费的平台入驻、免费经营。开放平台的商户可以入驻苏宁广场和苏宁生活广场进行品牌展示，也可以选择部分商品进入门店进行实物展示，或者通过视频、二维码、电子货架等形式实现虚拟展示，让消费者零距离体验平台商户的商品。苏宁门店为开放平台的用户提供门店自提、门店配送、门店鉴定、门店支付等本地化服务。
对全社会开放企业能力与资源。利用遍布全国 300 多个城市的 1600 多家实体门店资源、通达全国 2000 多个区市县的物流服务网络资源、丰富的供应链管理经验和零售运营经验，向社会提供全方位的服务。苏宁自建物流要转型为第三方开放物流，在物流业成为整个国家的新兴产业的时候，这是企业的一个新的利润增点。苏宁所有的超级店和地区旗舰店都要进行对外招商，扩大场地的利用率，丰富产品的种类。苏宁易购的网络平台也要招纳更多的厂商入驻。从零售业本质看，此种商业模式既是全开放式的，也是集纳式的，是一种可持续的发展模式。相比传统电商的价格战、传统商家的场地站，企业综合资源的开放、扩容对提高整个商业流通领域的效率来说有着更好的促进作用。这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售业的发展趋势。
二、 组织及人力资源完善措施
云商模式的建立必然要伴随着组织及人力资源建设的调整。"云"概念在企业组织方面应强调的是苏宁内部组织的组织体系大融合--基于一套供应链的营销体系和统一的财务业务管理系统，以大区为单位，从面对顾客的前端产品展示到后台的管理系统，真正实现所谓线上线下两大渠道的虚实结合。为了配合这一套"平台共享+垂直协同共享业务逻辑，苏宁是实现组织结构的再造和人才的更新。
在组织机构方面，应将原有的连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部三大总部，按照专业、垂直、开放、融合、扁平、自主的原则改制成为三大经营事业集群，经营事业集群之下可以再设立事业部。经营事业集群之间实行严格的独立核算。在区域结构上，在企业亏损的情况下要进行精简，把"大区-子公司-营运部"三级架构缩减为"大区-城市公司"的两级管理，进一步扁平化垂直管理，强化以大区为单位，来针对全品类、全客群、全平台实施统筹规划运营。
随着组织机构的变化，要加快推进人才调整和人资资源更新。首先，大力启用中层干部。2013 年以来的转型证明，企业高层管理人员的管理思想僵化与过度超前并存，只有加入新的血液才能够才能够推进公司的经营变革。苏宁总裁办成员要进一步扩充，线上电子商务平台运营平台负责人、线下连锁店平台运营平台负责人都可以晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点大区的负责人，虚拟运营、快递等新业务模块负责人要进入公司整体管理决策层。其次，充实、调整一线人员，围绕电子商务运营、信息技术开发、商业广场经营以及新品类经营四大方面，从社会上招聘专业成熟型人才，并通过校园招聘做好人才储备。再次，加快推进人才互联网化。虽然自 2013 年 10 月至 2014年 1 月，苏宁先后收购了 PPTV 和满座网，PPTV 公司原 CEO 陶闯、创始人姚欣、原满座网 CEO 冯晓海、麦考林 CTO 张研都已经加入苏宁，但是苏宁的电子商务团队尚不成熟，要加快互联网人才的引进、加快企业人才的互联化，让新的互联网技术、人才、模式和理念，融合到苏宁的业务当中。
三、 融资投资完善措施
企业的发展离不开资金，进入新世纪以来，苏宁先后四次发行股票获得了企业宝贵的发展资金。分别是 2006 年非公开发行 2500 万股募集 12 亿元，2007年发行股票募资 24 亿元，2009 年发行股票募资 28 亿元。2011 年以非公开发行股票形式募集 55 亿元，超过公司上年 40 亿元的净利润总额。随着苏宁利润的下滑、甚至是亏损，企业的融资会越来越困难。但同时企业进行产品转型和商业模式转型需要的资金又非常巨大。光靠企业的信誉发行股票以及财产抵押难以筹集到企业发展所需要的足够资金，苏宁要进行多元化的融资。苏宁要加快申请、设立民营苏宁银行的步伐，依靠自有银行实现一定的融资。加快建设此前苏宁已成立的小贷公司，向供应商开放苏宁融资服务，面向消费者提供消费信贷服务、余额宝理财服务。推出相应的基金支付产品与基金电商平台。
在投资方向上，要进行多元化的投资。以线下的店面投资和产品转型投资为主。鉴于电子投资连年亏损、多个项目亏损的情况，控制在电商领域的投资规模。苏宁战略投资 PPTV 聚力 2.5 亿美元的失败说明，即使建立了领先的云计算、大数据、网络传输的技术平台，也必须通过优秀的人才去操作实施，要做好市场的建设，今后在各版块的投资中，苏宁要给予市场、营销、人才等板块以更大的投入倾斜。
四、 技术研发完善措施
无论是苏宁的商业逻辑，还是电商的发展轨迹，都决定了平台是互联网零售企业增加客户粘性，减少引流成本的必然选择。天猫、京东在 B2C 平台中还占据绝对的优势，这决定了苏宁只有通过技术并辅之以其他营销手段"变革游戏的规则"才能取的胜利。物流、仓储等服务都是苏宁的优势，也是天猫、京东的弱势。苏宁的技术开发战略以平台建设为抓手，以完善 O2O 零售模式为重点，以云计算、大数据、网络传输为主要方面， 通过大"运营总部",融合组织、价格、商品与体验四大入口。
从 2013 年苏宁"一体两翼"互联网零售战略实施以来，O2O 零售模式已经成为其超越传统电商模式的战略选择[33],要以技术手段并辅之以组织手段、营销手段打通组织、价格、商品与体验的四大壁垒。2014 年新成立的大"运营总部"就是这一融合的继续深化，其中最受关注的是将原来负责实体门店经营的连锁平台经营总部和负责苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合，将2013 在门店端、PC 端、手机端和 TV 端的多入口布局统一融合落地。
在"运营总部"还可拆分出移动购物和家庭互联网两个事业部，在移动互联网领域进行超常规发展，借助门店资源优势，实现弯道超车；而家庭互联网这个新的入口平台是苏宁并购 PPTV 后开拓的，苏宁将战略性地看待家庭互联网这一蓝海市场，并将创新模式，加快普及力度，抢占市场先机。
