伴随着越来越复杂的竞争环境，企业开始积极调整战略部署，内部市场环境重新成为企业战略的焦点。而随着科技的不断进步，信息化产业发展迅速，企业更加注重自身知识和技术的积累，注重独特文化的培育，即产业的核心竞争力。1990年，有学者在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文，指出了企业形成竞争优势的基础[28]:首先，企业企业拥有不同的资源，包括技术、知识、人力和资本等；其次，资源具有封闭性，不能自由流动；第三，资源无法复制，企业拥有独特的开发技术。而随着时间的不断发展，外界环境变得更加扑朔迷离，知识产业更新换代速度令人_舌，企业开始意识到之前的竞争优势已经不再符合历史潮流。拥有远见的企业，开始筹划拓展新市场，与其他公司共享资源优势，共同研讨消费者感兴趣的新产品。单独行动的个体已经不再适用，只有发展协作群体，相互联系，共同扶持，才能适应环境和市场变化。在此认识前提下，更多的企业意识到增加科技投入，积极创新创造才是赶超竞争对手的新途径。因此，新的战略管理研究已经幵始逐步形成[29].
在企业战略理论形成之前，企业大多注重个体发展，强调对抗竞争，应对环境的变化比较单一，主要就是获取相对其他企业的竞争优势。然而，随着战略联盟理论在20世纪90年代的出现，企业间不同形式的联合又成了人们关注的焦点。从竞争走向竞争合作，这是战略联盟理论的进步。竞争优势的获取不再是仅仅的与对手比较，而是建立在一种更高的层次上，即基于自身优势和他人竞争优势的结合。然而，每一种理论都是基于环境的变化所作出的相对合理的选择，并不都是十全十美的。战略联盟理论还有很多缺陷，企业在以后的发展过程中，还会根据市场、环境的变化选择或者进化更为合理的成长方式。
2.1.4新兴的战略管理理论
美国着名学者James F.Moore对于战略理论的发展起到了重要作用。特别是在《竞争的衰亡一商业生态系统时代的领导与战略》一书中，他引入了生物学中生态系统的概念，抛弃了以往商业研究中的缺陷，全方位、系统化的来对现代市场的企业活动进行解读。为了推动其“共同进化”的观点，打破传统的行业划分观念，James F. Moore首创了“商业生态系统”概念，并运用生态演化的视角，以系统均衡为基础，把商业活动分为四个阶段：开拓、扩展、领导、更新。商业生态系统对于战略理论的发展意义重大，为了创造一种全新的商业模式，把对于公司竞争发展产生贡献的人员联系起来，他主张高层管理人员高瞻远瞩，全方位测量不同员工在不同位置上的表现和贡献，并结合自身所处的位置多角度考虑商业生态系统。具体到行动中，应该重点关注顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面的影响。不同的模式，制定战略的出发点也不同，在此种模式下，新的循环代替狭溢的以行业为基础的战略设计更是势在必行。
通过以上分析，我们大致了解了战略理论的发展规律，并可以确定在今后不确定的市场环境中，战略管理理论还会不断出现新的变化，发展规律大致如下：
（1）企业战略的空间在竞争的环境下还会不断扩展。伴随着商品经济的发展，传统的限定于特定行业内市场的竞争将会不断延伸、变化，边界模糊或无边界范围的竞争将会成为主流。无论是市场占有份额，还是产品或者服务的竞争，都将会倾向与此。而且竞争还会更倾向于未来产业结构方面的争夺，主要在不同的商业生态系统或者不同的联盟之间展开。当然，竞争也不会局限于某一特定的区域，在不同的行业内，竞争范围会扩大到全球。因此，企业更应该站在全球的视野上，宏观看待问题，全方位、多角度的分析自身资源以及自身优势，取长补短，积极整合资金、人力、技术和市场营销等，力求获得最佳整合效果。
（2）企业战略弹性会进一步提高。战略弹性是指企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。随着全球市场化运营速度加快，环境变化更为出乎意料，很难有效预测，因此，企业要想在竞争变化莫测的环境中发展自己，就必须拥有更快更准确的反应能力，为了应对不确定的风险，就必须达到战略弹性收缩自如。只有加强自身抗风险能力，强化战略弹性，才不会在激烈的全球竞争中掉队[35].
（3）与战略目标和企业资源相匹配相比，建立扩展性的目标才是重中之重。现在的市场环境在不断的发生变化，与之伴随而来的就是竞争方式的变化和取胜手段的变化。
以往单一寻找稀缺资源的方式将不复存在，取而代之的是将其与寻找稀缺智力相结合。与此同时，寻找的范围也有所突破，传统的企业内部边界已不再适应，必须着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，扩大稀缺资源价值产出。与之伴随的分配资源的方式也将发生彻底性的变革，平均分配资源显然不能适应这种要求，而要创造资源整合途径，运用技术和知识克服资源短缺障碍，为客户创造最大价值.
（4）商业生态系统将会成为新的竞争形式。商业生态系统主要由企业或企业联盟组成，竞争形式将会从单独的个体转变成相互联系的企业群体，然后过渡到企业与商业生态系统并存的局面。
（5）战略制定更为多元。传统的战略制定主要是高层人员的权利，普通没有参与权，只有执行权。但是新的战略管理理论将会对战略制定产生变革，不仅高层精英拥有制定权利，普通员工也有表决权和参与权，而且这种权利会越来越普遍，范围也会越来越大_.
（6）战略制定竞争方式的变化，从产品或服务的竞争，转变为以此为基础的标准与规划的竞争。经过转变之后的竞争，会积极主动求变，特别是对外界环境的认识更是会发生彻底性的改变。除此之外，企业还会关注相关企业，有意识的向其发生靠拢，寻求合作，还会积极对技术进行创新、变革，试图发展壮大自身企业，最终达到制定整个行业的竞争规则的目的。
2.2价值链在企业发展战略研究中的应用
价值链战略的实施，是一个极为复杂的过程，具体包括以下四个阶段：第一，价值链评价分析；第二，估算每次价值链活动创造的价值；第三，准确求出每一个环节的附加价值；第四，根据预算结果，确定企业价值链的战略环节。在这其中，第一步发挥着至关重要的作用，因为并不是每一个环节都会使价值链增值，必须有效的将其中具有竞争优势的企业联合起来。企业价值链之间的活动也不是单独存在的，而是通过彼此之间的联系产生价值，可能是两个活动，也可能是更多活动，活动过程较为广泛，包括采购、设计、生产、管理、营销和服务等。在这其中，粮食企业作为一种特殊性的存在，也被价值链模型所定义。因为粮食企业农产品从原料到采购，再到加工，甚至是其中的基地建设、生产经营方式都比较特殊，因此被列为价值链活动中的基本活动。影响战略性的决定，不仅仅包括粮食企业经营规模和方式的变化，甚至连生产能力、销售水平、供货效率都起着决定性的作用。本文初步认识到，基地建设、生产运营、技术创新、营销和社会资源管理是粮食企业价值链上具有战略意义的关键环节，这些环节的创新则是粮食企业竞争优势的重要来源。
