4.3新万友集团的多元化战略选择
上文详细阐述了万友集团在发展的不同阶段内生变量核心竞争力和外生变量市场机会之间动态匹配的生命周期模型。然而，企业要想突破生命周期的演变，实现可持续的长期发展，必须根据内外部环境的变化在生命周期的不同阶段适时地做出柔性的弹性的战略选择以保持企业的高速度成长。
所以，探究在不同生命周期阶段企业应该采取什么样的多元化战略势在必行，影响了企业发展的可持续性问题。鉴于此，下文将基于核心竞争力与市场机会动态匹配的视角，对企业在生命周期不同阶段的多元化战略选择和具体表现进行探讨。由于新万友集团各分公司之间的业务比较容易区分，所以以下分析拟遵循利格列对企业多元化的分类方法进行。
4.3. 1单一产品多元化战略
所谓单一产品多元化是指企业只是通过扩大原有产品的规模或同一领域经营的范围来实现增长。这一战略下企业采取的是填补空白机会战略以实现现有的核心能力与现有的市场机会的动态匹配，也即锁定现有市场中的市场机会，通过发挥现有核心竞争力的轴心作用对市场商机进行充分准确的捕捉。
新万友集团发展历程中的第一个阶段即初创期釆用的是这一战略。这一时期公司的业务主要以机电设备安装为主，且主要服务于大型的日企、韩企等外资企业。随着资源的积累、经验的丰富及市场份额的扩大，公司业务范围逐渐渗透到调试、维修、吊装移设、配管、配电、配气等领域，同时设备范围由起始的机电设备扩散到恒温恒湿净化空调机通排风设备、压力容器和管道、非标设备、起重设备、注塑成型机和压铸机等。
可以看出，企业在这一时期的战略主要是通过横向拓展业务范围来抢占市场份额。随着业务范围的扩大，企业的触角不断延伸，市场影响力不断提升，认可度和声誉度不断提高，为市场的不断打开提供了有利的先机。同时，在初创期，企业创始人的日企背景为企业发展打开了通道。总之，20世纪90年代的市场上能够提供这一服务的企业并不是很多，同行竞争对手少，内生变量和外生变量的匹配结合造就了企业围绕机电设备安装形成的单一产品多元化，促进了企业的多元化发展。这一阶段内生变量与外生变量之间的具体匹配内容如图4.3所示。
4.3.2主导产品多元化战略
所谓主导产品多元化是指企业实行很小程度的多元化，主要依赖且专注于其主导产业，在主导产业的带动下开发新市场。在这一战略下企业采取的是占领空白领域战略以实现现有核心能力与新的市场机会的动态匹配，即利用现有的核心竞争力对现有的市场机会进行挖掘，通过创造性的重塑来捕捉潜在的可利用的并能够创造价值的商机。可以说，在现有发展成熟的企业中，或多或少在不同层面都会存在一定的组织惯性，比如认知惯性、结构惯性、战略惯性等，企业要想发掘现有核心竞争力能够充分发挥优势的现有业务范围以外的市场空间就必须对组织战略进行突破。
新万友集团发展历程中的第二个阶段即成长期釆用的是这一战略思路，极好地利用了核心竞争力延展性的特征。在设备安装的过程中，企业发现设备安装的上游环节即设备的模具制造环节具有非常大的市场需求潜力，所以企业首先锁定了塑料制品行业，研发设计塑料模具并出口日本，后来又逐渐渗透到其他行业，比如医疗行业的医用釆血针模具等高分子领域等。最终形成以设备安装为主业，并向产业链上下游福射的主导产品多元化视野。
这一时期，随着技术保障程度的提高、品牌体系保障的完善、价格和服务保障的徤全，模具技术的不断成熟和经验的不断丰富，企业逐渐开始在塑料模具的基础上进军精工模具市场，不断提高相关产品的技术含量包括模具的精准度等，通过引进先进设备从而实现批量自动化生产。总之，在成长期企业的技术能力不断提升，技术人员、设计人员、现场技术人员、配备检查人员积极配合，并通过了 IS090{）1-2000品质管理体系的认证。同时，随着设备安装的不断进展，企业自身规模不断扩大，一定程度上推进了精工模具的市场地位。此外，企业在为合作伙伴安装、调试、维修设备的过程中发掘出新的市场需求，创造了现有业务范围以外的商机空间。内生变量和外生变量的匹配下形成了以设备安装、调试、维修为主、以精工模具的压铸、冲压、注塑为辅的主导产品多元化战略。这一阶段内生变量与外生变量之间的具体匹配内容如图4.4所示。
4.3.3相关产品多元化战略
所谓相关产品多元化是指企业增加的新活动与组织原有的技术和能力有明显的关系，具有一定的战略适配性。在这一时期企业釆取的是保持长期领先战略以实现新的核心能力与现有的市场机会的动态匹配，在现有市场机会下企业通过培育发展新的核心竞争力，有助于实现在未来的竞争市场中继续保持长期领先的位置。
新万友集团发展历程中的第三个阶段即成长期采用的是这一战略思路。这一阶段企业的业务主要与输变电相关，看似开拓全新领域，其实不然。在企业发展过程中，设备安装作为公司成立以来的基础业务贯穿生命周期的不同阶段，始终在为企业创造价值，同时，机电设备的安装、维修和保护经验将企业的视野横向扩展到强相关联的电力行业，并定位到数遍定领域，从而强化企业在整个电力市场的优势地位。机电设备安装业务与送变电业务相互支撑，保持长期领先。不过，从价值链角度来讲，二者也具有一定的竞争性。
这一时期，企业的核心业务从设备安装横向转移到输变电领域，通过业务的有效衔接实现业务关联。作为电力行业的不同业务领域，输变电是在设备安装现有市场的基础上发展起来的具有新的核心竞争力的业务领域，二者的匹配有利于企业保持在市场上的长期领先地位。总之，在成熟期，输、变、送、配电工程与电业局等垄断部门密切联系，市场进入壁全相对较高。这这一背景下，2006年以后企业意识到资质和人脉的重要性，一方面，加速提升资质的水准，因为提高资质的门槛可以降低竞争对手的数量，另一方面，不断积累人脉关系进行市场跟踪，及时获取有效市场信息，并通过招投标的形式拿下项目。新万友集团在对未来市场环境变化进行预测的基础上，意识到未来电力市场的巨大契机，所以从现在就着手培育能够支撑企业未来发展的新的核心竞争力，因为环境的变化有可能会削弱现有核心竞争力的作用和功效。同时，合作网络等丰富的市场资源为企业的可持续发展创造了大量的市场机会，网络效应的增强不断为企业带来新的项目，形成了机电设备安装、配送变电相互支撑的相关产品多元化战略。这一阶段内生变量与外生变量之间的具体匹配内容如图4.5所示。
4.3.4不相关产品多元化战略
所谓不相关产品多元化是指企业在实施多元化经营时，除了财务上相关以外，与企业原有的技术和能力不相关，主要是通过收购或兼并的方式实现。这一战略下企业采取的是捕捉大商机战略以实现新的核心能力与新的市场机会的动态匹配，从而锁定那些与现有核心竞争力和市场机会都不相关但是却潜力无穷的市场商机，以在竞争对手尚未发觉时趁虚而入，攫取未来市场价值。
在新万友集团的发展历程中石油储备项目部的成立即是采取的这一战略。经过近20年的发展，企业内部已经形成了具备相当影响力的核心竞争力，同时在同行业竞争中能够及时抓住市场机会，在多变的市场环境中稳步前进。在这样的发展背景下，企业内部形成了一定的能力刚性，现有市场相对饱和，企业要想获得新的发展机遇，保持发展的柔性，就必须发掘新的市场领域，并匹配相应的新的核心能力。处于长远发展的考虑，集团于2011年开始进军石油储备领域，成立了专门的石油储备项目部，为稳定石油供求关系做贡献，同时攫取更大的市场价值。
总之，这一时期，现有市场基本被瓜分完毕，企业要想获得可持续发展，必须扎根于市场需求开拓新的业务领域。新万友集团的战略布局中则主要是通过跨行业或领域追逐新的市场机会，由万友重工接手新领域比如石油储备、天然气等新兴市场，同时培育新的核心竞争力来适应不断变化的市场需求，掘取巨额市场利润。可以说，在持续发展期，作为核心竞争力的企业管理人员的市场感知能力是决定企业是否能够发现新市场机会的重要因素。此外，通过对市场机会的识别发现，经过长期的发展，企业内部核心能力形成了良好的品牌效应，具有一定的市场影响力，为企业赢得了巨大商机。在此前提下，同时与政府相关部门保持良好的关系，关注政府政策的变化，也有利于企业及时抓住新商机，并通过与新核心竞争力的匹配将市场“蛋糕”做大做强。这一阶段内生变量与外生变量之间的具体匹配内容如图4.6所示。
此外，成立于2007年的万友圣海纺织有限公司也是不相关多元化战略的最好实例支撑。圣海纺织是在收购大连金仑毛纺织有限公司的基础上成立的全资子公司，实现了从重工行业向纺织行业的跨越，与原有的技术或能力毫不相关，主要目的是通过资本运作的形式为其他项目或公司的发展提供财力支持。
4.4多元化战略实践的讨论
通过对新万友集团的发展历程进行研究，可以得到企业的多元化战略在生命周期的不同阶段有不同的表现形式。相应的，从研究视角来看，核心竞争力与市场机会也呈现出演化趋势，表4.5描述了新万友集团基于生命周期的多元化战略的演化路径。
具体而言，在初创期，市场上形成了一种不稳定的市场需求，企业需要靠自身的洞察力及敏锐的嗅觉来发掘市场，整个行业处于完成竞争状态，市场上的竞争对手比较少，行业规模也相对较小，进入和退出障碍较低，容易实现单一产品多元化的目标。万友设备安装凭借领导者在日企工作的有利条件在市场中脱颖而出，在竞争对手较少的背景下填补了市场空白，主攻设备安装行业。这一阶段，作为行业的新兴时期和企业的起步时期，企业内部的核心竞争力与外部的市场机会之间的匹配程度较低，整个市场处于探索阶段。同时，由于技术开发的高投入及对市场认识的不完整性和初探性，所以这一时期企业的多元化风险相对较高。
在成长期，随着国家政策的倾斜和经济发展速度的增快，重工行业需求越来越大，也越来越多样化，市场规模快速膨胀，行业的技术进入壁垒不是太高，进入和退出障碍相对较低，大量竞争对手涌入，行业内部集中程度低，未形成各自的势力范围，形成“百家争鸣”的景象。在这一背景下，万友精工模具应运而生，企业内部的技术水平不断提高，既满足了现有市场需求，也发掘了新的市场需求并迅速占领，实现主导产品多元化，扩大利润边界。此时，行业前景进一步明朗，是众多企业多元化发展的目标。这一时期，作为企业的成长时期，在经历了初创期的经验积累之后，企业内部的核心竞争力与外部的市场机会之间的匹配程度相对提高，企业从价值链和产业链的视角进行主导产品多元化，不断占领市场空白领域。
在成熟期，行业发展进入黄金时期，竞争日益激烈和白热化，经过企业间的厮杀，最终留下并成功实施相关产品多元化的是实力比较强大的少数企业，市场的进入和退出障碍进一步提高，企业规模进一步扩张，分工日益明朗，并形成了集团公司和负责不同业务的子公司。而万友电力送变电正是少数企业之一，此时，企业的发展达到巅峰，并创造了巨额利润，内部机构也更加完善，出现了职业经理人的职位，代表企业实力的资质水准不断提高，人脉资源不断丰富，及以前积累的企业外部的合作网络等市场资源使企业不断获得新的及时的市场信息，为了突破电力行业的进入和退出障碍，企业努力提高核心竞争力水平以实现规模竞争。这一时期，企业发展到成熟阶段，企业内部的核心竞争力与外部的市场机会之间的匹配程度达到最高且最优，通过原有业务与新业务的匹配实现相关产品多元化，保持长期须先地位。
在持续发展期，市场规模和企业核心竞争力的匹配程度出现下降趋势，不能很好地创造未来价值，企业需要调整内部发展战略并培育新的核心竞争力以适应市场需求的转移。而万友集团的子公司万友重工的石油储备项目部正是在市场需求从煤气向天然气转变的背景下产生的，新科技、新市场强烈冲击着现有市场和竞争力，企业必须提高市场感知能力，并凭借成熟期积累的经验和良好的品牌效应积极应对潜在的商机，促进企业生命周期的循环。这一时期，企业的发展面临成熟之后的转型，企业内部的核心竞争力与外部的市场机会之间的匹配程度有所下降，要想在未来市场立于不败之地，企业必须开拓新的业务领域，在竞争对手尚未进入时做好战略布局和未来规划，实现不相关产品多元化，捕捉未来大商机。
从企业核心竞争力与市场机会动态匹配的视角来解释企业的生命周期，进而识别并选择企业不同发展阶段的多元化战略，有助于进一步深化对多元化战略的实施条件、战略选择和实施过程的认识。具体而言，在企业发展的成熟阶段，企业内部的核心竞争力与外部的市场机会之间的匹配程度达到最高且最优，此时，企业的多元化战略最有效，创造的利润最为显着，具体而言是保持长期领先的相关产品多元化战略。而初创阶段、成长阶段和持续发展阶段，企业的核心竞争力与市场机会之间均没有达到较好的匹配状态，虽然均出现了一定程度上的多元化，如单一产品多元化、主导产品多元化和不相关产品多元化等表现形式，但是并没有形成规模效应，也没有达到最优化多元化状态。同时，通过分析还可进一步得出多元化战略的实施弊端，即企业若实施不谨慎，则容易陷入多元化与专业化二元论的泥潭及多元化的行业退出风险，从而增加了经营管理的风险不确定性。
从20世纪90年代开始，改革开放政策进一步深化，中国的民族企业在欧美国家的多元化战略实践的影响下开始走多元化发展之路，部分企业暂时获得了一定程度的多元化，但是绝大多数中国企业的多元化之路并未取得预期的效果，一定范围的成功可能也与当时特殊的外部环境有关，具有一定的偶然性和特殊性。与发达经济体相比，处于经济转轨时期的国内市场呈现出市场主体不规范、经济高速发展和竞争不充分等问题，并引发了环境污染、权力资本化、行业垄断等弊端，虽然一定意义上阻碍了原有市场的发展，但在一定程度上却为市场创造了大量的盈利机会（楼永，2004）[42].受外界环境的影响和刺激，当时很多企业随波逐流选择了多元化战略，试图凭借主观判断来寻找能够迅速积累能力、创造财富的机会，没有深入理解多元化战略的实际内涵，盲目地以企业规模的大小作为衡量企业多元化战略成败的标志。随着经济体制的不断完善，市场经济的逐渐发展，市场经济结构逐渐趋于稳定和合理，市场竞争越来越激烈，许多行业出现严重产能过剩、利润微薄的竞争格局，随之产生了一批以规模论英雄、非理性多元化、核心竞争力却不足以支撑创新实践的被市场淘汰的企业。
21世纪以后，盲目多元化战略带来的市场教训和恶果引发了人们对多元化战略的辩证思考，包括多元化的内涵是什么，多元化的条件是什么，是否需要实行多元化，什么时候适合采取什么样的多元化战略，及如何实现多元化等问题，以至于许多国内企业开始反思并实行归核化战略，对多元化战略慎之又慎。可以说，对多元化战略的态度有待于中国企业的不断考量和探索.在当前中国情境下，多元化战略的实施对于任何行业的任何企业而言，都是以获取持续的竞争优势、抵御市场风险为目的，要实现这一目标，企业的核心竞争力必须是第一要素，它贯穿于企业所有的创新实践中，影响着企业的创新绩效。企业要想做大做强，首先要培育自身的核心竞争力，同时立足自身优势，抓住外部市场机会，并挖掘潜在机会，保证多元化业务和主业协调发展，如此才能实现真正意义上的多元化产业延伸。
随着市场经济的发展和社会需求的曰益多样化，社会分工的日益细化，细分产业不断涌现，企业提升市场份额变得越来越困难。企业要想在市场份额上有所突破，有必要在核心竞争力的支撑下综合分析所处的具体内、外部环境和现有的及潜在的市场机会，从而动态地选择并实施多元化战略，不断融合扩展相关领域，提升当前和未来竞争优势，实现规模和范围经济。因此，企业的战略决策者必须以核心能力与市场机会相匹配的生命周期为主线，并以此作为企业多元化战略选择的基本依据，进而指导企业未来的实践活动。
