2文献综述
2. 1企业生命周期理论
2.1.1生命周期理论概述
最早由MasonHaire（1959）提出来的企业生命周期理论，是企业管理领域一种重要的研究方法，得到了广泛的实际应用，该理论认为企业作为市场经济的主体在不同的发展阶段具有不同的成长轨迹。从国内外研究现状来看，不同学者运用生命周期方法提出了不同的生命周期理论，目前为止比较成熟的主要包括：产品生命周期理论、产业生命周期理论、技术生命周期理论和组织生命周期理论[5].
具体而言，Veinon（1965）较早提出了 “产品生命周期理论”,经过不断地演化，20世纪80年代开始，相关学者开始了行业生命周期的研究，Klepper（19S2）提出了行业生命周期的概念，之后对一些具体组织现象的变化规律进行了总结[6].Greiner（1972）和Adizes（1989）提出了对企业理论有重大影响的“企业生命周期理论”,Anderson和Tushman（1990）提出了 “技术生命周期”的概念[7].张会恒（2004）从生物进化的角度对技术生命周期理论进行解释，奠定了行业生命周期理论的基础[8].同理，在动态变化的外部市场环境中，企业内部的核心竞争力也存在一定的周期性。许可和徐二明（2001）从实际出发对核心能力生命周期存在的合理性进行了总结，包括企业内外部环境、企业整体，同时认为企业的战略决策者必须以企业核心能力生命周期理论为基础进行战略选择，有针对性的在生命周期的不同阶段，做出正确的战略决策[9].
其中，企业生命周期问题作为企业管理领域的重要研究对象，不同阶段有不同的研究重点。企业生命周期存在的必要性是早期研究的重点，而生命周期阶段的划分标准则是后期重点考察的内容，且形成了不同的划分标准。企业生命周期理论指出，在企业发展的不同阶段具有不同的发展特性，包括竞争对手的数量、经营战略、市场机会、核心能力等方面均存在差异性[〗0].
2.1.2生命周期的阶段性特点
企业发展的不同生命周期具有不同的发展规律和特性[111,因此多元化战略的选择取决于企业所处的生命周期。
（1）初创期特点
初创期，企业的总体实力较弱，企业的初创者即企业所有人在这个阶段，企业多存在市场界限模糊、资源紧张、技术不足、信息滞后、管理集权化、人才匮乏、资金短缺等诸多问题，企业整体的发展处于摸着石头过河的探索阶段。处在这个阶段的企业核心竞争力比较弱，暂时没有足够的能力考虑更深层次的多元化问题，只能通过拓展业务范围或丰富产品类型实现一定程度上的多元化，单一产品多元化成为企业发展的必然选择。理性的企业通常一方面会关注于本企业所处的行业动态，及时提供支持企业决策的有效信息；另一方面，从企业内部的生产运营战略、产品的研发、市场推广、企业文化等多个方面专注于打造企业内部核心竞争力；此外，还密切关注行业内相关领域的市场变化，为多元化程度的深入和提高做准备。
（2）成长期特点
成长期，企业发展速度加快，规模不断增大，总体实力增强，职业经理人作为一种新的主体出现在组织中，企业的经营权和所有权开始分离，竞争优势明显，核心竞争能力不断强化企业不断整合内外部资源以提供核心竞争力巩固所需要旳要素，充分提高已初步形成的核心竞争力的作用。此时，虽然市场上的竞争主体进入、退出比较频繁，但企业在市场上己占据一席之地，影响力逐渐提高，内部也已形成较为成熟和完善的组织架构、价值理念和管理体系，市场地位逐步提升。企业的核心目标是立足于现有市场，确定主攻领域，以主导产品为主，并争取做大做强，做出自己的品牌和特色。企业将大量的资源和精力都用于开拓并做大现有市场，现金流整体处于迅速膨胀和上升阶段，发展势头良好。
（3）成熟期特点
在成熟期，企业的经营领域和范围不断扩大，总体实力大大提升，组织结构逐渐明了，企业文化渗透到每个细节，管理更加科学合理[iG].这一时期企业的核心竞争力己经为企业创造了巨大的边际利润和超额利润，以企业为核心，初步形成了包括供应商、客户、竞争对手、互补企业等的商业生态系统，无论是渠道建设、市场挖掘、系统维护、组织精简、文化建设还是制度体系建设都非常完备。此时，企业内部现有的核心竞争力在对市场机会的获得上得到了最大程度的扩散，企业具备了超越行业平均水平的竞争优势和领导地位，有远见卓识的企业领导人已经逐步培育新的核心能力，努力开发新一轮的核心竞争力以保持企业长久不衰（许可和徐二明，200lf].同时，企业逐步实现系统化、模块化、品牌化、集团化和规模化增长，外部市场上的竞争主体基本趋于稳定，各自形成相对稳定的市场地位。通常，为了实现现有领域突破，在企业发展的成熟期，企业应该“先入为主”,抢在竞争对手前面进入新领域，抢占新市场，实行相关产品多元化发展战略，创造新的利润增长点。
（4）衰退/贼变期特点
衰退期或鋭变期，企业的发展出现了一定的组织惯性，外部竞争更加激烈，现有经营领域出现饱和，市场机会逐渐减少，此时，企业必须做出战略转折以应对市场风险。随着行业生命周期的演变、竞争对手的进入和退出、消费者需求的变化，市场格局逐渐发生改变，原有的“金牛”企业可能变成“瘦狗”企业。此时，企业必须做出正确的战略决策以避免走向衰落，比如幵拓新领域进行转型、收缩原有核心竞争力的作用范围、砍掉利润微薄或者不重要的业务领域，以免造成不必要的损失。很明显，要想获得新生，开拓新领域是企业的必然选择，进而施行多元化战略完成业务领域扩张，或者企业能够在现有业务领域的基础上进行细分市场，挖掘细分市场，开启新一轮的生命周期循环。
在这一阶段，消费者需求方向的转移可能催生出新的行业和科技强烈冲击着现有行业发展前景。在本文的研究中，考虑到案例企业的发展背景，我们统一将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和持续发展期，基于核心竞争力与市场机会动态匹配的视角对多元化战略的选择进行研究。
2.2多元化战略理论
2.2. 1多元化战略的定义
通过对企业多元化的研究进行总结可以发现，.目前相关研究基本分为三个典型的阶段：20世纪50?60年代为起步时期，20世纪70年代为繁荣时期，20世纪80年代以后为归核化时期20世纪50年代，企业的多元化理论起步发展，安索夫（H丄Ansoff）和彭罗斯（E.T.Penrose）属于这一时期的代表学者，他们的着作标志着多元化战略开始登上历史舞台。1957年，安索夫（H.I.Ansoff）发表了《多元化战略》一文，多元化战略在文中首次被提到，文章指出企业成长有四个方向，分别是现有市场内增长、开发新产品、开发新市场以及多元化[12].在安索夫研究的基础上，彭罗斯（E.Penrose）于1959年发表了《企业成长理论》专着，明确界定了多元化的含义[I3〗，认为企业发展的多元化程度与其拥有的资源量密切相关，不能单纯用企业生产的产品数量来衡量多元化程度，在安索夫的观点上进行了补充，对多元化经营的本质问题进行了剖析[12].
进入20世纪60年代，国内外学者对多元化的研究更加细化和深入，这一阶段比较有影响力的人物包括：钱德勒（A.D.aiandlerJr），高特（M.Gort）等。1962年，哥特（M.Gort）出版了《美国产业的多元化和一体化》一书，指出多元化是指企业市场异质性的增加，但并非完全等同同年，钱德勒（A.D.Chandler Jr）出版了《战略与结构一工业企业发展的历史阶段》一书，首次明确对企业组织结构与多元化战略之间的互补关系进行了论证，认为企业要想通过多元化战略获得成功必须根据外部市场环境的变化对相应的组织结构进行及时的调整[12][16].
20世纪70年代，多元化研究热潮在学术界兴起，这一阶段的主要代表人物有：钱农（D.F.Channon）、鲁迈特（R.P. Remult）等。1973 年，英国学者钱农（D.F.Channon）出版了《英国企业的战略与结构》一书，从组织结构出发就如何进行多元化和专业化战略选择问题进行了分析[12][17].随后，美国学者罗美尔特（R.P. Remult）于1974年发表了专着《战略，结构和经济绩效》，认为多元化经营就是勇于挑战新领域、发展新能力，并积极应对外部环境变化，调整内部结构，创造经济绩效20世纪80年代，学术界幵始对多元化战略进行反思，形成了一股归核化思潮。这-时期主要代表人物有：彼得斯（T.J.Peters）、波特（M.E. Porter）等。1982年，彼得斯（T.J.Peters）和沃特曼（R.H.Waterman, Jr.）发表专着《寻求卓越》，倡导“坚持本业”的经营主张，严重批评了不相关多元化和混合多元化战略[I9].1985年，波特（M.E. Porter）在其专着论文《竞争优势》中对多元化战略实施的关联性要素进行了阐述，认为“协同效用”是实现多元化的重要保障，如此才能实现多方共赢[2.].
2.2.2多元化战略的分类
不同学者基于不同的战略立场对多元化战略的类型进行了细分和研究。其中，安索夫是最早对多元化战略进行细分的学者，于1965年在其《企业战略》一书中列出了详细的分类方法，主要包括横向多元化、纵向多元化、同心多元化和混合多元化四种类型其中混合多元化包括技术相关型、市场相关型及技术市场相关型。具体构成关系如图2.1所示。
1967年，利格列（Wrigley）通过对《财富》500强企业的实证研究，较早对企业的多元化战略进行了分类，并提出了年销售额最大的业务量与全年年销售总额之比的专业化比率（Specialization Ratio, SR）这一概念，以此作为划分多元化经营种类的标准[22].由此，将企业分为四类，具体见表2.1.
利格列的分类法存在企业的业务导向难以区分的缺陷，在此基础上，1974年，罗美尔特（RichaedP.Rumdt）将“产品” 一词改为“业务”,提出了三个企业分类指标：专业化比率（SR）、相关性比率（RR）、垂直一体化比率（VR）并以此将企业分为四种类型[14〕，具体描述如表2.2所示。罗美尔特的这一分类方法更加精确地对企业的多元化战略进行了分类。
2. 3核心竞争力与市场机会匹配理论
2. 3. 1 核心竞争力理论
“核心竞争力”是企业在经营发展过程中，通过资源长期积累和有效配置而形成的能够支撑企业保持竞争优势、获取领导地位的重要力量。企业要想在产业链和价值链中长久不衰，必须找到属于自己的核心竞争力，并与外部的市场机会进行结合，培育强而有力的核心能力。综述现有的研究方向主要包括以下几个方面：
（1）核心竞争力的概念起源。早在1990年，着名学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了核心竞争力（core competence）这一概念，后被发表在权威商业杂志《哈佛商业评论》第一期一篇名为《企业的核心竞争力》（The Core Competence of Corporation）的文章认为核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识、技能和资源，标志值关于企业竞争优势本源的研究进入到了一个新的阶段。
（2）核心竞争力的特征。尽管不同学者从不同角度对这一概念展开了研究，但是关于其特征的评价却相对一致。资源派学者Jay Barney（1995）研究了能给企业带来持续竞争优势的关键资源，得到了资源的VRIN属性，这些属性在关于核心竞争力的研究中也同样被广泛的认同和接受，即价值性（valuable）、独特性（rare）、不可模仿性（inimitable）和不可替代性（nonsubsititutable）_.之后，相关学者从不同角度对其进行了延伸，包括可延展性（许正良和王利政，2003）[25]、动态性（于江和张不同，2003）[26%.
（3）核心竞争力的构成要素。比较有代表性是周星和张文涛（1999）的观点，他们认为技术能力是企业的核心竞争力，并需要R&D能力、创新能力、响应能力、决策能力、制造能力、市场营销能力和组织协调能力的配合，从而获得竞争优势[27][31].此外，许庆瑞（2000f8]、胡宜挺和李万明（2005f9]等也从不同角度对其构成进行了研究。
核心竞争力的培养过程是一个动态过程，企业必须具有明确的目标并为之能力才能培育和发展其自身的核心竞争力。
2.3.2核心竞争力与市场机会匹配理论
由于市场环境动态多变，所以核心竞争力的培育具有一定的挑战。哈默等人在实践中提出了核心竞争力与市场机会的匹配理论，为企业核心竞争力的研究开拓了思路。在这一理论下，核心竞争力分为现有的核心竞争力和要培育的核心竞争力，市场机会分为现有的市场机会和可能出现的潜在的市场机会，从而构成了一个核心竞争力/市场机会的二维交叉矩阵如表2.3所示。
此矩阵的实际意义如下：（1）现有的核心竞争力与现有的市场机会匹配的填补空白机会战略。即企业通过发挥现有的核心竞争力，识别现有市场中未被发掘的市场机会，与市场中现存的对手竞争。（2）现有的核心竞争力与新的市场机会匹配的占领空白领域战略。即企业通过对内部核心竞争力的创造性重组突破组织惯性，捕捉现有经营领域以外的、可利用的商机，对当前的经营领域进行扩展，做敢于吃榜蟹的人。（3）新的核心竞争力与现有的市场商机匹配的保持长期领先战略。即企业通过培育发展新的核心竞争力对未来环境进行预测，以在动态变化的市场环境中保持长期领先的位置。（4）新的核心竞争力与新的市场商机匹配的捕捉大商机战略。即企业通过兼并、收购或其它方式培育发展新的核心竞争力，以捕捉那些能够创造市场价值但却与企业现有核心能力和现有市场都不相关的且未被竞争对手发觉的业务领域[31][32].
通过不断地研究，哈默尔和普拉哈拉德发现，外部市场环境和内部核心竞争力需要实现内外结合，方可确保核心竞争力的竞争性，同时它也为企业开拓新的业务领域提供参考：一是以现有的核心竞争力为基点，充分发挥现有核心竞争力的作用，在掘取现有市场利润的同时关注未来市场领域；第二个是在现有核心竞争力的基础上培育新的竞争力，挖掘新的市场机会，创造未来价值[33].如果不对市场机会进行识别和追踪，只一心打造核心竞争力，未必会达到未来预期。同样，如果不关注核心竞争力的培育，只顾市场动态的变化，也一样没有成效。也就是说只有当核心竞争力与市场机会动态“匹配”
时创新实践才是有效的。但是，随着技术进步的加快和经济日益全球化，核心竞争力的作用会随着外部竞争环境的变化而发生改变。而且，企业由于长期的发展，在内部会形成阻碍进一步变革的组织惯性，比如认知惯性、文化惯性、结构惯性、资源惯性等严重障碍企业的成长。因此，由于核心竞争力惯性的存在，动态能力学派学者提出：企业最重要的能力，是能够对市场环境进行准确预测，预见未来机会并敢于突破、否定和更新自我，从而打破认知、行为等惯性的阻力，有意识地为未来的发展培育持续的核心竞争力。
在企业的成长过程中，创新环境及自身能力的变化会造成竞争对手的进入和退出现象频繁，市场主体也会随之发生变化，从而造成企业所在的行业市场机会受到挤压、竞争格局发生转变等现象，所以有必要采取动态管理手段，实现效益协同。正如哈默所言，作为企业的战略决策者或领导者，必须具备打破传统思维的能力，突破组织惯性，转而以开放的胸怀、眼光和心态去思考和接受不同的新鲜事物，包括经营的理念和思路等，做出正确的战略决策，如此才能在创新实践中掌握竞争优势。
