4.2新万友集团发展的生命周期
4.2.1初创阶段
万友集团的启航主要是从1995年成立大连万友设备安装工程有限公司幵始的，这一阶段企业的主要业务是与日韩等外资企业建立良好的合作伙伴关系，包括佳能、东芝、富士、利优比、奥巴克等，进行设备的安装、调试和维修，取得了开创性的业绩，典型事件如表4.2所示。
[]其中，与佳能合作时的主要业绩包括恒温恒湿净化空调、中央空调及通排风设计安装调试方面的B1、B3栋电加湿器及控制系统的改造、B3栋主磁辑测定室空调安装、B3栋恒温恒湿空调机安装、D1栋IF空调系统改造、B1栋C204黄房十万级净化装置安装、B1栋IF涂工室OPC恒温恒湿洁净（10万级）空调安装调试、B1栋IF涂工室MS-3恒温恒湿洁净（10万级）空调安装、B1栋IF造二加工间EP-A恒温恒湿空调安装、B3栋2F新黄房PAC-E恒温恒湿洁净（10万级）空调安装、B1栋2F老黄房PAC-12恒温恒湿洁净（10万级）空调安装等等，设备吊装移设方面的MO栋铸塑成型机移设安装，起重设备安装、调试方面的5吨单梁双速起重机安装工程。
与东芝（大连）合作时的主要业绩包括恒温恒湿净化空调、中央空调及通排风设计安装调试方面的1#栋空调机及风筒安装、2#栋空调及风筒制作安装、1#和2#栋车间排风装置安装、1#栋压缩空气管路改造安装、2#栋喷漆线排风系统改造、1#栋ET线恒温恒湿空调设计安装、医疗器械工厂恒温恒湿洁净（5000级）空调安装、2#栋2F偏转线圈恒温恒湿空调安装、1#栋线路板车间恒温恒湿空调安装等等，10KV及以下输变配电站工程、内外线电缆工程方面的10KV变电所安装，起重设备安装、调试方面的2吨电动单梁起重机安装工程。
波特的五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和竞争程度的五种力量包括供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、及来自同行业公司之间的竞争，这五种力量综合起来共同影响着产业的吸引力，是企业制定竞争战略时经常会参考的指标[39].通过对波特的五力模型的分析研究可以看出，当企业所在的产业具有较强吸引力的时候，企业会获得大量的外部市场机会。但是波特的市场理论也有一定的局限性，即讨论的前提必须是现存的产业。然而，现实生活中，现存产业之外总是存在一些潜在的市场机会和有待发掘的市场领域，如果企业的领导者有魄力和抗风险能力，凭借一定的远见卓识选择进入并开拓一个新的领域，创造新的市场需求同样也能够为企业带来巨大的利润。因此，可以说，企业初创期作为外生变量的市场机会良好，竞争对手相对较少，但是存在潜在进入者的威胁。从内生变量来看，初创期的企业资源相对有限，生产技术处于研发过程中，能力培育也处于起步阶段。因此，在这一阶段，企业一方面需要针对其特定生产目标积极培育能够服务于企业可持续和多元化发展的资源整合能力，另一方面为了实现能力目标的培育，也需要对各类资源进行高效配置。所以说，在该阶段，企业内部的核心能力与外部大量的市场机会不能完全匹配，即内生变量与外生变量匹配程度较低。
运用波特的五力模型对新万友集团发展过程中的影响因素进行分析，可以发现设备安装市场具有极大的吸引力。20世纪90年代以前，当时政府当时的政策优惠和补贴、中国相对较为廉价的劳动力和租金、地理位置上的优越等条件为日企等外资企业落户大连提供了便利的条件，吸引了大量的外资企业进驻大连市开发区，日企曾经的繁荣发展为设备组装行业带来了大量的机会，促进了开发区当时的经济产出。后来，由于资金、政策等问题日企纷纷退出中国市场，但是却保留了与中国市场的密切联系，将原有厂房、设备等直接卖给当地市场上的相关企业。所以说，从外生变量来看，成立初期的万友设备安装工程有限公司面临良好的市场机会，从内生变量来说，万友设备安装工程有限公司的创始人当时在大连精工电子（外企X壬设备课长，结识到了佳能、东芝等大连公司相关负责人，并积累了日企工作的大量经验，了解日本人的行为风格和需求，为公司起步提供了良好的契机。加上当时国内技术保护相对严重，市场上能做此类工程的企业不多，核心技术掌握有困难，竞争对手相对较少，使得企业能够快速占领市场。同时，不断投入的资金、精良的设备、高级技术人员等资源，也为未来市场打开了局面。与其他企业相比，创始人为企业带来了良好的社会网络，与日韩资企业保持了良好的合作关系。在与外企企业的长期合作中，企业树立了良好的口碑和信誉，通过人口相传的口碑效应，企业逐渐开始培育技术方面的核心竞争力。
4.2.2成长阶段
2001年，大连精工模具有限公司成立，在设备安装的同时开始涉足模具制造、注塑成型等领域。这一阶段企业的主要合作伙伴既包括日韩企业，比如日本电产、吉泰等，同时也开始涉及德国等其他国家的客户，比如佛山巴顿菲尔辛辛那提塑料设备有限公司，并与国内的工业设计中心、不同模具需求方保持了良好的合作关系，资产总额不断上升，主要的客户、先进设备及项目名称如表4.3所示。
其中，与大连市企业合作的典型事件包括大连通世泰建材有限公司、大连橡胶塑料机械股份有限公司、大连澳华医用高分子器材有限公司等。大连通世泰建材有限公司是由日本TOSTEM株式会社全额出资的独资企业，公司成立于2001年4月25日，投资总额1.28亿美元，注册资本4350万美元，大连精工模具自2008年以来一直给通世泰提供塑料制品及塑料制品模具，塑料模具由精工模具设计研发，塑料制品主要出口日本，年产值在50万左右；大连橡胶塑料机械股份有限公司是中国橡胶塑料机械行业主导厂和出口基地，中国机械工业500强，2012年全球橡胶机械供应商排序第5位，精工模具自2010年以来一直给大连橡胶塑料机械股份有限公司提供塑料拉伸膜生产线配件及其他机械零部件，年产值在100万左右；大连澳华医用高分子器材有限公司坐落于旅顺口区创新路，注册资金2000万元，是一家集生产、销售医用高分子器材于一体的企业，具有先进的生产技术、设备，优秀的日本管理团队和良好的成长前景，精工模具自2011年以来一直给大连澳华医用高分子器材有限公司提供医用釆血针，组立自动化生产线及医用采血针模具和塑料制品，产品符合相关技术要求及相关标准，年产值在110万左右。经过长期的合作，双方形成了良好的伙伴关系。
在企业的成长期，从企业的外生变量市场机会来看，市场需求迅速增长，在原有需求的基础上增加了新的需求，企业外部市场机会多，但同时竞争会逐渐激烈。从企业的内生变量核心竞争力来看，经过初创期的积累，资金、技术人员、设备水平均有了大幅度提升，沿着成长期的轨迹，企业开始踏入高速发展通道，总体实力不断增强。随着企业规模的扩张，一定程度上也会面临资源紧张的局面[4^.在这种情况下，企业需要迅速强化核心能力，提高核心竞争力和资源整合效用，显着表现为技术水平的提高和产品质量的保障。因此，在这一阶段，企业的内生变量核心竞争力比初创期更为明显，并逐渐得到强化。同时，内生变量核心竞争力与外生变量市场机会的匹配程度有了一定提高，强于初创期而弱于成熟期。
从外生变量来说，处于成长期的大连精工模具有限公司在初创期的设备安装工程有限公司的基础上面临的市场机会更多，市场规模更大，业务范围除了设备安装领域还开始延伸至模具的制造和注塑成型等设备安装的上游环节，以设备安装为主导，辐射精工模具领域，实现以点带面的发展。从内生变量来说，设备安装阶段积累的经验和技术为精工模具的研发和注塑奠定了良好的基础，相关技术水平不断得到强化，核心竞争力不断提升。较低的技术人员流动结合5S的现场管理制度保证了项目的质量和进度，内外资源的整合使得各方面技术得到快速提升，提供的产品不断得到合作企业的认可，进一步提高了核心竞争力与市场机会的匹配程度。
4. 2. 3成熟阶段
2007年，大连万友电力送变电工程有限公司成立，标志着万友开始进军电力安装、输变电领域，在设备安装的基础上开始规模化、多元化发展。2008年，成立万友重工有限公司，该公司的成立实现了对大型机电设备的维修、维护、配套保全。这一阶段企业主要是与STX集团、东芝、佳能、大连爱德摩设备等国内外知名企业达成合作，部分重要业绩如表4.4所示。
这一阶段，万友重工将很大一部分资源投入到了长兴岛STX项目中，项目合同8100万，负责整个项目电力设备的铺设安装和施工，但是却由于项目的烂尾中止蒙受了巨大损失。当时，STX项目是大连市地方政府的重要招商引资项目，风风光光上马却半途而废，最终留下了数十亿乃至上百亿元的银行负债，成为一个“投资巨大、损失巨大”的项目，至今项目和利益归属仍不明朗。该项目失败的主要原因可能更多归咎于其可能造成的负面影响和后果及其半透明甚至是不透明的运作方式，这些都是地方政府在招商引资时候的短视造成的一系列恶果。地方政府为了吸引大企业入驻，通常会以低劳动力成本、低地价以及财税优惠作为筹码，当企业以低成本拿下地皮以后会以此到银行办理抵押贷款，再用贷款来建设厂房等各种基础设施，实现滚动开发。在这期间，出于各自利益的考虑，企业和地方政府通常是精打细算、互不相让。对于企业而已，看中的是低地价和当地政府及银行的支持；而对于地方政府而言，更看中的是企业落户之后对上下游产业的带动及其增加的就业岗位和巨额的税收收入、固定投资等，试图以招商引资带动区域集群化发展，双方一拍即合实现了联姻。从STX项目本身来讲，它是一个“两头在外”的企业，中方自愿提供土地和资金并承担高额负债，韩方则收取产品利润，而其本身并没有什么损失。市场经济环境下，买单的应该是企业而不是政府。可以肯定的是，STX项目绝对是一个烂尾中止的项目。在当前中国发展环境下，由于地方政府急切的招商引资，造就了大量类似于STX的候鸟型企业，对社会稳定造成一定的威胁[41].
虽然企业在这一阶段经历了 STX这一项目的巨大投入和巨大损失，但是同时影响了企业和政府电力部门及相关部门的联系程度，为企业带来了其他的机遇，也提高了企业在送变电领域的市场地位，促进了万友电力送变电的发展。其中，与大连市企业合作的典型事件包括大连新绿变电所送变电工程、大连一重加氛变电所增容工程、大连宏轩房地产低压电气工程等。新绿变电所送变电项目2650万，在这一项目中，万友电力得到的消息相对滞后，但是有过长兴岛地区施工业绩并有66KV变电所施工业绩和资质，同行的肯定对于项目招投标的成功发挥了重要作用。通过此次合作双方建立了长期合作关系，并以此进入其所在的商会会员与其他企业建立合作关系；一重加氧变电所增容工程项目2100万，与电业局良好的关系使其具有独特优势，并且私企当中少有的具备66KV的施工资质；宏轩房地产低压电气工程项目1100万，能达到同等工程质量的企业众多，与其他企业相比自身的优势在于在此之前与甲方有过很好的合作关系。各个项目的具体实施计划包括项目招投标、施工准备、土建材料准备、土建施工、电气材料准备、土建工程自检自验收、电气材料进场施工、电气工程自检自验收、供电局报梭工、整改后送电等环节。
这一阶段，从企业的外生变量市场机会来看，现有市场被瓜分完毕，基本达到供需平衡，市场容量趋于饱和，行业内企业的进入、退出现象逐渐减少，市场机会开始减少，竞争日趋白热化。从企业的内生变量核心竞争力来看，企业的相关技术、资质水准均有了很大程度的提高，核心竞争力不断强化，利润目标得以最大程度的实现[4“].这一阶段核心竞争力和市场机会相互促进，匹配程度最大化。但处于这一时期的企业也存在着潜在的危机，主要有：首先，企业由于认知惯性、能力刚性和路径依赖性的存在对市场变化不够敏感。其次，市场规模的扩张变得越来越难，如果企业不开辟新的领域面临的机会将越来越少。也就是说，当作为内生变量的核心竞争力和外生变量的市场机会匹配程度达到最高后转为下降，并且在很大程度上内生变量受外生变量的牵制。所以，企业下一步必须培育新的核心竞争力，开拓新领域以应对市场危机。
在企业发展的成熟阶段，万友电力送变电发挥了重要作用，同时保持万友设备安装、万友精工模具、万友重工和万友纺织的稳步前进，在企业内部形成了一点主导、多点支撑的发展模式，多元化程度不断提高。从外生变量来说，这一阶段企业的市场机会主要是通过积累的人脉资源和网络效应等市场资源来占领市场。从内生变量来说，在电力建设工程施工中，公司通过提高技术人员的数量和质量等人力资源，注册资金、净资产、工程结算收入等财力资源，施工机械、质量检测设备等物力资源不断提升相关资质水准，达到同行业领先水平，减少竞争对手的数量，以此在工程项目的招投标过程中取胜，并采用国际先进的管理模式，充分发挥秉承母公司多年来的工程管理和人力资源优势，以科学、规范、专业的项目管理，以一流的工程管理实现工程建设的高质量、高速度、低风险、低造价，全面优质地履行与客户的合同，提高客户工程项目的可靠性和健康水平。
4.2.4持续发展阶段
2009年，新万友集团正式成立。至此，新万友成功地实现了集团化、规模化、多元化的历史性整合发展战略，对旗下子公司的优势资源进行整合，从而实现可持续发展。
2010年，新万友集团投资1.5亿元新建了大连万友重工有限公司厂房，实现基地扩张。
2011年，新万友集团石油储备项目部正式成立，彰显了新万友集团未来在石油储备领域的信心和决心。同时，随着STX项目的退出，用户对天然气需求的增加，万友重工开始转型天然气液化管道的铺设。新时期，企业正在进行新兴市场布局，未来的发展将在原有相关多元化的基础上不断收购或兼并不相关小企业，实现非相关多元化经营。至今，新万友集团不断强化整合优势，锐意进取，以薪新的形象踏上新征程。
理论上，经过成熟期的发展之后，企业可能会面临两种处境。企业如果能够及时发现潜在危机并采取有效的策略积极应对，则危机将转化为机会，企业从可能的衰退期进入现实的持续发展期。如果能够及时感知市场需求并进行突破，则危机将转化成机遇，创造新的利润增长点。在这一时期，外部市场机会大幅减少，市场上出现供过于求的现象，企业核心能力难以对内外资源产生有效的整合效用。但该阶段，新的市场机会己初现端悦，企业需要及时培育新的核心竞争力，调整自身的策略以支持其幵展新业务。此时，作为内生变量的核心竞争力与外生变量的市场机会匹配程度较成熟期有所下降，匹配效率也有所降低，但是随着新核心竞争力的形成及对市场的适应，匹配程度又开始逐渐上升，形成新的生命周期循环。
新万友集团经过成熟期的积累和发展，核心竞争力不断提升，对外部市场机会的识别和感知水平也不断提高，成为相关行业和领域里的领导者，创造了超额的利润。近几年，工程机械行业异军突起，重工行业升级。从外生变量来说，在面对成熟期的潜在危机的时候，新万友集团准确及时地进行市场感知，了解市场上的隐性需求，开拓了石油储备和天然气领域的新市场，将其转换成机遇。从内生变量来说，受制于外生变量，新万友集团兼顾了市场上的显性和隐性需求，通过对技术、人员、资金、设备、知识等资源的协调与整合既实现了新领域的创造性增长，也保持了设备安装、精工模具、输变电等原有的市场份额。
总之，随着产业结构的调整和改革幵放程度的不断深化，中国重工行业出现新的发展面貌。产业竞争升级背景下，本土的重工企业必须加快步伐提高自身能力从而提升整个行业的竞争力。相关专家指出，国内重工行业的市场空间被日益挤ffi,竞争越来越激烈，只有具备综合竞争实力的本土企业，才能与国外巨头企业相抗衡，而实力相对较弱的中小企业将面临被淘汰的风险，行业内企业间的兼并收购势头日趋加剧。新万友集团在竞争中具有先发优势，始终走在行业领先水平，在企业未来发展过程中，将以电力市场为主要契机，进一步拓展企业发展方向，并逐步探索建筑工程市场、石油天然气市场，做到市场多元化。通过诚信的品牌效用及对工程质量的不懈追求，努力建设一个具有东北地区乃至全国一流水准的设备安装与调试、模具制造与注塑、电力安装与检修等多元化发展的公司。
综上，可以得到在企业生命周期的不同阶段企业的外生变量市场机会与内生变量核心竞争力之间匹配程度的曲线图，如4.2所示。
