第4章YN公司发展战略选择分析
YN 紧固件公司的战略管理层次分三部分，公司层次的战略是企业战略总纲领，应对企业的内外部环境的变化，整合企业各项资源，以价值为导向，以盈利为目的。
业务层发展战略是在企业总战略指导下，经营紧固件产品的战略计划，把握好企业在风电市场中的竞争优势，服务企业整体发展。职能层发展战略是是发挥企业内部职能部门的作用，有效的组合战略计划和整合内部资源，明确各组织部门在实施和控制企业发展战略和业务层战略中的作用，明确各组织和个人的职责，最终使企业能更高效的完成各项目标，提升企业的核心竞争力。
4.1公司的愿景、使命和战略目标的制定
愿景（vision）是一个公司的承诺，是可描述的和可挑战性的具体目标，同时，愿景还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织中人们的期望和获得。愿景主要是回答为什么企业在中国行业的中存在？YN 公司的愿景是：为客户创造价值，为员工创造快乐的工作环境。
使命（mission）主要是回答组织是在行业里做什么的问题。YN 紧固件公司的使命是：成为专业的风电高强紧固件制造商。
YN 紧固件公司创业之初就是从事高强紧固件的制造和销售，主要行业为风电市场。尽管创业之初就遇到了风电行业的大调整和低迷，市场份额减少，经营随之困难，但是 YN 公司却在激烈的竞争中生存下来。公司以出众的加工技术赢得市场，努力开拓，得到了客户的信任和支持。在任何情况下，YN 公司尊重和爱护每一个员工，努力为员工创业良好的工作环境和发展空间。
YN 紧固件公司的目标：在风电紧固件市场，做精做细风电叶片紧固件的细分市场，产品交付合格率为 100%。然后逐步进入主机紧固件的制造，取得一定的市场份额。
4.2公司的SWOT分析
SWOT 分析方法是由美国旧金山大学教授韦里克提出的，是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。指出有四种因素影响企业的生存和发展，即企业自身优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）和外部存在的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
4.2.1 YN紧固件公司的优势和劣势
企业的优势和劣势直接影响企业在市场的竞争情况，以及客户对企业的认可程度。分析企业的优势和劣势，有助于企业扬长避短，制定合适的战略。YN 公司的竞争优势表现如下：
1、市场资源整合度高。YN 紧固件公司的部分员工都是最早从事风电行业的专业人员，对风电行业的供应链状况和客户信息有相当的了解，市场资源的优势是创业的动力之一，因此在创业的当年就得到客户的支持，使企业的产品迅速进入市场，取得良好开端。目前的客户均为行业内排行前几位，几年的合作时间使得客户对 YN 公司的认可度不断提高，合作关系稳定，在整个风电行业萎缩阶段订单也没受太大影响。
2、专业的技术和研发团队。高强度紧固件的制作要求高，难度大。要生产出稳定质量的产品，对技术人员的能力有很高的要求，YN 公司的技术人员是具有多年高强度紧固件的专家和从事金属热处理的专业人才组成，团队的技术成熟，经验丰富，对工艺的把握程度高，保证了产品的各项工艺参数能满足设计需求。
3、产品的专业程度高。风电紧固件是风电主机厂家重要采购件，15 年的质保期要求，使得客户对供应商的专业化程度有很高的要求。作为制造业，设备的能力和数量直接影响到生产效率，YN公司针对高强度紧固件产品的需求和风电紧固件的特点，进行采购设备和工艺排布，设备精良，专业化程度高，保证了各工序的效能最大发挥，并制定和完善了一系列相关生产工艺文件和其他质量体系文件，保证了产品质量的稳定性和可靠性。
4、进入风电市场较早，积累了一定的经验和教训。YN 公司在 2009 年进入风电市场，而当年正是风电行业生产的高峰，到 2011 年风电行业受到政策和大环境的影响，市场锐减，YN 公司短短几年的发展也随着整个行情而波动。因此公司决策层也积累了对市场行情和客户状况的判断能力，可减少盲目决策的风险。并且，随着风电市场的发展，YN 公司的产品体系也逐渐增强，生产的产品规格也逐渐增多，能生产各种型号风力发电机机型的紧固件，这对生产和技术人员的能力也是很强的提高。
YN 紧固件公司的劣势如下：
1、没有形成长期发展战略规划。YN 公司没有形成长期的发展规划，企业的发展目标不清晰。YN 公司成立时间短，进入市场较为仓促，管理层仅仅处理日常的事物和业务往来，并未考虑战略管理的工作，而没有战略的公司在目前千变万化的市场环境中是很难适应和生存的，风电行业的起伏已经使得 YN 公司的管理层有了深刻的认识和教训，认识到没有发展战略就很难适应目前的市场状况和对未来的发展不明确。
2、产品单一，占有市场份额较少。风电行业紧固件分三大类，主机螺栓，塔筒螺栓，叶片螺栓。YN 公司主要针对叶片螺栓的细分市场生产和销售产品，对主机和塔筒螺栓生产的较少，相对其他竞争对手而言，产品过于单一，在整个风电行业产业链中的份额很难提高。甚至出现客户订单大订单不能做，小订单不愿接的矛盾。
3、融资渠道困难，资金链紧张。受大环境影响，风电行业的资金链一直紧张，因此客户支付货款都有一定的帐期要求，这就对公司的资金链影响很大，资金缺口严重。而作为中小型企业，融资难一直是个大问题。资金短缺就使得企业材料采购，设备添置等方面受到阻碍，严重的可能会影响企业正常生产和产品交付。
4、生产运作的效率低。尽管 YN 公司作为轻资产的公司有着固定成本的优势，然而在目前的市场需求量和发展来看，设备配置依然存在不足，各个工序的生产节拍不协调，因此必须通过部分工序外协来解决。就产生了生产效率低，加工周期长，质量不容易控制的问题。并且直接造成生产成本的提高。
5、下游的整合能力差。YN 公司的主要原材料为合金钢，钢材属于大宗原材料，每年一千余吨的采购量，对钢材生产商的吸引力不大，只能从一级代理或二级代理商采购，因此对价格的掌握能力差。另外近些年钢材市场起伏变化很大，YN 公司的成本也随着变化。而其他竞争对手在供应链上尤其非常明显，市场份额高，各项资源丰富，可做到大额采购争取好的价格，甚至可以直接跟钢铁企业或其他供应商的直接合作，取得价格和供货的优势，从而在生产源头上就取得成本优势。
4.2.2 YN紧固件公司外部机会和威胁分析
随着社会发展，科技进步，环境保护的需要越来越迫切，风电，生物质发电等可再生能源越来越被人类认可，这些不仅对人类发展产生了影响，而且对可再生能源的企业都带来直接的利益，YN 公司作为风电行业产业链上的一环，处在极具发展潜力的产业环境中，外部机会如下：
1、风电行业在未来仍然有前景。随着中国的风电产业的迅速发展，2012 年风电发电量 1004 亿千瓦时，超过核电发电量的 982 亿千瓦时。至此风电已经超过核电成为继水电和火电之后的第三大电力来源。风电成本与太阳能行业相比更具竞争力，也能够在一定程度上与煤炭和天然气竞争。而据中国资源综合利用协会可再生能源专业委员会发表的《中国风电发展报告 2010 年》预测，2050 年中国风电装机容量将扩大至 680GW。欧洲各国家也正在出台政策大力发展可再生能源，如丹麦政府在 2011 年9 月份通过了最新的能源法案，计划要在 2050 年实现 100%脱离石化能源。在丹麦的短期目标中，风电的发电量需要在 2020 年占到整体电力消耗的 50%，这意味着丹麦需要大力发展诸如风电，生物质能在内的可再生能源。
2、客户对 YN 公司的认可度不断提高。随着四年来在风电行业中的业绩和表现，YN 紧固件公司以产品质量稳定和良好的服务获得业主的不断关注，这些客户不乏市场份额较大的央企或者上市公司。这在竞争激烈的市场环境中尤为难得，良好的业绩为 YN 公司在未来拓展市场打下良好的基础。
3、风电行业出现以战略合作作为提高竞争力的趋势。风电行业在经过 2011 年调整后，风力发电主机制造产业的集中度越来越高，市场基本都掌握在少数有实力和规模的企业中，而这些企业未来的发展中，越来越有成本的压力，因此，都在不断朝上下游发展，其中超下游发展就是不断参与主要原材料的制造，与供应商战略合作或并购。如金风科技参股中材科技，湘电集团收购南通东泰等案例，取得叶片的采购价格的优势，另外华锐风电在 2013 年明确发展战略有扩大超下游发展的趋势。这些以协作为发展战略的模式越来越流行，这给处在产业链上企业来说，若有机会与上游企业战略合作，就有订单和资金等方面的保证，无疑是发展的大好机会。
在环境机会中不可避免的存在威胁，若不重视威胁，或者没有合适的手段来防止或减少威胁，就会使企业在决策中容易盲目乐观，从而选择错误的战略。YN 紧固件公司存在以下环境威胁：
1、竞争对手实力很强，竞争激烈。中国的紧固件行业一直持续增长，到 2012年之后出现负增长，尤其是受到国外反倾销制约之后，出口业务受到很大限制。因此不少企业都将内销作为重点发展业务，风电紧固件市场的增长吸引不少制造商的关注，YN 紧固件公司的竞争对手如上海 JM，上海 SG 等公司非常重视风电紧固件市场，风电紧固件的比例占公司业务总量的大部分，势必会发挥各自企业的特长来提高竞争优势，扩大市场份额，随着风电行业和高强度紧固件市场的进一步成熟，目前还有这些是品牌度较好的紧固件公司，如上标集团和奥达科等着名紧固件公司，也在为进入风电市场而努力，这必将对 YN 公司产生很强的竞争力。
2、国家政策存在不稳定因素。尽管可再生能源属于国家扶持项目，然而市场过度的竞争和无序，导致了国家政策不断因此而调整，比如风电场建设项目部分审批权曾经由地方政府审批，后又由发改委直接审批，2013 年又重新回归地方政府审批，这些都是对整个行业带来很大的不稳定性。另外在“十二五”规划中明确了海上风电的发展，是风电市场新的增长点，但是政策性和外在的影响对海上风电的发展影响还是很大，既有国家发改委、能源局、地方政府层面的问题，还涉及到海洋局、海事局、军队、渔政、环保等多个相关部门。因此出现了宣传力度很大，但实际发展却很缓慢的局面。
3、人力资源成本不断上升。作为世界制造工厂的中国，随着“人口红利”时代的结束，企业的用工成本大幅上升，不少外资企业近年来不断将工厂搬迁至成本更低的东南亚国家，就是典型的例子。同样对国内企业，尤其是中小企企业，招工难以及用工成本不断上升直接成为企业发展的阻力。尤其在 YN 公司地处上海，近些年的劳务政策不断调整，用工成本逐年上升，成本压力增大。通过对 YN 公司的 SWOT 分析，可得 SWOT 分析表（见表 4.1）：
4.3 YN公司的战略预选分析
通过上一节的 SWOT 分析矩阵，可以看出有不同的战略可以选择，SO 战略是增长型战略，就是依靠企业自身的优势和外部机会去发展。ST 战略是多样化经营战略，企业要依靠自身优势避免外部劣势去发展。WO 战略为扭转型战略，企业要扬长避短，进行发展。WT 战略为防御性战略，企业要克服内部劣势，避免外部的威胁。
风电产业在经历过大规模无序竞争之后，逐渐开始走向市场化，并在国家政策的指导下，开始缓慢增长。随着经济和社会的发展，可再生能源行业的发展依然具有发展空间，风力发电行业的市场还是有一定的可持续发展性的。面对市场竞争，客户最关注的依然是产品的质量和可靠性，其次是价格。因此在制定战略的时候，必须深刻理解市场行情的发展趋势和客户的心理，把握企业自身的优势和劣势，来制定具有企业独特个性的发展战略。
根据 SWOT 分析表，再结合 YN 紧固件公司的自身资源状况，必须抓住风电发展的大好时机，发挥优势，赢得发展，发展战略可制定如下：
1、差异化战略
目前，从事风电行业的企业，无论是主机制造商还是上游供应链上的配套商，营销策略和竞争手段基本类似，以低价战和终端战为主。在研究新的风机机型的时候，企业为了保证自身的特点和竞争优势，也会采用设计方案的独特性来避免竞争对手的跟进和模仿。因此差异化竞争战略也是常用的竞争手段。典型的就是风电叶片的差异化竞争思路，叶片公司在给不同主机厂家配套叶片时往往采用不同的型号，这样做的优势就是一旦该风力发电机型在运行测试通过后，就很难再采用其他竞争对手的叶片来配套，而竞争对手要模仿该叶型，首先是要面对知识产权的纠纷，其次就是模具制造成本高昂，成本不合算。
分析 YN 公司的优势和外部环境上的劣势，在目前主要经营的风电叶片紧固件的细分市场，采用专业化的战略，发挥企业的优势，将企业经营活动价值链上的不同环节，如营销，研发，采购，生产制造等都制定出具体的战略方向，使每个环节有序有效的发挥作用，达到整体的增值活动。另外，保持产品质量的稳定性和可靠性，使质量成本和售后服务的成本降低。专业化程度的提高形成与竞争对手的差异化，加深与客户的业务稳定性。
2、低成本战略
低成本领先战略是企业竞争战略的最典型和快速介入市场的手段之一。许多企业认为只有成本低于对手，企业才有竞争优势。企业为了降低成本，在管理上往往采用以削减成本为目标的策略，并且认为低成本战略就是价值链各环节的最低成本，于是企业所有的资源都用于降低成本。
YN紧固件公司采用低成本战略可以研究企业的价值链各环节，首先从采购着手，加强供应链管理，降低采购成本，其次在生产制造环节，以成本控制为主，最大限度的发挥生产线的产能，提高生产效率。公司生产制造以精益生产为主，对企业资源统一调配，加强对销售费用，财务费用，制造费用的监督审核。
3、合作、联盟战略
各行业产业链上的企业具有不同的价值，而选择战略联盟可以使得企业间的互动更加的有意义，不仅仅是成本的降低，更是一种价值结构的重组。
纵观中国风电行业的发展经历，合作、联盟贯穿整个发展历程。中国风电最初的发展基本都是采用引进技术，消化吸收的模式。因此一开始都采用并购国外公司的战略快速获得技术来源，并且以国外的业绩很容易就可以进入国内风电市场。比较着名的收购案例就是，2007 年，中复连众成功收购原欧洲第二大叶片制造和研发企业 NOI公司，并成立中复连众在海外的研发中心。后来随着竞争的激烈，越来越多的电力公司，风电主机制造商以供应链上的制造商采用向前一体化或向后一体化战略，通过供应链上的并购整合，达到战略联盟，降低采购成本，提高竞争力的手段。
YN 紧固件公司目前的劣势是企业规模小，资金缺乏、研发能力不足，可以考虑合作联盟战略，依托良好的客户背景优势，与华锐风电，东方电气，中材科技等客户建立战略合作关系，通过合作，提升自身的管理能力，并且利用这些客户的技术能力和市场平台，实现自身的发展。
4.4公司的战略选择和定位
YN 紧固件公司是个比较弱小的企业，要确认发展战略应该先考虑生存，然后才是发展。因此必须考虑企业所在的环境和竞争对手的战略情况。YN 紧固件公司的战略选择应该是差异化战略。
相对目前风电紧固件市场，乃至整个紧固件市场，大部分企业都是选择低成本竞争战略，YN 公司在风电紧固件行业的主要竞争对手，有着多年的经营积累，其生产线的建立以及生产系统的完善程度适合大规模批量生产紧固件，生产成本低，交货速度快，已经有效控制了大部分需求较大的客户。而 YN 公司要是采用相同的竞争战略，就需要投入大量设备和厂房等设施，资金投入较大，风险也高。
考虑到风电紧固件市场的细分，风电紧固件具有产品规格多，批量大的特点，其中每台主机的紧固件种类都在上百种左右，有些规格数量多，有些甚至只有几十件，分门别类来看，大规模生产也有困难。另外还有特点就是客户不同，产品规格基本不同，通用性差，客户越分散，意味着生产规格多，风险之一就是生产节奏控制不好就容易出现库存。因此 YN 紧固件公司选择以叶片紧固件为主要生产项目，该产品规格少，在风电紧固件每年 50 万吨的市场中，仅占 10%的容量，适合 YN 公司这种小型企业。专业化集中化生产，生产节奏易控制。而 YN 公司目前的生产线的配置也符合风电叶片紧固件的生产，也无需大规模增加设备和人员，只要专业于此产品系列，通过技术创新，制造出更专业，质量更稳定的产品，以此赢得大客户。
因此，在目前的企业形势下，选择差异化战略是比较符合现阶段的发展要求，若随着企业发展进一步壮大，再从整体市场考虑，扩大产品线，缩小目前市场与整体市场的差距。
