第5章YN公司发展战略实施及战略控制
企业战略制定之后，如何执行战略是企业最大的挑战。战略实施的过程也是动态的过程，必须在原有目标的基础上，不断根据内外部环境的变化，及时调整，这对企业的管理者来说，也是比较持久的考验。
5.1战略实施
YN 紧固件公司的战略实施，需要有步骤，循序渐进，不能一蹴而就，必须稳扎稳打。要将战略思路按职能分解，使企业价值链上的每个环节都能有效的运作。根据目前的企业运行模式，应该从营销，生产，采购和技术研发等方面进行职能。
5.1.1营销管理
选择差异化战略，就是选择了公司的市场定位，对公司的营销管理方面提出新的理念和战略思路。根据市场营销的基本理论—4P 理论（产品，价格，促销和渠道），需要做出针对风电紧固件目标市场选择，产品和市场定位，营销策略的调整等一系列工作。总体谋划的成功，才是保证战略成功实施的基础。
风电紧固件的主要市场分为主机紧固件、塔筒紧固件和叶片紧固件三大类，YN公司主要目标客户为风电叶片生产商。风电叶片是风电主机设备的核心部件，价值量大，造价占风机的 25%，最早的盈利状况良好，因此引起了多家企业进入市场，然而在经历了多年的市场竞争后，部分企业具备资源优势和资金的优势而获得生存并发展壮大，也有部分资源缺乏和竞争力弱的企业基本退出市场，或者破产，或者转行，少数制造商被同行或者风电主机厂商并购。
目前的市场状况是叶片生产的集中化程度越来越高，据统计国内具备叶片生产能力的厂家已经有 100 多家，然而形成批量生产能力的厂家不超过 10 家，从目前的趋势来看，中材科技，中复连众、中航惠腾这三家企业产量高，规模大，并具有一定的技术基础和研发能力，并且有这多年的市场积累，已经占据了风电叶片的大部分市场。
风电叶片主要企业的现状分析如下：
中材科技：为中材集团所属企业，尽管不是最早进入风电行业的企业，但是依托北京玻璃钢研究院的强大技术背景和中材集团的资金运作，近几年来在风电叶片市场频频发力，连续不断的投入，生产规格以 1.5 兆瓦为主，并实现了 3 兆瓦的批产，目前已经形成 7 家生产基地，年产值 20 多亿，在 2012 年占据风电叶片市场份额的 18%，占据了行业第一的位置。
中复连众：最早的兆瓦级叶片生产企业，以良好的产品质量、不断完善的技术创新和独具眼光的战略管理使得该公司成为了行业中的一个标杆，该公司产品规格齐全，从 1.5 兆瓦到 6 兆瓦都能形成生产能力，属于品种最多的企业之一，另外在融资方面也业绩出众，中建材集团、弘毅投资、高盛（亚洲）有限公司等进行的战略投资，使得该公司保持了一定的现金流支持，目前获得多项出口订单，在海外影响日益增强。
中航惠腾：从军工企业转型的风电叶片企业，曾经的风电行业的龙头老大，在2008 年和 2009 年连续 2 年创下市场占有率第一的业绩，该公司注重研发，叶片规格涵盖 65 千瓦到 3 兆瓦，有 40 多种自主研发的叶形，在经历过市场的高速发展和因质量事故造成的低谷之后，依然保持行业前三的位置，可见企业的实力非凡。
另外明阳风电和东汽叶片近年来保持了良好的发展势头，研发投入加大，订单逐步增多，质量稳定，使得企业具备了一定的竞争优势。
YN紧固件公司的营销策略就是针对风电叶片企业中的重点企业进行紧固件产品配套，市场营销避免不了市场竞争，产业化程度越高的客户，跟供应商的协作关系相对稳定，尤其在经过多年的合作之后，配套产品的技术上磨合成熟，质量稳定，更换供应商的成本也高，因此客户一般不会轻易去更换供应商。在这个专业领域里做精做强，并以此进行市场渗透，加大市场开发和产品研发工作，缩短客户订单的响应时间，达到品牌效应和良好的口碑，最终达到一定的市场份额，为此就需要明确主要职能部门在市场营销中所起到的作用（如表 5.1）。
5.1.2供应链优化
差异化战略的实施，产品规格单一或者固定几种，使得 YN 公司的供应链上原材料规格较为固定，能够进一步提高采购效率。钢材是 YN 紧固件公司最关键的原材料，钢材市场动荡直接影响公司的采购，2013 年左右钢材市场受大环境的影响，销量和利润均出现下滑，仅从价格角度看，对紧固件企业是利好消息，采购成本可以降低。
不利的一面也存在，首先从事钢材贸易的公司数量减少，供应商若出现变化，企业需重新选择供应商，产生一定的成本。而稳定的货源是企业稳定发展的保障之一，因此YN 公司供应链优化最主要的工作之一就是选择钢材商并保持合作的稳定。对目前的供应商进行评估和考察，确认合作方式。
另外，其他生产制造所需的消耗品和工具等，尽管费用不高，但若管理不善，容易造成浪费和损失，因此也需要引起重视，根据生产工序进行定量标准化，按照生产计划采购并发放，这样既有利于成本控制，也能提供生产管理的效率。
5.1.3生产系统改善
传统的紧固件生产模式都是标准化及规模化生产，企业采用自动化程度较高的专业生产设备，批量化生产，效率高，成本低。对一些批量小，或者规格要求特殊的紧固件，往往受设备和工艺技术的限制，生产周期长，成本很高。风电紧固件的特点就是批量小，规格多，生产工序也较其他紧固件复杂，难以用常规的方法去加工生产。
主要原因是风电主机制造商在设计紧固件时候，因没有形成统一的标准，于是就形成了多品种，单件少批量的情况，随着风机产品的多元化，紧固件品种也多元化。用传统的生产工艺在生产这种紧固件的时候，成本高造成价格高，在竞争环境下很难生存。
选择差异化生产，以叶片紧固件为主要目标产品，相对来说产品规格较少，单品种的数量多，生产线的调整较为容易，仍需对整个生产系统进行调整和优化，形成精益生产体系，精益生产的主要目的是持续改善，使得生产线效率提高，消除浪费，降低成本，做到零库存和零废品。
首先要对生产产品的进行生产工序的研究，分析每道工序的设备需求和工时情况，进行优化，减少不必要的工序或者进行优化。
其次灵活高效的团队是保证精益生产的切实实施的措施之一，需建立科学的薪酬制度，公司的薪酬制度的目标很明确，就是使员工获得公平和保障，得到良好的收入，在新的发展战略要求下，需要薪酬能体现个人价值，拉开不同技术水平间的差距，有激励和约束手段，优胜劣汰，使员工队伍始终处于高效率状态。另外管理者应对员工有所交流，尤其针对外来劳务工，保持感情上的沟通，适当帮助员工解决生活方面的困难，使员工对公司有归属感而愿意努力工作。
最后生产设备的先进性和布局的合理性是组织生产的保障。风电紧固件的每道工序都必须由设备来保证质量和效率，YN 公司的设备的配置目前还存在有不合理的现象，如热处理设备的产能大，容易放空，造成浪费，而精加工设备较少，生产效率低，从而导致整个生产周期长，效率低，交货慢，甚至影响客户的进度而被抱怨或者投诉。
针对这个问题，可对每台设备的配置和效能进行评估，合理的添置不足的设备，从而达到生产节拍上的协调，提高生产效率。
5.1.4技术创新
高强紧固件在紧固件产品中具有技术含量较高，生产难度大的特点，因此，生产技术上的先进性是靠研发人员的技术创新和企业多年的技术积累，也是企业的核心竞争力所在。这也是提高进入门槛的最大障碍，紧固件生产过程中，原材料质量，热处理工艺参数等等都对高强度紧固件的产品质量有着关键的影响。从这个角度来看，YN 紧固件公司掌握先进的生产技术，相对其他竞争对手来说有一定的竞争优势。
技术创新有以下几个部分，首先是新产品的研发，随着风电技术的发展，新的机型不断出现，为了满足主机商的需求，从内陆各种类型的风场到海上风场，风电叶片的叶形也越来越多，叶片的个性化需要逐渐突出，这些都导致了对风电叶片紧固件有了新的技术要求，研发人员要与风电机组和叶片的设计人员一起参与设计工作，配合叶片的各项性能测试，一旦紧固件的解决方案的研究成果能被客户认可，在客户未来批量生产时就能掌握主动，取得市场和价格的优势。其次就是对现有产品的新工艺新技术的研发，现有产品面临市场竞争的压力，研发人员在目前的工艺基础上进行技术革新，就能提高生产效率和降低生产成本，取得比竞争对手领先的优势。
技术创新的关键是技术人才的管理，YN 公司在紧固件专业和金属材料热处理方面拥有多名专家和技术人才，这些都是宝贵的财产，需要发挥他们的最大能力去投入到研发和创新中，另外技术专家的宝贵经验可以传授给新进的技术人才，形成技术人才梯队，保证技术团队的结构合理，发挥最大的效益。
5.2战略控制
在企业战略实施的过程中，受到宏观环境，经济政策，市场变化等外部环境以及企业内部发展的变化，随时会出现各种变化，因此实施战略控制，合理调整发展步骤，其企业的发展战略处于良性发展状态。
首先要明确公司高层战略，并完善相应的组织机构。战略制定后，公司的发展目标明确，领导层的工作内容也很明确，可以集中精力，全力以赴去保证战略的实施。
公司的高层领导是公司战略的领导者，同时又是股东代表，领导者的行为应该符合股东利益最大化的要求。领导层是战略的制定者也是执行者，负责企业发展战略的实施和控制，保证财务，营销，供应链，生产等信息的可靠性。在战略执行的过程中，领导者必须随时了解和根据战略的执行情况，针对不同情况，能及时采取措施和手段，使战略能平稳有效的执行下去。
其次是管理流程的标准化。YN 公司的组织结构较为简单，部门设置少，因此有些部门的职能较多，甚至出现部门间职能划分的重复，管理上容易出现漏洞或者责任不清的情况。为了保证战略的成功实施，就需要重新划分各部分的职能结构，明确职能层战略的有效实施。作为企业战略的具体实施者，部门经理必须了解本部门的职能，也需了解本部门在战略发展中作用，此外，公司与部门责任人签订目标责任书，并要求每个月开会汇报工作进展，每年进行一次考核，以考核结果作为绩效考核的依据之一，与年终奖挂钩。
最后需要解决资金问题。跟国内大部分中小型企业一样，资金问题一直困扰着YN 紧固件公司的发展。目前的风电产业链上资金紧张是普遍现象，从主机厂家到配套厂家，几乎都存在资金紧张的问题，使得企业经营困难，风险增加。对于融资通道问题，企业能解决的途径有限。可选的方案就是通过资本市场进行股权改造来融资，或者采取跟合作伙伴之间的战略同盟的合作模式来改善资金问题。
除此几项内容外，还需加强对员工队伍的培训，使全体员工对企业发展战略的内容有一定的了解，认识到只有发挥每个人的智慧和力量，才能保证战略的正确实施。
公司可通过请专业的培训机构培训和内部培训相结合，提高员工队伍的整体素质。
