第三章 KFN 房地产项目成本管理存在的问题及成因
3.1 KFN 房地产项目概况
KFN 房地产项目位于开发区城市中心区内，属于商业住宅，是高新技术区重点规划的宜居示范的代表性项目。项目规划用地面积 97109 ㎡平方米，总建筑面积 189676 ㎡平方米，分 4 期进行开发，项目计划建造 29 栋复式住宅和商品房及步行商业街，配套设施包括地下停车场。项目地块呈梯形分布，状态为生地，"七通一平"尚未完成，属空地，无须拆迁，地处平坦，地势低洼，平整难度不大，项目周边交通配套已经修建完善，并有多辆公交车经过，无需重新规划道路；只需 10 分钟就能直接两大商业区。
KFN 房地产项目采取直线职能的管理体系，总经理下设工程部、销售部、财务部和办公室。KFN 房地产项目组织结构见图 3-1.
3.2 KFN 房地产项目成本管理存在的问题
（一）对项目成本管理重视不够，各阶段成本管理措施不到位
主要表现在以下几个方面：一是缺少经验丰富的专业技术人员，项目可行性研究报告的专业信息不够全面，投资决策方案也不够科学，定位不够准确。二是决策层只关注了成本估算及销售预测的直观数字，忽略了建设标准水平的确定、项目的经济规模、设备的选用及工艺评选等方面的重视，导致工程造价产生大的偏差。三是施工现场签证的结算工作不及时。一般来说，签证部分的施工完成后，施工单位应当在 3 日之内或相应的工程内容及工程量确定时填写签证单报监理工程师及工程部确认，并于一周内签署意见并返回施工单位。而在工程抢进度时，签证的工作会长时间滞后，甚至到结算时还未确认，从而导致成本管控及目标成本的修正不及时。四是销售阶段只注重了销售结果，忽视了为达到此结果所付出的成本。在销售定价方面，未充分考虑汇率变动因素，采取了固定汇率的计价方式，导致在汇率波动较大时，给公司带来了一定的经济损失。经营阶段未重视与业主的沟通，导致业主对公司的形象产生偏差，甚至产生法律纠纷。财务部门未及时掌握税收动态，也未与税务部门及时沟通，导致项目清算时产生的不必要的麻烦。五是成本管理还停留在事后核算和成本预算阶段，不能有效的分解及确定目标成本，缺少全过程成本控制的意识，对动态成本的监控不及时，导致项目成本偏离实际，不能及时找出具体原因，修正目标成本，反映项目成本的真实情况。
六是现有的项目管理只是工程管理，缺乏一个可以科学分配资源、做好部门协调、提升组织效率的真正的项目经理。成本管控组织只有少数成员参与，缺乏成本管理的专业人员参与，没有建立科学有效的成本管理体系，没有全员对成本管理的意识，甚至有些部门的负责人也认为工程管理人员的工作就是看看图纸、管管质量、抓抓进度，协调施工单位，预决算人员就是审核工程决算，财务部的工作就是核单及收付款，销售部只管售楼签约，项目成本的管控是老板的事，与已无关。
七是各部门及各岗位的职责不明晰，使得各项工作不能得到有效执行，甚至有些是人浮与事。各部门之间更是缺乏有效的沟通，导致在工作中不能有机的协调与配合，甚至是在由此多次发生问题后都没有想到要从"救火队员"转为"防火专家".
（二）设计阶段对成本管理的预算估测性不强
投资决策和策划设计是整个房产项目中的重点环节，而其中的可行性研究报告是正确抉择判断的重要依据，并且直接决定项目成本控制的设计预算是否科学、合理，准确。KFN 房地产开发项目似乎没有做到上述要求，忽视了对成本的估算计划，领导者依旧沿袭过去传统的过时的成本理念，将关注点放在项目施工进行的过程，将已经发生的成本费用作为管理重点，事前的计划性不强，不能在策划设计阶段依据成本原则控制项目，使得 KFN 项目之后环节的成本控制没有明确的标准衡量考核，以至于成本管理的的效果大打折扣，利润空间被压缩也就不难理解了。例如：KFN 项目设计时地下车库所占面积的同实际需求相比大大超出，销售情况不佳，利润沉淀在地下车库上，人为地将总开发成本拉升，以至于分摊到每户商品房的成本较大，造成了资金链上的流动缓慢，一定程度上影响了后期开发的资金到位。KFN 项目车库成本分析见表 3-1.
