第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着国家宏观调控力度加大，房地产开发企业的竞争也日益加剧，对项目赢利水平产生了严重影响。房地产开发企业要想实现开发项目的最大经济效益，就必须从项目的成本控制入手，对项目成本进行有效的管理和控制。2005 年 7 月以后人民币不断升值和由此带来的升值预期，使得国际热钱大量涌入，股市屡创新高，房地产更是由投资、投机及刚性需求等多重因素影响下，房价飘升，民众反映极其强烈。为平抑过热的房地产市场，2010 年国家相继出台了"国十条"等房地产调控政策，国家税务总局继 5 月 26 日下发"升级版"土地增值税清算有关问题的通知后，于 6 月 3 日又再念"紧箍咒",明确要求各地方税务部门全面加强土地增值税的征管工作，同时深圳也上调了土地增值税的预征率。这样，在后金融危机时代，随着国际经济环境变化，房地产企业面临着前所未有的压力，整个行业处在社会环境和经济环境巨大变化中，房地产业的整体利润率开始减少。
在这样一个大背景下，房地产行业将价格泡沫逐步剔除，无论哪一方都将视角回归到理性层面，这种回归必然会使房地产企业重新检讨自己的盈利模式与战略决策，受到以上各种因素的综合作用，房产企业的生存必须千方百计提高利润率，而成本控制正是其中重要的手段之一，所谓开源节流，房地产开发商必须加大项目前期成本控制力度，接受成本控制的最新研究理念，在开发项目前期建立一个科学、有效的成本控制系统，提高企业的竞争能力、对市场的应变能力。
众所周知，任何一个市场经济中的房地产企业都会把成本预算控制在尽量小的范围内，争取在最小的成本耗费以内（包括物质上的，人力上的，时间上的最小耗费）最大效益化的完成市场行为。成本管理与控制是贯穿整个房产行为始终的，需要在每一步骤上进行严格的把关，集腋成裘，聚沙成塔，努力做到最大效益的使用成本，实现企业的最大化效益。特别是在外部大环境及国家宏观调控政策改变的情况下，房地产企业开始对自身的企业管理及成本管理控制越来越重视。房地产行业发展到目前阶段，无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的成本管理已经成为广大开发商普遍关注并需要急切解决的核心问题。
1.1.2 研究意义
本文通过对房地产项目全过程各阶段的研究希望对企业的成本控制有着到积极地作用，希望对房地产项目成本管理的理论分析产生一定的现实意义，希望对企业的成本费用的管理起到借鉴指导，使得企业在发展中对重要的项目成本做出明确的判断。
（一）有利于深化房地产企业对项目成本管理重要性的认识
我国的房地产企业绝大多数是计划经济年代成长起来的，从组织形式、人员配备、运行方式上无不带有计划经济的色彩，原有的传统管理思想根深蒂固，甚至在一些新组建的大型建工集体中仍有存在，管理人员的权利和责任并不相应，多数公司将企业的成本管理集中在了项目经理的身上，更多的依靠个人素质，缺少相应的制度和监督。这种管理上的惯性限制了企业的项目化进程，影响了企业效能的发挥。重规模、轻效益的观念普遍存在于公司人员的观念中，许多企业管理者忽视管理对企业发展的作用，看不到管理的经济价值，多数部门觉得成本管理更多的是领导层、财务部的事情，与个人的关联度并不强，对项目管理的操作流于形式，比如对于"三控、两管、一协调"的运用，常常出现指标化的僵硬管理模式，本来动态式的管理思想变成了教条，管理中柔性化思想的不足是非常明显的。
许多企业在市场化运作中存在着短期化行为，采用一锤子买卖的施工管理方式，今天吃饱了不管明天死活，致使企业后劲不足，跟不上行业发展的步伐，也根本谈不上企业核心竞争能力的培育。要知道项目本身虽然具有一次性的特点，但是企业的发展和项目的再获得却是长久的。
（二）有利于提升房地产企业经营管理水平
房地产行业基本是资本运营，进入的门槛从技术角度要求较低，作为资金密集型的房地产行业对管理团队的水平却要求很高，增强企业运行效率，强化企业的竞争优势，是公司发展的重要基础，关系到企业的生存发展。而是否能严格控制项目成本是衡量一个房地产企业管理水平的标准，是公司经营状况的重要反应。因此，加强房地产项目成本管理，能多方位地提升房地产企业的经营管理水平。
（三）有利于房地产企业培育核心竞争力，选择市场战略
房地产市场在经过了初期的混乱后，已经步入规范的轨道，健康有序的成长，消费者也经过市场的变化起伏变得理性和成熟，在日趋激烈的竞争环境中，明确核心竞争优势，选择哪一种市场战略来保证房地产企业的生存与发展是房地产企业迫切需要解决的问题。将成本控制在合理的范围，减少不必要的开支是企业保持竞争优势，扩大规模，提高效益，面对省内甚至国内其他公司竞争的非常关键的一个要素。
（四）有助于促进房地产行业的健康发展
房地产市场现在处于买房市场，供大于求。房价走低，企业竞争才有优势，成本减少是房价降低的有效手段，也只有控制住房价的上涨，才能为房地产市场的重新调整赢得时间和空间，改变当前以市场占有、资金投入为主的发展模式，让它朝着健康的方向发展。同时，笔者试图总结出一些房地产项目成本控制的经验，以期对其他公司的房地产开发建设项目提供借鉴，这对推动房地产项目成本控制研究起到积极地作用。
1.2 国内外相关研究综述
1.2.1 国外相关研究综述
20 世纪 80 年代，项目成本管理涌现了许多新理论和新方法，其中有偏重过程的项目成本理论、偏重集成的项目成本理论和偏重风险控制的项目成本理论，例如：英国理论界将一个项目按照一个自然生命的周期划分为几个阶段的成本管理理论的方法，美国理论界提出的站在一个全局的角度，高屋建瓴的关注全面成本管理的理论和方法等。这些项目成本控制的理论和方法正迅速被全世界各个国家的企业所接受。以下将简单介绍下有代表性的成本控制理论和方法：
（一）项目全生命周期成本管理理论（LCC）
20 世纪 70 年代末和 80 年代初，以英国工程造价管理学界为主，提出了"全生命周期成本管理"（Life Cycle Costing,简称 LCC）的工程项目投资评估与造价管理的理论和方法。其将项目建设阶段和项目竣工后使用阶段共同纳入造价管理范围。
全生命周期成本管理是项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择决策方案的数学方法，它是以计算工程项目整个生命期所发生成本（包括直接费、利润、社会和环境成本等）来确定设计方案的一种技术方法，它是实现项目生命周期各阶段（建设前期、建设期、试用期）总成本最优化的方法，是一种可审计跟踪的工程成本管理系统。
全生命成本管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本的问题，以求实现工程项目整个生命周期的造价最小化。结合我国工程建设过程中普遍存在的投资、规划、设计、施工、使用与管理等各阶段分离的格局，除了政府从资源节约、再利用、环境保护等角度出发提出建设法规要求和部分发展商从局部尝试开发生态建筑外，全生命周期造价管理至今在实际工作中也只是作为一种实现建设工程全生命期造价最小化的指导思想，指导建设工程的投资决策及设计方案的选择。
（二）项目全面成本管理理论
前美国造价工程师协会主席在其发表的"90 年代项目的发展趋势"中提出该项理论。项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。简而言之"全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、利润和风险".
（三）目标成本法
目标成本法以市场为导向，市场由"卖方市场"向"买方市场"转变是目标成本管理产生的主要驱动因素。成本目标值为了实现目标利润而服务的成本控制方法，即以预先计划好目标利润作为目标成本最大值的衡量标准。在项目进行过程中对项目费用进行严格控制，确保在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本不会超出预算。房地产开发企业在各个阶段成本估算的方法不尽相同，可以分别制定成本计划，再综合分析后，确定总的目标成本，以目标成本作为成本控制的目标，以达到控制成本的目的。目标成本法能够使企业时刻具有持续改进的能力，保持较强的竞争力，不断发展。
（四）价值工程法
价值工程，它 40 年代起源于美国，是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能，着重于进行功能分析的有组织的活动。价值的表达式为： 价值（V）= 功能（F）/ 成本（C）。价值工程是从研究功能出发，利用集体的智能有组织的活动使目标以最低的总成本 （寿命周期成本），提高产品或服务的价值。说简单点就是通过对各个流程的管理达到投入与价值的比最小，以功能分析为核心，以有组织和领导的活动为基础，以科学的方法技术为工具。
（五）项目成本分解结构方法
所谓成本分解结构是科学地分析和界定一个项目的范围和合适的要素分类标志，就是将产成品耗用各步骤半成品的综合成本，逐步分解还原为原来的成本项目。成本还原的方法从最后步骤开始，将其耗用上步骤半成品的综合成本逐步分解，还原为原来的成本项目，来确定和控制项目全生命周期成本的技术方法。
这种分解方法是根据一定的分类标准对项目的成本构成要素进行逐层细分至项目各个具体成本构成要素为止。
1.2.2 国内相关研究综述
改革开放初期，落后的计划经济体制造成人们仍沿用传统项目成本的概念与方法。直到 1992 年市场经济确立了项目成本管理体制以市场机制为主来进行深入转变，并渐渐接触先进的项目成本管理理论和方法技术并将之引进到了国内，但与先进的发达国家相比较，国内在相关理论和方法的拓展以及推广应用方面仍有很大一段距离。目前，房地产市场的迅速发展和房价的不断攀升，造成了各方面对房地产开发成本，这一房地产价格的重要因素之一的高度重视，学者对此提出了许多值得借鉴的观点，如提出了全过程目标成本动态管理，不断改进，持续强化为重点的理论，在房地产开发企业各阶段成本管理的动态控制也得到了较好的实践，主要是建立模型来直观的关注目标成本的动态变化。
吴成浩（2008）认为，前期预算，期中预算，项目及合同施行过程中都充斥着房地产项目成本管理，只有明确了动态成本，随时将之与目标成本相比较，纠正偏差，以此达到成本控制的目的。徐晓音（2011）认为，房地产企业各种建筑材料的采购、运输、储存的成本控制是材料采购成本控制的主要体现。只有把综合计算成本做到"三比一算"（比价格、比质量、比运距），降低材料的采购价格、储存成本以及运输费用，才能有效的降低材料成本。王贵龙（2008）提出，技术上的科学经济分析决定了成本是否合理，特别是在施工的设计阶段，加强可行性研究，能够对方案进行优化选择。在满足项目整体结构及使用功能的前提下，严格杜绝成本的不合理增加，按照经济指标和综合效益执行设计方案。杨爱华（2009）研究提出绿色供应链管理的理念，实施信息化、敏捷化、约束化以及集成化策略，降低了房地产开发企业的开发成本，同时还提高了房地产项目的品质，对增强核心竞争力有着重大的现实意义。杨东认（2005）为，市场信息是否掌握准确，国家对房地产的政策，高新技术的应用推广这三点因素是直接影响房地产开发项目工程造价变化的三个方面。只有进行细致的调查研究，全方位的收集相关资料，进行科学分析后才能做出准确的估计和预测，形成前期成本预算，为下个阶段造价的控制打好基础。刘佑清（2006）阐述全面成本管理与控制必须是全过程、全方位，排除多种干扰，强调以人为本，在各阶段建立健全奖惩机制，同每一位参与的人签订目标责任书，将目标总成本分解到每一位参与者的身上，以此提高投资效益的方法及途径。
综上所述，目前房地产项目成本管理的理论研究存在以下问题不足：第一，一些观点属于理论研究的范畴，比如全过程成本控制、全寿命周期成本控制、全面成本控制，宏观上有可圈可点之处，但在实践中，尤其是房地产项目运作中不易操作。第二，理论研究中的一些数据均为静态指标，如设计前确定限额、三种阶段预算对比等。但是在实践中市场是千变万化的，目标的数据如果不能时刻进行更新，掌握最准确的第一手资料就会加大实际操作的难度，同时产生偏差。第三，各种管理方法都需要人这一关键因素来施行，实际情况是工程建设各阶段没有完善的制度进行约束，各方相互制约，相互监督的程度不高，开发商凌驾在设计单位、施工单位之上，很难发挥每个参与方的主观能动性，灰色成本增加，甚至存在项目运作崩溃的风险。
1.3 本文的主要内容、研究方法与框架结构
（一）主要内容
本文通过对 KAF 公司房地产开发项目成本管控现存问题的分析，结合房地产开发项目特点及其成本管理的特殊性，应用项目的全生命周期管理来俯视成本，制订出符合公司发展的成本管控体系及实施措施，解决实际工作中的问题。
本文将从以下几个方面对 KFN 房地产项目成本管理作全面阐述：
1、主要介绍选题的背景和意义、国内相关研究综述和本文的框架结构。
2、介绍房地产项目成本管理的相关理论，主要包括对房地产项目的界定和房地产项目开发过程的描述、房地产项目成本的构成以及房地产项目成本管理的重要意义。
3、简要介绍了 KFN 房地产项目的基本情况，着重阐述 KFN 房地产项目成本管理存在的主要问题及其原因。
4、基于房地产项目开发一般流程，阐述 KFN 房地产项目各阶段（包括设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工验收阶段和营销阶段）的成本管理措施。
5、介绍本研究的主要结论、不足以及后期研究的初步设想。
（二）研究方法
本文的研究方法主要有：
1、文献研究法。通过研读大量的成本控制的理论书籍，掌握学科理论的发展脉络、总体框架，筛选前人的研究成果，将其灵活运用到对 KFN 项目成本控制管理的研究和分析中。
2、案例分析法。本文理论结合实际，全面调查 KFN 项目的实际情况，通过走访、问卷、咨询等方式，与相关人员进行座谈，了解项目开发现状，收集与KFN 项目成本控制的详细数据，综合国内外现有的成本控制理论，分析其成本控制的运行状况，指出其中存在的问题及不足，并提出解决的办法，建立构建成本控制体系。
3、定性分析与定量分析相结合的方法。通过对相关数据进行定量分析 KFN项目成本的控制现状，得出结论后，再进行问题的定性分析，查出 KFN 项目成本管理中存在的问题，并提出适用的构建和优化成本控制体系的措施。
（三）框架结构
本文的框架结构如图 1-1 所示。
