6结论
云景公司9万吨纸浆技改项目组织的设计采用了 “IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。所谓一体化项目管理组EPMT,是由业主方组织并授权的项目管理机构，对项目进行论证报批、整体规划、工程招标、设计采购施工、投料试车、考核验收进行全面管理，并选择项目前期外部支持、总承包商和监理承包商，并对各项目相关组织的工作进行综合管理与协调。云景公司设立的IPMT模式的核心思想如下：
IPMT的设计理念为“三级项目管理组织架构+外部支持小组”模式。第一层为决策管理层，主要来自于云景公司高层领导，授权决策项目建设的重大及关键问题，并负责对项目风险进行管控；第二层为协调层，主要来自于云景公司的中层领导，以矩阵方式构成专业的项目管理工作组，主要承担与EPC总承包商、工程监理单位间的协调，实施进度、费用、质量、安全目标和合同执行的有效控制，并承担总承包合同规定以外的其它项目管理工作；第三层为执行管理层，主要从云景公司各职能门的员工中选调，执行管理层需具备工艺、热力、暖通、给排水、电气、仪表等专业能力，并执行与监控具体的设备采购招标、合同谈判、土建施工、设备安装等全过程项目管理工作，在技改项目结束后，执行管理层的部分成员还将继续负责新生产线的日常生产运作管理。
外部支持小组分为外部技术支持小组和外部管理支持小组。外部技术支持小组主要由造纸行业专家、设计与建造机构工程师组成，为9万吨纸浆技改项目的技术方案比选、技术标书编写、技术标书评审、合同技术条款拟定、初步设计与详细设计评审等工作提供强力的外部技术支持。外部管理支持小组主要由EPC项目管理与控制领域的专家、学者组成，为9万吨纸浆技改项目的前期规划与准备、项目组织结构与运行机制设计、项目执行管理方案设计、商务标书编写、商务标书评审、合同商务条款拟定、人员规划与培训方案设计、项目知识管理与后评价等工作提供可靠的外部管理支持。
EPC总承包模式的最大特点是由EPC总承包商实行设计、釆购、施工一体化管理，各个主要阶段统一策划、统一组织、统一协调，将采购需求纳入设计考虑，进行设计的同时满足施工可行性，各阶段之间合理交叉进行、接口紧密衔接，把资源最佳地配置在项目各阶段上，减少管理链长度和管理环节，充分体现总承包商系统协调和整合能力，对缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥重要作用。实行EPC总承包项目管理模式，业主在工程管理中的位置由组织执行者退至总体管控者，无需配备人员庞大的领导班子，仅需设计简洁精千、层次分明、分工清晰的项目管控工作组，大大节约了业主的精力。在项目参建过程中，还为企业培养了新项目建成后所需的技术和管理人才，大部分人员可直接过渡到新项目的生产运作管理中，缓解了人力资源重新调配的压力。
但是，由于多种原因，总承包商在自身方面也还存在着诸多问题，所以需要业主设置强有力的管控组织体系的同时，聘请监理承包商协助业主进行过程管理与监督。
监理承包商在“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式下起着举足轻重的作用。因为业主在有限的知识、经验、技术能力的限制下，不可能单方完成项目的全部管理工作。
监理单位具备丰富的专业知识和实践经验，熟悉建设工程有关法律、法规，能够充分理解业主的建设意图，从而协助业主与总承包商进行沟通和协调，对EPC总承包项目实施过程中的质量、进度、安全等目标进行严格、有效的控制，保障业主的根本利益。
总的来说，云景公司9万吨纸浆技改项目组织所采用的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。
