3云景公司9万吨纸紫技改项目建设背景
3.1云景公司概况
位于云南省普再市景谷县的云南云景林纸股份有限公司（以下简称“云景公司”），始建于1999年，同年投产。云景公司投资是以云南省投资控股集团有限公司、普海市国有资产经营公司为投资主体，景谷县林业股份有限公司、景谷供电有限公司、景谷县林业投资公司、景谷县林业企业总公司、景谷县林业局等单位共同出资，同时利用亚洲开发银行贷款款项建设起来的现代化制奖造纸企业。云景公司目前拥有10万吨/年纸奖厂一座、林木基地10万多亩，以及年产原煤9万余吨煤矿一座。此外，纸装厂总平面布置还预留有生产线技术改造的建设用地。
设计规模为6.1万吨/年的纸奖厂一期工程，于1999年建成投产，2003年实施10万吨/年完善工程后，目前的实际生产能力己经达到约11万吨/年。纸装厂主体工程包括It木场、制楽、抄柴、原料加工车间、碱回收。由于景谷县的电力和食盐资源较为丰富，同时为了解决全厂化工原料需要长距离运输的问题，纸衆厂还配套建设了一座年产5千吨烧碱的氯碱车间。云景公司建有办公楼、电、机、中心化验室、仪表修理、各类仓库等辅助生产及服务工程；又建有热电站、空压站、氧气站及全厂供排水系统、供配电系统等动力系统。在环保工程方面主要有污水处理站等。云景公司还在厂外建设了诸多工程，其主要有威远江公路桥及两岸公路、进厂公路改造、厂外输电、通讯线路等。云景公司整体技术和装备达到二十世纪九十年代先进水平，主要产品“三针”牌硫酸盐漂白针叶木楽畅销十多个省、市、区，具有较强的市场竞争力。
云景公司共有员工1330多人，其中：装厂部分有员工810名，平均年龄32岁，大中专以上学历人员近700人，占87%;初职人员650人，占81%;中职人员68人，占8.3%;高职人员9人，占1.2%.人才专业结构包括营造林、制奖造纸、林产化工等30多个。
云景公司原设计生产能力为6.12万吨/年，在实际投产后，其实际生产能力已达到1万吨/年。2003年对整体工程进行完善，计划实施10万吨/年的工程指标，工程完善后实际产量大幅度提高，同时在生产经营方面，经济效益也有着明显的提高。2004年云景公司为解决企业生产和外部市场中问题，同时为了在最大程度上合理的挖掘设备实际生产能力并且在可控的范围内发挥一期工程的最大投资效益，因此开始讨论研究近一步的技术改造和技术升级，并认真研究了改造的规模和改造内容，邀请主要供货商进行现场考察和方案探讨。之后由于公司出现重组意向，技改项目暂时搁浅。
2008年初公司结构稳定后，项目重新启动，在较为全面的提产试验和调查研究基础上，结合循环经济和节能减排项目的实施，在生产漂白思茅松衆的同时，云景公司注意到当地尚有丰富的竹子、桉木、杂碌木等造纸原料，而云景公司公用设施尚有较大的潜力，为充分合理开发利用当地丰富的非木材纤维原料，提高生产的规模效益和当地农民的脱贫致富，提出了本次技术改造工程，釆用先进技术和工艺，在达到节能、环保的前提下实现利用多种竹木材纤维原料为主生产10~15万吨/年漂白竹木楽的目的。
3.2 一期工程建设经验和教训
云景公司纸架厂一期工程工艺技术先进，采用国际竞争性采购和国内配套结合的方式进行物资和设备的采购工作。成立项目指挥部负责工程建设管理，聘请专家对项目建设进行全程指导。指挥部制定工程招投标管理办法、物资采购招投标管理办法、物资供应管理办法、工程质量管理办法、工程监督管理办法、设计图纸会审制度、施工方案会审制度、财务预决算制度等制度和办法，为建设管理工作提供保障。一期工程前期工作准备充分，施工组织管理较好，建安工程质量合格，试生产运行达到预期目的。
存在问题和不足之处：一是建设规模偏小，产品结构单一，建设周期长，吨菜投资大（单位投资2.16万元/万吨菜）；二是工程设计缺陷多；三是未及时处理包件采购存在的问题，影响建设工期；四是部分项目施工监督不到位，延误了试运行时间和出现质量问题等；五是部分工程管理不够规范，未严格执行建设项目有关制度和规定。
3.3完善工程建设经验和教训完善工程建设采用先进的工艺技术和装备，涉及主生产线整个生产工艺流程及相关公共工程和辅助生产线，改造范围大、工作内容多、工程技术含量高，要求投资省、见效快。
为做好完善工程建设，云景公司充分论证生产技术方案，详细分析现有设备生产运行情况，与供货厂家、专家进行技术交流和工程咨询，与设计单位协商，不断优化技术方案。建设内容中功能完整的成套装置建设项目采取总承包，总承包合同突出供货商在项目设计、供货、施工等方面的责任，减轻了业主在项目管理上的压力。
其它项目釆取灵活的采购方式，对投资较大的项目，组织公开招标釆购，不足招标金额的设备和材料采购，成立釆购工作小组，进行比价采购。通过竞争性釆购，严格控制投资。进度控制方面，结合建设内容和生产实际编制了可行的施工计划，把需停机施工的项目与生产停机大检修相结合，在10个月内突击完成当年的生产任务后，停产2个月安排大修和必须停产才能施工的项目，组织施工会战，其它单项工程根据设备到货时间和施工、试车时间及作业要求等进行分析排队，逐一施工。生产和建设协调管理方面，定期召开生产协调会议，统一生产和建设的调度管理；经常深入工地，及时处理解决存在的问题，参建单位提出的一般问题答复不过夜，大问题答复原则不超过24小时，有效调动参建单位积极性，加强协调配合、团结协作。
鉴于云景公司地处偏远，短期内从外部调入有经验的工程管理人员比较困难，公司只能自己组建项目管理团队，培养工程管理人员。为此，公司成立技改项目领导小组，并从生产一线抽调技术骨干充实技改办的力量，组成一支年轻化的项目管理队伍，同时聘请曾参加过一期工程建设的具有丰富项目管理经验的三位专家当顾问，全程指导项目建设管理。制定各级责任制度，对重点工程成套装置等单项工程设置专职项目管理人，在生产厂、生产车间指定一名领导负责协调生产、项目建设两方面的关系。项目建设过程中加强廉政教育。通过一年的锻炼，培养出一批作风优良、业务素质高的项目管理和专业人才，为进一步做大做强提供了人才C备。
存在的问题和不足之处：一是由于受投资的限制，原提出上建12000KW装机容量的汽轮发电机组未列入投资计划，致使电力不平衡，2004年再次投资新增一台6000kw汽轮发电机组。二是总承包管理方面存在需通过总承包商与设备制造单位、施工单位交涉，延误了处理时间；部分总承包单位管理经验不足，增加了业主的管理难度等问题，通过及时协调处理，未对项目建设造成大的影响。三是纸毛装生产线未按计划调试正常；四是完善工程建成投产后，产量不断增加，但新的生产“瓶颈”随之显现，制约了生产能力的进一步提高和成本的进一步降低。五、部份设备在招标采购中，未对设备制造商的业绩进行充分论证。
3.4云景公司具备的项目建设管理能力
通过参与一期工程建设和自主开展完善工程建设后，公司培养、C:备了一批作风优良、业务素质较高的项目管理和专业人才。目前负责9万吨纸架技改项目的项目经理曾参与一期工程和完善工程自前期论证到梭工验收全过程建设管理工作，长期负责生产技术管理工作。项目部人员中，既有全程参与一期工程和完善工程建设的人员，也有参与2008年节能减排项目建设的人员，对一期工程和完善工程建设管理模式较熟悉，积累了一定的管理经验。
为搞好9万吨技改项目建设，公司除了多次邀请相关厂家到现场就各车间、工段工艺、设备配置、设备制造及供货、售后服务等进行技术交流外，还组织参与项目建设人员到同行业、相关设备厂家等进行考察学习，完成初步设计工作。公司于今年针对9万吨技改项目开展了两次系统地项目管理知识培训，项目团队成员已初步掌握了项目管理的基本理论知识和项目实际计划与控制知识。项目部已经基本掌握项目建设的程序、工艺技术设备配置、项目过程管理等知识，为项目的顺利开展打下有利基础。
3. 5云景公司9万吨纸装技改项目概况
本次技改项目是在老生产线的基础上新建一条生产线，最大限度利用现有的资源和条件，提升投资效益。根据对现有设备状况进行调查、分析、核算后提出改造方案。项目上报主管部门核准规模为9万吨非木材纤维衆板，根据投入产出、经济规模等实际情况，技改项目产量目标为12万吨/年，日产360吨漂白木装板。技改完成后，全厂漂白衆的产量将由10.5万吨/年增加至22.5万吨/年。
本次技改项目管理目标的基本内容包括四个部分：项目质量目标、项目安全目标、项目费用目标以及项目进度目标。
（1）项目质量目标和产品质量目标
工程质量达到国家施工验收规范规定的合格标准；72小时性能测试达合同要求，纸楽日产量达到360吨。投料试运行90天内，产品质量参照中华人民共和国轻工行业标准《漂白硫酸盐阔叶木装》中的优等品执行，待生产基本正常后再根据市场情况和生产实际调整产品质量标准。
（2）项目安全目标
①杜绝死亡事故及重伤事故，年轻伤事故频率少于3%.;②杜绝特种设备安全责任事故；③确保每月施工安全及文明施工检查合格。
（3）项目费用目标
控制在合同约定的价格范围内，项目最终投资控制在85594.76万元内。
（4）项目进度目标
2009年10月18日C木场场平开工，2010年1月31日前确定项目总承包方。按合同约定的工期完成项目，2010年5月主体工程动工，2011年7-10月投料试车，2011年建成投产。项目总工期为24个月（EPC总承包合同签订到合同项目验收）。结合项目实际情况将项目阶段划分为前期规划与准备、项目启动、设计、采购、施工、安装与验收等六个阶段。各个阶段的重要环节如表3.1所示：
3. 6 EPC总承包模式的确立
EPC模式即“设计-采购-施工”总承包模式。在EPC模式中，设计包括项目的总体策划、技术方案比选、初步设计与详细设计；采购包括建筑设备材料采购以及专业设备的选型和材料釆购；施工包括施工、安装、试车、技术培训等工作内容。在典型的EPC模式中，业主与EPC总承包商签定工程总承包合同，将项目的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。EPC项目管理模式组织结构如图3.1所示。
EPC模式的优点主要包括以下方面：
（1）责任关系更简单，组织协调工作量比DB模式更小。业主只与总承包单位签订一个合同，约定总承包商对工程的设计、采购和施工向业主负全部责任，使责任接口关系大大简化，业主的组织协调工作量大大减少[〗6].
（2）更有利于项目目标控制。由于设计工作、采购工作、施工工作等由EPC总承包商一个单位统筹安排，各个主要阶段统一策划、统一组织、统一协调，将采购需求纳入设计考虑，进行设计的同时满足施工可行性，各阶段之间合理交叉进行、接口紧密衔接，信息沟通与综合协调的效率高于DBB和DB项目管理模式，更有利于实现项目目标[17].
（3）有利于投资控制。签订固定总价的EPC总承包合同，业主规避了设备、原材料等采购价格上涨，设计错误与疏忽，施工的不确定等因素造成的项目投资成本上升，有效控制项目投资总额[16].
（4） EPC总承包商承担了项目大部分风险。EPC总承包商承担了设计、采购、施工管理的所有工作，将对项目实施过程中潜在的大量进度风险、质量风险、成本控制风险负责；另外，总承包商还将承担项目建设过程中大量不可预见困难的风险[16].
鉴于EPC总承包模式所存在的诸多优点，考虑云景林纸公司目前项目实际情况，公司决定采用EPC总承包模式实施9万吨纸奖技改项目。
但国内EPC总承包项目模式经过20多年的发展，仍存在国家政策法规缺乏，国内EPC总承包商素质不高、能力不强、经验不足等问题。最重要的缺陷之一是总承包商的项目管理组织和体系不健全。一些EPC总承包商管理技术力量不足、经验缺乏，不能有效实施过程控制管理，难以达到专业化管理的客观要求，从而造成业主满意度不足。
甚至有的EPC总承包商企业内部的设计、釆购和施工未形成有机整体，内部业务链相互脱节，从而导致设计工作的优化缺乏条件和动力，对设计意图不能全面把握造成采购不及时甚至错误，这就根本违背了业主进行EPC总承包的初衷所以，为弥补EPC总承包模式所存在的天然不足，云景林纸公司作为项目实施的业主方，需要建立健全、系统、完善和科学的项目组织管理结构，明确职责分工，设计高效的沟通机制，并配合适当的项目团队内部激励和外部激励，以达到对EPC总承包商所承担的设计、采购和施工工作进行强有力监督和管控，保证项目目标的实现。
