5云景公司9万吨纸装技改项目的组织与沟通机制设计
5. 1云景公司项目组织结构设计
9万吨技改项目组织结构设计主要分为三层，项目决策管理层、项目协调控制层和项目执行管理层，同时聘请技术和管理咨询队伍帮助参与项目管理过程，并接受林投公司项目监督组的监督与指导，项目的组织结构设计如图5.1⑴、图5.1（2）所示。
5.2云景公司项目组织的职责分工
5. 2. 1项目决策管理层职责分析
项目决策管理层由云景公司任命，代表云景公司负责9万吨技改项目的整体规划；项目范围界定与管理；负责项目组人员调配和考核激励；选择项目前期咨询商、EPC总承包商和监理承包商；负责组织进行商务谈判与合同签订；负责审核项目变更内容并签订变更协议；负责项目总体协调和控制各接口工作；负责进行项目风险决策管理；负责审批项目里程碑节点计划；负责审批融资方案与工程进度款支付申请；进行项目总体考核验收等综合管理与协调工作。
5.2.2项目协调控制层职责分析
项目协调控制层由项目决策层提出组成方案，并以云景公司的名义任命，主要由从事项目管理的专业人员和管理人员构成。项目协调控制层一方面要对各专业进行专业管理和协调控制，对项目执行过程进行技术把关；另一方面要对项目进度、质量、成本和风险进行监督、控制和管理，保障项目目标的有效实现。项目协调控制层的组成及职责如下：
①设计组：参与确定项目技术方案；组织初步设计方案和详细设计方案评审；参与EPC总承包合同谈判，确认技术合同中的设计部分内容；负责在设计过程中与EPC总承包商的沟通交流，控制设计进度；负责各分项的图纸会审以及技术交底；参与C木场设计与施工单位、监理承包商、EPC总承包商、施工分包商、采购分包商等的招标工作；协助监督各分项的设计完成情况并协助成本经理完成项目成本核算；负责变更范围中的设计变更的分析评估过程，监督设计变更执行情况；负责项目设计阶段执行与控制过程中经验和问题的总结、分析与归档。
②采购组：参与初步设计评审，负责审核采购清单；负责审批项目釆购计划；对拟参加投标的EPC总承包商和分包商进行资质调查；组织EPC总承包商招标，参与EPC总承包合同的谈判和签订；负责对潜在供货商的信誉、供货质量、价格等信息进行调查；参与EPC总承包商的分包商招标（参与技术标书评审，审查合同副本及技术附件）；负责跟踪检查采购实施进度及协议条款的执行情况；针对项目采购中可能存在的风险因素进行识别、分析、监控与应对，并及时与决策管理层进行沟通和协调；参与设备材料质量验收工作；组织进口设备的采购管理工作；参与审核采购款项支付申请；协助开展人员培训工作；负责项目采购计划、执行与控制过程中的经验和问题进行总结、分析与归档。
③施工组：参与初步设计评审、详细设计评审及设计交底；参与EPC总承包商招标、监理招标及施工分包商招标；参与EPC总承包合同、分包合同谈判；审核施工分包商的施工计划等文件；检查进场材料、设备及人员资质，监督施工准备工作落实情况；监督施工过程，在监理协助下检查施工质量和进度；负责审核施工款项支付条件；签署施工相关记录，完成施工材料归档等；针对项目进度计划的编制、执行中的经验和问题进行总结、分析与归档。
④开车组：参与初步设计评审和详细设计评审；参与EPC总承包商招标及施工分包商招标；参与EPC总承包商合同谈判，负责起草开车部分的条款；编制开车计划，审核保运方案；负责人员培训和开车材料、设备准备等基础工作；组织实施开车并验收；签署开车相关记录，完成开车材料归档等；针对项目开车计划的编制、执行中的经验和问题进行总结、分析与归档。
⑤控制组：制定项目工作分解结构（WBS）；审批项目进度计划，包括设计进度计划、施工安装进度计划、设备材料采购进度计划、开车进度计划，以及与这些进度计划相匹配的资源费用计划；保证项目进度计划不与项目质量计划、费用计划等相冲突；对各项关键工作的进度进行督促和检查；负责组织分析变更影响，并起草变更协议条款；搜集进度信息、更新调整进度计划并编制进度报告；保证设计、采购、施工、试车合理交叉，在进度上进行综合协调；针对项目进度中可能存在的风险因素进行识别、分析、监控与应对，并及时与决策管理层、监理工程师进行沟通和协调；针对项目进度计划的编制、执行中的经验和问题进行总结、分析与归档。
⑥成本组：审核初步设计方案、资源计划、详细设计方案和成本预算；进行价格信息、人力成本等信息的调研；负责制定项目的成本估算；参与制定招投标文件与EPC总承包合同谈判，起草成本相关文件；负责制定融资方案；负责制定付款进度计划与参与审核变更影响；识别前期费用风险；搜集成本信息，审核付款申请，编制费用支付报告；进行成本内控；最后需要审核项目结算，负责成本决算，形成成本决算报告。
⑦质量组：确定质量控制点和质量标准，识别与分析质量风险，制定风险预案；参与初步设计评审与详细设计评审；参与EPC总承包商招标、采购分包商招标、监理招标及施工分包商招标；审核监理规划、监理大纲等监理文件，监督监理的工作状况；参与EPC合同谈判，负责起草合同技术内容中质量部分条款；参与款项支付条件的审核；汇总质量信息，进行质量管理协调；负责质量保修期期间的维护工作等；针对项目质量计划的编制、执行中的经验和问题进行总结、分析与归档。
⑧行政组：负责日常行政管理事务，协助项目经理对各部门进行综合协调与沟通；管理项目公共关系，负责组织对外接待活动；组织起草项目的重要文件，定期向总公司提交项目工作简报；组织项目实施过程中的相关会议，记录和发布会议纪要；负责实施考勤、奖惩、绩效考核与薪酬管理等工作；协助开展员工管理培训和技术培训等相关工作；负责设计、采购、施工、开车与验收各个阶段重要文件的文档管理工作；协助开展知识管理工作；协助成本经理，审核、控制项目的办公费用、接待费用以及奖金费用；负责对EPC总承包商后勤工作的管理与协调；针对项目行政管理工作的经验和问题进行总结、分析与归档。
5.2.3项目执行管理层职责分析
项目执行管理层由各基层单位管理人员和技术人员组成，由项目决策层提出组成方案，并以云景公司的名义任命。项目执行管理层职责主要为针对分项建设内容进行需求识别，完成需求描述表的填写；负责工作包描述表的填写与完善；参与初步设计评审并完善需求描述；参与分析变更影响；负责收集项目实施进度信息；与工程监理方配合，对施工承包商的工作进行监督；协助风险管理小组，识别前期风险，并参与风险评估过程，制定风险计划。
5.3项目激励机制分析
云景公司9万吨技改项目的激励分为公司内部管理控制激励和公司对EPC总承包商的激励两个层面。公司内部激励依据项目组织结构设计分为三个层级；云景公司对EPC总承包商的激励分为对EPC总承包商的激励和对EPC总承包商项目团队的激励两种。项目拟设置项目专项奖金100万元人民币。
5.3. 1云景公司内部激励机制
项目启动阶段，项目决策管理层将确定公司内部激励机制，内容包括：
（1）确定项目组成员的日常岗位津贴
日常岗位津贴指项目组成员每月按照岗位职责不同发放的工作津贴，以此激励项目组成员完成日常管控任务。采用“问责扣分”的原则，即在管理过程中出现重大失误则按照规定扣除部分的津贴，如果未出现重大失误，将获得全部岗位津贴。
（2）确定关键控制点激励评价标准及额度
关键控制点激励指定期对项目组成员关键控制点目标的控制完成情况进行考核，并根据考核的结果给予额外的奖励，以此激励项目组成员重视并积极完成关键控制点目标。采用“奖惩分明”的原则，即根据考评的结果由决策管理层进行评分，根据评分计算奖励或惩罚的金额，只对完成任务优秀的人员进行奖励，对于工程控制中的不足给予处罚。
（3）确定项目结果导向激励评价标准及额度
结果导向激励指项目结束后，根据项目最终目标的完成情况给予项目组成员一定的奖励，以此激励项目组成员完成项目整体目标。
（4）拟定荣誉激励和成长激励策略
荣誉激励包括每月在项目组内评选先进工作者，公示后给予相应的奖金奖励；成长激励包括给予项目团队成员升职或提高工作环境质量的承诺。
（5）高层管理者的长期激励策略
对项目决策管理层的激励策略可以与其项目外的奖金（如年终奖）评定相结合。
5.3.2云景公司激励实施方法
根据项目专项奖金100万元标准，云景公司计划将专项奖金的25%用于项目组成员的日常岗位津贴和荣誉激励；35%用于关键控制点激励奖金；40%用于项目结果导向激励奖金。其中执行管理层人员侧重于日常岗位津贴和关键控制点的激励；协调控制层侧重关键控制点的激励；决策管理层侧重结果导向的激励。
（1）执行管理层激励
决策管理层根据项目奖励总额确定针对执行管理层的激励总额，行政经理在不同时间点（一般考核周期为半月或一月）按照表5.1进行考核激励（表中的百分比表示该部分奖金占执行管理层激励奖金总额的比例）。
（2）协调控制层
决策管理层根据项目奖励总额确定针对协调控制层的激励总额，总金额将适当高于执行管理层，行政经理在不同时间点（一般考核周期为半月或一月），按照表5.2进行考核激励（表中的百分比表示该部分奖金占协调控制层激励奖金总额的比例）。
（3）决策管理层决策管理层的激励金额由云景公司高层确定，决策管理层的激励侧重于项目结果以及长期的激励策略，主要集中在项目结尾阶段，由公司的高层管理者对决策管理层在项目全生命周期中的整体控制协调工作进行评估。激励参考表5.3 （表中的百分比表示该部分奖金。占决策管理层激励奖金总额的比例）。
根据公司激励机制中的荣誉激励标准，行政经理每月负责组织项目先进工作者评选工作，根据项目成员的绩效考核结果，从协调控制层和执行管理层中评选出5位先进工作者。评选结果向全体项目成员公示，并给予一定的奖金激励。
5. 3. 3对EPC总承包商激励
（1）云景公司对EPC总承包商的激励公司将要求EPC总承包商制定项目激励计划，并在过程中监控EPC总承包商的激励实施过程。公司还将考虑在项目关键阶段完成后，对EPC总承包商的工作情况做出评价后，给予一定的奖励，如提前项目进度款的支付、减免部分项目质量保证金等。
（2）云景公司对EPC总承包商项目团队的激励策略公司对EPC总承包商项目团队的激励一般按照项目阶段进行考核（如设计阶段、釆购阶段），在项目结束时，针对EPC总承包商在项目全过程中的质量、进度控制情况以及项目整体目标的完成情况进行综合评价，云景公司对EPC总承包商项目团队的激励将严格按照标准完成，规范程度应高于公司内部的考核规范程度。具体标准如下：
①EPC按照合同规定的计划标准完成各阶段对应的项目内容；②EPC完成的项目内容符合质量验收的标准；③EPC项目实施过程中，对于重大风险的控制协调有效，保证云景公司的利益；④EPC对变更的要求以及处理的流程规范。
5.4项目沟通机制分析
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间冲突的基本方法。协调的程度和效果常依赖于项目参加者之间沟通的程度。因此业主应建立良好的沟通机制，确保项目在实施过程中可控。有效地沟通是业主管控项目总体进度、质量、成本的基础。项目沟通机制的建立应着重考虑三方面内容：沟通方式、沟通计划、沟通注意事项。
5. 4. 1沟通方式分析。
有效的沟通方式是进行信息交流的基础，也是确保双方信息路径一致的根本保证。
在大多数情况下信息处理的问题不是由于信息不足引起的，而是沟通方式出现问题。因此项目经理应在项目启动阶段对信息沟通方式和沟通频率做出明确规定。基本的沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通。其中正式沟通包括会议、电子邮件和文档；非正式沟通主要以口头沟通为主。
（1）文档传递：包括进度计划、采购计划、质量控制计划、合同书、变更协议、风险计划、风险清单、变更后计划以及变更内容等的文档传递。文档传递应严格按照流程进行，并对每一个文档进行编号，确保文档管理有效。
（2）电子邮件：电子邮件属于文档传递一个方面，但由于现代化办公越来越重视信息技术，因此电子邮件逐渐成为了主要的文档沟通方式。
（3）会议沟通：
①例会制度：
每周定期召开例会，发布项目的执行情况，协调项目执行过程中遇到的问题，制定问题的解决方案。并且每月月末编制工程月报，通报工程的月执行情况，所有书面文件均及时地发送给相关的项目干系人，让项目干系人能及时了解项目的进展情况。
②专项会议：当变更发生、出现重大风险事件时，业主项目决策层应立即召集相关负责人召开专项会议，会议中平衡业主和总承包商双方利益，讨论解决方案。
（4）口头沟通：属于非正式沟通，在文档传递、会议沟通渠道之外进行的信息传递和交流。主要是项目团队成员之间的私下交流，小道消息等。
5. 4. 2沟通计划的编制与实施
沟通计划决定组织成员的信息沟通，即谁和谁需要沟通，什么时候需要沟通，以何种方式沟通。
因此，建议云景公司在项目前期确定沟通计划，针对沟通主体的沟通需求进行分析，从而确定沟通内容，沟通时间以及釆取何种方式将这些信息传递出去，确保实施过程中信息流畅通。本次技改项目的沟通计划主要依据如下几个步骤建立-（1）识别项目的利益相关者。做为工程项目旳管理单位，在项目开始之前，需要根据经验，识别出本项的主要利益相关者。见2.2节。
（2）对项目所处的阶段和任务进行划分。明确每个阶段需要解决的问题和要获得的成果。见2.1节（3）根据上面的划分，确定沟通的方式、对象、频率、获得的成果等编制沟通计划表。见表2.4:
（4）执行沟通计划表，同时进行动态调整和跟踪。
（5）生成沟通计划的有关报告。
总而言之，在项目的实施过程中，文件的收发登记、项目相关人员的联系方式的及时变化跟踪、会议的记录等都是沟通计划的有效部分。项目管理的全部要素，都可以包含在沟通计划中。明确有谁、在何时同谁沟通、通过什么方式获得何种结果。制订沟通计划，要注意阶段划分，界面不可重复也不能遗漏。
