2相关理论综述
2.1项目组织理论综述
项目管理组结构实质上是决定了项目管理班子实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的项目管理组织结构对项目的实施会产生不同的影响。研究基本的组织结构类型有助于的项目管理过程实现的认识。组织的结构不断演变和发展，除了基本的线性组织结构、职能性组织结构和矩阵形组织结构以外还产生了许多其他类型的组织形式，总体来说，主要的项目管理组织结构有以下几种形式：
（1）项目式组织结构
项目式组织结构其系统中的部门都是按项目进行设置的，每一项目部门都有项目经理负责整个项目的实施，并以项目化的方式设定组织结构。在这种结构中项目经理可以直接获得系统中大部分的组织资源，对项目的总体负责，具有较大的独立性和对项目绝对的权力。项目经理可以从项目的角度出发，对项目实施统一的目标规划和目标控制，但相应系统内的专业化、通用化和标准化就比较困难。相比较而言项目化组织结构中项目经理的责任是很重的。
（2）职能式组织结构
职能式组织结构是由管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织。这些职能部门都是系统中的上层管理部门，每一个职能部门又可以分成若千细分职能、职能组或职能工作，人员在相应的职能部门经理的领导下工作。在这样的组织结构中同样会有项目存在，项目管理班子并不十分明确，各职能部门均承担项目的部门工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题，由各个部门负责人处理和协调。这种项目的组织结构不利于项目目标的控制[9].
（3）矩阵式组织结构
将矩阵型的组织结构运用到项目管理中就形成矩阵式的项目管理组织结构。实际上矩阵型的组织是将职能型组织和项目型组织在两个方向上结合，两种特点不同程度的结合就形成了弱矩阵组织结构、中矩阵组织结构和强矩阵组织结构[10].
①弱矩阵组织结构
弱矩阵组织结构基本保留了职能型组织结构的特点，但在组织系统中，为了更好的实施项目建立了相应明确的项目管理班子，项目成员由项目职能组的成员组成，一起为某一特定的项目工作[1G].在项目组中虽然有负责人，但在此组织结构下通常只是一个项目协调者或项目监督者的角色，其权力很小。尽管如此，弱矩阵组织结构比起职能化的组织结构来还是进了一步.
②中矩阵组织结构
中矩阵组织结构在项目管理班子内任命一名项目经理，项目经理被赋予一定的权力对项目总体与项目目标负责，项目经理可以调动和指挥相关的职能部门的资源[iG].项目经理同时也是职能部门的下属成员或者是某一职能部门的负责人，必然会受到本职能部门的利益的影响[9].同时项目经理也是其他职能部门负责人的间接下级，实际工作中项目经理的权力和工作也必然受限制和影响项目协调也不能充分完全顺利地进行。
③强矩阵组织结构
强矩阵组织结构在原有的职能组织结构的基础上，由系统的高层领导任命全权负责项目的项目经理，项目经理直接向高层领导负责或者在系统中增设与职能部门同一层次的项目管理部门直接向高级管理层负责。在强矩阵组织结构中项目经理是被任命去专门完成一项集成型任务的负责人，通过其项目班子完成其所负责的项目[11].强矩阵组织结构授权项目经理授权指挥和运用各种资源，可以跨越职能部门得界限，集中精力为实现项目的目标而工作。强矩阵组织结构对大型复杂的系统实施项目非常有利。
2.2激励理论综述
所谓激励就是通过科学的方法组织设计合理的外部薪酬模式与结构、有效的惩罚和奖励形式与和谐的工作环境，适当运用企业或项目的组织行为规范和惩罚性措施，借助科学有效的信息沟通机制，来鼓舞、指导、归化和保持组织成员的行为，以有效的实现组织整体及其成员个人目标的系统活动。
激励形成后，它就会在组织系统本身起着很强的作用，使组织的机能处于一个良好状态，并且影响着组织的健康发展，甚至生存与否。所以激励对组织的作用有着两种性质，即助长和致弱，换句话说，就是激励对组织具有很强助长作用和致弱作用。
（1）激励对组织的助长作用
激励对组织的助长作用是采用一定的激励机制和效果对员工的某种符合组织期望的行为具有不断增强、反复强化的作用，在如此的激励作用下，组织将会健康的发展壮大。这样的激励为有效、良好的激励。当然，在良好的激励之中，也肯定会有负强化和惩罚措施对员工所不符合组织期望的行为起约束作用。
（2）激励对组织的致弱作用
激励对组织的致弱作用表现在，因为激励中存在去激励因素，组织对员工们期望的行为没有明确的表现出来。在绝大多数完善的组织当中，如果员工工作积极性起致弱作用的因素长期占据主导地位，那么组织的发展就会严重受到限制，直到走向没落和衰败。
因此，针对所存在致弱作用的激励，非常有必要将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
2.3项目沟通理论综述
项目沟通最终目的在于实现项目的一次性目标，其中项目经理是整个项目的核心，在项目各个不同位置的干系人之间，通过项目相关合同与专业技术上进行的有效信息传递和沟通，同时也是获得充分理解的过程。项目沟通换个概念来说也是一种组织沟通，这里所提及的组织就是项目组织。
在项目管理中，进行有效的信息沟通是非常必要的，它是科学地进行项目指挥、组织协调项目过程、分配项目中各项资源和控制整个项目的实施与完成的必要条件。以下就描述一下项目沟通的在项目管理中几个重要方面的作用：
（1）项目沟通是项目组织计划的基础。要想合理的制定科学有效的项目组织计划，就要具备及时的信息、准确的信息和完整的信息作为项目组织计划设计的基础。通过项目组织与外部环境的信息沟通，以及项目组织内部之间的信息沟通，收集和归纳制定项目计划所必需的信息，从而为制定科学的项目计划和正确的管理决策提供依据。
（2）项目沟通是科学和有效实施项目管理的依据。如果没有良好有效的信息沟通，那么在项目组织的内部就无法使管理科学化，反正整个管理过程就会乱成一团，毫无头绪。只有通过信息的有效沟通，并且在沟通中积累大量的信息，同时掌握项目组织内的各阶段和各方面情况，才能为项目管理的科学实施提供依据，才能进一步提高项目组织的工作效率。
（3）项目沟通是组织和协调项目组织成员关系的必要条件。项目组织是一个具有很强临时性的组织，也是具有不同专业和技能岗位背景的人员组成起的零散性组织，大部分组织成员没有一起合作的历史，成员之间更是没有长期共同工作的基础。为了更好的把每个单独的组织成员组织起来，从而成为一个组织整体，只有通过组织成员之间信息的沟通和意见的交流，使工作职责和任务系统的划分到每个项目组织成员，使之明确各自的工作要领，并且使他们了解工作对实现整个组织目标所做出的贡献。
在项目沟通过程中，项目沟通的性质，及其重要性乃至沟通规模的大小直接影响着其项目沟通内容和效果，以及范围和层次，所以项目沟通可以进行更加细致，而且深入有效的细分。主要包括决策性业务信息沟通、操作性业务信息沟通、组织文化沟通、情感沟通、制度沟通、外部沟通等。具体内容如下：
（1）决策性业务信息沟通
对企业管理中的管理者或决策者而言，企业还存在一类业务信息沟通能影响企业业务发展速度，对企业的发展方向和发展规模有着极其重要的意义，同时也较大程度上影响着企业的产出效果，那么这一类的沟通就是企业决策业务信息的沟通。
（2）操作性业务信息沟通
在工作或业务层面上存在一类基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们关于自己怎么工作、应该如何工作和目前工作的如何等基本业务信息的沟通，我们称其为操作性业务信息沟通。这类管理沟通，按照其具体内容指向的不同，又分成工作意见、工作指令和工作建议三大种类内容的沟通。
（3）组织文化沟通
企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范的过程和结果就是所谓的企业文化，同时它也是组织文化的一种，是企业对社会文化个性化和具体化的具体表现。我们所运用的沟通方式和工具其中的任何一种，都是文化的一部分。
（4）情感沟通
实际管理中存在一种极其基础但十分重要的沟通，那就是情感内容的管理沟通。在企业中，员工自身和外界以及企业内部的种种因素影响着企业中的每一个人，会产生一些负面情绪、破坏性情绪和情感。负面的情绪和感觉会干扰员工的生产能力和正常积极性的发挥，而愉悦的情绪，如信任感和愉快感等正面感觉和情感，有助于激发企业员工的最大潜能，从而能间接地改善和提高企业的生产效率和效益。
（5）制度沟通
在企业中，企业内部运行的一套完整的规则，主要是由例行管理的业务运行及管理的各项规章制度构成的。这套制度在企业管理中起着行为指导、职责划分、业务规范和安全运行等重要作用。与决策沟通相同，制度在制定前、制定中和制定后都需要良好沟通。沟通在制度制定前能保证制度的现实性；沟通在制度制定中能保证制度的全面与完整及与其他制度的配套性，即制度的科学性；沟通在制度制定后保证制度的理解准确，执行及时，监测有效，即制度的实效性。
（6）外部沟通
项目是生存在与本企业、顾客、客户、经销商、供应商、政府、金融机构、社会公众和竞争对手等共同组成的社会大环境中。从社会整体层面的意义上来讲，企业是为满足企业外部需要而存在的，假设企业的产品或服务没有满足外界市场和顾客的需求，那么企业的生存和发展肯定会产生危机。因此企业必须与外部进行良好和有效的沟通。
项目沟通管理包括为确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一个关键连接。项目沟通管理的过程分为以下四个阶段：
（1）沟通计划决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候，怎样获得；
（2）信息传播。使需要的信息及时发送给项目涉及人；
（3）执行报告。收集和传播执行信息，包括状况报告、进步衡量和预测；
（4）管理收尾。产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。
