在人员结构和岗位设置上采用扁平化的组织模式，通过低成本运作来实现业务快速扩张，实行功能合并，尽可能少设专职管理人员，并在精简人员和岗位的同时提高在岗员工的福利待遇，通过有竞争力的薪酬吸引优秀人才，提高员工工作的积极性和主动性。
置业顾问的选用是项目销售团队构建的核心，笔者认为置业顾问的选用应避免经验主义的误区，在看重从业经验的同时，更应关注职业操守、职业素养、服务理念、专业技能等多个方面，通过严格把关将服务意识强、理论扎实、实操能力强、发展潜力大的人才纳入到置业顾问团队中来。在选用过程中还应关注以下四个要点，其一是选择合适的不一定都是最优秀的；其二是注重知识结构和性格的互补，避免团队过于单一化；其三是选择搭配，不一定都是有经验的，部分新手加入让团队管理难度降低，提高执行力并有利于企业长远发展；其四是年龄和性别的适当控制，通常以女性为主。
4.5.2加强专业培训，提高人员素质
顺通公司必须进一步强化对企业内部人员的培训，提高专职人员的综合素质。整个培训体系可以从以下几个步骤着手：
首先是培训计划类别和对象的明确。构建岗位能力素质模型，并依据能力素质的要求对不同岗位员工进行培养及发展，因此，能力素质培养计划包括了能力提升培养计划和人才发展培养计划两类。即通过阶段性发展性评估，对达不到岗位能力素质要求的员工进行培训、轮岗、师带徒等方式提升其能力素质；通过动态选拔性评估，对胜任本岗位工作并基本达到更高职级能力素质的员工进行人才晋升、岗位竞聘、梯队建设等方式进行任用。该培训体系并由人力资源部组织开展阶段性评估工作，并优化调整岗位能力素质模型；结合员工培养计划拟定人才培养计划，并监督各部门执行；组织各项培训工作，负责培训导师安排及培训效果检查和总结；根据岗位变动、空缺及人员能力素质提升情况，设置人才发展通道；负责对员工培养计划相关档案的建立、完善及存档备案；其次是能力提升培养计划的制定。
能力提升培养计划是通过分析对比员工实际素质与岗位能力素质的差异，结合绩效考核结果和员工共同制定个人发展路线；并通过发展性评估，阶段性地对能力提升培养计划进行动态调整和优化，使计划更加符合企业发展和员工需求。
能力提升培养计划主要包括初始构建能力提升培养计划、阶段性调整能力培养计划两个部分。
其中初始构建能力提升培养计划主要包括以下三个步骤：（1）开始建立基于岗位能力素质模型基础上的培养计划，人力资源部应首先通过分析部门/岗位能力素质要求表，编制初步的能力提升培养计划。（该培养计划包括但不限于：培养目标、培养原则、培养周期、培养内容、培养组织体系、培养对象、培养方式、培养流程、培养考核、监督控制等）（2）相关部门同时根据本部门/岗位能力素质要求表和部门/岗位实际情况，拟定能力素质需求计划并提交人力资源部。（3）人力资源部结合各部门提交的需求计划，汇总编制初始能力提升培养计划（全年度），并提交公司领导进行审核审批；审批通过，下发各部门进行执行，公司领导宏观把控，人力资源部负责组织协调、监督控制。
而阶段性调整能力培养计划主要包括以下三个步骤：
初始能力提升培养计划制订后，为保证及时了解员工能力素质状况及岗位需求，人力资源部应结合企业实际情况安排每半年度一次的发展性评估，发展性评估流程：
（1）人力资源部于每年 6 月/12 月第一周向能力素质评价小组发起发展性评估申请，组织召开所有部门负责人参与的评估工作任务分配及计划安排，并会签确认。
（2）公司领导宏观把控，人力资源部监督协调，所有部门在每年 6 月/12 月第二周和第三周开展本部门内部岗位能力素质发展性评估工作，并将评估结果反馈至评价小组，人力资源部汇总备案。其中发展性评估方式以 360 度评估、自我评估和评价小组评估为主要方式。
（3）人力资源部于每年 6 月/12 月第三周和第四周根据各部门反馈情况进行汇总分析并调查，根据企业实际情况及已订能力提升培养计划进行优化调整，并报评价小组审核及公司领导审批。
（4）人力资源部下发调整确定的能力提升培养计划，监督各部门执行。
最后是能力提升培养方式和内容：
能力提升培养以内部培养为主，外部培养为辅；积极运用现代化培养设施和手段，树立员工现代培养观念。培养方式包括常规培养方式、新型培养方式和个性化培养方式，其中常规培养方式包括共同培训、技术辅导、岗位轮换等；新型培养方式主要包括案例教学、情景模拟、拓展训练、考察实习、经验分享等；个性化培养方式主要包括岗位练兵、业余自学、师带徒、基本功训练等。
在涉及能力提升培训内容方面，即主要表现在课程设置方面，要根据企业治理结构和管理体制将培训对象进行分层，将培训课程分类，将培训方式多元化，培训课程体系如下表 4.1 所示为员工培训课程设置概况。
4.5.3优秀企业文化的培育
企业文化对内部员工的激励作用是巨大的，这是理论和实践相结合的产物。
目前大部分房地产企业的企业文化不够清晰，员工对企业文化了解不够，只是停留在表面，认为企业文化的建设与自身作没有多大关系。这也反映出上至公司高层，下至基层普通员工都对企业文化的建设没有足够的重视，片面的认为只要有产品和市场就已经足够了。但实践证明，如果房地产企业要想取得长远的发展，就必须高度重视公司的企业文化建设，让员工认同其使命和核心价值观，朝着共同的目标而努力。
本文认为北京顺通房地产公司可以从以下几个方面着手进行企业文化的建设。第一要实现企业文化宣传手段的多元化，强化宣传广度与深度。第二是要实现企业文化宣传活动的多样化，立足以人为本思维，从不同层次、不同对象入手，着力构建员工企业归属感的感受体系。第三是必须构建起符合本企业实践的企业文化培训体系，建立健全畅通的企业文化推导机制，从企业文化建设的多个层面实现个性化、针对性、可操作性。
