第三章 基于全局优化供应链管理的必要性
一、全局优化的定义
供应链，实质就是从最初的原材料采购起始，到制作成中间产品或者半成品状态，最后生产出最终产品或者成品，这里指的是产品生产和制作的全过程。最终产品或成品再经过企业间的买卖和交易，通过层层销售渠道或销售网络送达到最终用户手中，这才称为整个供应链的全过程，包含了从原材料到终端用户交付这一过程中的每一个环节和流转，这是一条完整的由信息、物流、资金为载体构建的网链结构。
供应链管理实际上就是对这一网链结构升级和优化的过程，最终的目的是在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）将正确的产品（Right Product）送到正确的地点（RightPlace），并使总收益和总效率达到最佳。
如何设计并实现供应链收益最佳和效率最高是一项十分艰巨并且非常困难的任务。收益增长与效率提升，即使对单一节点实现优化都及其不容易，如果是考虑整个供应链系统作为研究对象，难度系数会以指数级形式增加。这种寻找与追求整个供应链最佳策略的过程就是全局优化。
不过，作为汽车零部件企业考虑通过全局优化实现供应链最优方案，其难度是相当之大的。
1. 供应链很复杂：
汽车产业的供应链结构非常庞大而且复杂，它包含上万种零部件采购和制造以及不尽相同的生产流程方法，最终实现整车的流水线装配。其参与的企业数量，涉及的行业跨度，都远远超过其他行业。
2. 不同环节的目标相互冲突
作为零部件企业供应链上各个环节，由于其在供应链所处位置的不同，其目标也各不相同。作为最终客户的整车厂，希望以最优的成本、最短的距离和最快的反应速度找到最合适的供应商。而对于业务逐渐剥落给整车厂的零部件企业而言，他们则希望用最优的利润、最恰当的物流方式和不影响成本的反应速度与整车厂实现合作。前者与后者所追求的目标无疑是相互冲突的。
3. 不同节点企业承担的风险和挑战存在差异
对于整车厂而言，由于涉及的零部件众多，每一个影响整车下线的供应商都是一个风险点，而且有时候风险完全不可控。比如 2010 年冰岛火山爆发导致欧洲航运中断，2011 年日本大地震导致全球最重要的芯片生产商停产以致全球供货紧张。而作为零部件企业，由于同时会向多个整车厂供货，如何做到产能利益的合理分配，是困扰企业长远发展的一大难题。另外，不同企业的行事风格也有所差异--有些乐于从事高风险高收益的汽车前沿技术的开发，比如时下很流行的特斯拉公司推出的 Model-S 电动汽车，也有一些是一直热衷于采取稳扎稳打风格、行事低调的传统家族企业。
4. 供应链优化后如何按照贡献和风险共享收益
全局优化是在各个节点企业形成同盟的基础上达成的利益共享计划。然而，优化完成后，如何实现利益共享，采用何种方式评价，风险收益如何评估，则是这一同盟所面临的最大难题。
5. 供应链是一个动态系统
供需双方能力的不断变化，国际环境的错综复杂，不可抗力的不可预见性，竞争格局的千变万化都大大加剧了环节因素的复杂性。这些都表明供应链是一个复杂的灵活的存在无数变化的动态网链。
6. 管理的不可确定性
牛鞭效应是管理过程中不可忽视的现象，是指当某一种商品或产品，在供应链传递过程中，由于不同节点从各自风险利益出发，将市场对该商品的信息反应逐级放大，信息误差从终端用户到零售商，到代理商，再到生产商，最后到达原材料提供商的过程中，越来越出现偏差，这种现象在曲线图标上就像一条长长的牛鞭，因而形象地比喻为牛鞭效应。
为了降低风险、增大收益，各个节点之间对同一事物的预测存在误差，这种误差又沿着供应链被逐步放大。近年来，精益生产、外包、离岸化等降低成本的做法更加增大了风险，使牛鞭效应更为突出。另外，如何提高对市场精准预测的能力也是每一个企业面临的必修课。特别是对于成长型企业而言，由于市场能力有限，无法做出准确的预测，并且时间越长，预测结果越差。
二、全局优化对供应链管理的意义
虽然全局优化的实施难度非常大，但其推行的背后有着重大意义。
（一）对生产计划的意义
经过多年实践，整车厂的供应模式已经固定下来：按库存生产（Build to Stock,BTS），按订单生产（Build to Order,BTO）和按订单定位（Locate to Order, LTO）。
车型比较单一的整车厂选取其中一种供应模式即可，比如生产辉腾的大众德国德累斯顿透明工厂，考虑的问题只有如何按照订单生产而不需要考虑客户需求等问题。而那些产品线和品牌众多的整车厂，其供应模式会有两种甚至三种同时存在的现象，比如一汽大众的长春工厂，有按库存生产的大众品牌捷达生产线，也有按订单生产的奥迪 Q5 生产线。
客户需求俨然成为各大整车厂追逐的根本，然而，客户需求的变化是瞬息万变的，例如近几年中国消费者对 SUV 车型的偏爱就是最好的例证。如何抓住市场机遇，迅速做出响应，生产出让消费者满意的产品成为企业赢得市场战役中关键中的关键。为了提高反应速度，汽车公司与多级供应商必须实现相互协调和联合开发。作为零部件供应企业，应采取供应链全局优化，尽可能使物流计划与生产计划匹配成为可能。
（二）对采购领域的意义
随着汽车产业的发展，整车厂越来越意识到核心价值对企业成长的重大意义，而根据自身特点对供应链进行重组是势在必行的举措，也就是对非核心业务的重新定义和相应的剥离放弃。例如，整车装配一直是整车厂最核心的业务，然后北美宝马做出了大胆尝试，将 X3 的生产线外包给麦格纳公司，而将核心业务只关注在整车研发和销售上，这一趋势，会将原本属于整车厂的责任和工作范围转移到一些独立的一级供应商，这一工作范围的转移，使供应链的反应时间缩短，反应速度要求更高。进而流程再造成为很多整车厂近年来的规定动作。通过全局优化的调整，使整车厂与供应商在长期战略和短期项目合作中找到最佳匹配。
（三）对生产领域的意义
众所周知，整车厂一直存在着一个困扰他们多年的巨大矛盾：从规模效应降低成本提高利润的角度出发，如果有一款产品能够尽可能的大批量生产，其经济效益是最可观的，就像当年福特生产的 T 型车；然而现实的市场竞争却要求整车厂提供尽可能多的产品组合来满足用户不同的需求。这个矛盾不仅是针对整车厂，与其相对应的供应商亦是如此。这就需要整车厂和供应商随时按照需求与实际情况对供应链各个环节做出调整。这是一个动态过程，只有在全局优化的策略下才能实现这一动态过程的匹配。
