（二）市场营销能力评价
1. 品牌竞争能力鉴于零部件市场竞争的日趋残酷，品牌实力成为了企业竞争能力的重要因素之一。品牌建设需要巨额投资，企业应该将品牌战略摆在发展蓝图中至关重要的位置。为了树立品牌，企业需要借助多渠道、全方位的投射，比如通过分销网络在产品及分销方面为售后市场客户树立良好的品牌形象。
2. 渠道竞争能力突破国内以传统经销商、小门面为主的分销模式，逐渐走专业成熟的品牌连锁方式和规范的授权区域授权代理分销体系。这其中分销渠道能力至关重要。
3. 关系营销和服务营销关系营销和服务营销对零部件企业来说是极其重要的方法和手段，它使得作为供应链上下游的竞争关系转化为利益相关的整体。强调的不仅是交易关系，更突出的是合作关系。而这里提及的不仅仅是交易关系的维护，没有深入整车研发过程和制造过程，这种合作关系显然是不稳固的，整车厂很容易重新转换供应商。因此，良好关系与服务水平的维系应该包括与整车厂联系的方方面面，尽可能做到零死角。
（三）产品开发能力评价
1. 独立研发能力改变传统的来图制造的低附加值的配套关系，提高自身产品工程能力，在设计、测试、验证和原型化等方面取得创新与进步，适应整车厂模块化发展的需求。灰箱设计与黑箱设计是发展的目标。
2. 与整车厂商的合作开发能力现代汽车技术越来越多地依赖于零部件技术的突破和创新。整车厂则越来越多地将研发工作分解到零部件企业，甚至是与整车厂同步开发或超前开发，并向系统化集成和模块化供货转变。目前，主流的产品开发模式处于整车开发的初级阶段，一级配套企业就必须在产品工艺、制造工艺以及材料研究等各领域密切合作、共同开发。
3.新技术应用开发越来越多的新技术得以在汽车零部件上运用，而且呈现越来越快的发展趋势，特别是电子类产品对汽车工业的影响与日俱增，例如 IPAD 直接植入特斯拉Model-S 之中，航天材料开始在汽车车身运用等等。这些新技术都帮助主机厂能够更快的推出新的产品以适应市场的需求。
4.研发投入研发投入一直是欧美各大零部件巨头十分倚重的项目，只有不断的技术创新才能提供无与伦比的客户体现，实现品牌的独特价值，近些年来，不管是研发投入的绝对值还是与销售占比的相对值都在不断增高。零部件产业的投资比重在有些国家已经超越了整车的投资，对我国汽车行业的现状也有一定参考价值。
（四）生产制造能力评价
1.生产设备和工艺生产设备和工艺是对企业生产制造能力最为明显的约束。没有先进的生产设备与制造工艺，研发产品就无法实现大规模批量生产，产品的质量和成本也无法得到保障。随着汽车产业开发程度的加大和巨大的市场潜力，越来越多的外国零部件制造商来到国内进行投资活动，他们的进入，也极大的推动了国内零部件的制造水平的提高，展现了先进的技术开发手段，生产制造设备和检验仪器等等。
2.生产专业化水平和规模经济有两项指标能够充分反映一个汽车零部件生产企业的专业化程度，一个是市场占有率；另一个是该企业提供给整车配套用的产量和总产量之间的比值。在国外发达的零部件企业，专业化程度都是在 85%以上。专业化意味着集中度高，专业程度高，劳动效率高，规模效应显着，应该是国内各个零部件企业努力发展的方向和趋势。
3.制造系统创新随着各大整车厂对细分产品的需求，越来越多的采用模块化的设计理念，不但节约了开发成本，而且出现了更多的产品组合或配置组合，然而这对与其配套的零部件生产企业提出了新的要求，其制造水平和制造工艺需要进一步提升，精度要求更高，误差范围要求更窄。这种趋势使得汽车零部件供应商要采用更加柔性的生产技术，培养更多高素质的产业配套工人以及响应速度快速的内部管理体系。
（五）生产管理竞争力评价
1.生产管理比较生产效率队企业生产管理而言是最为重要的评价标准。在汽车工业发达的欧美及日韩地区，劳动生产率或企业单位效益转化率都远远高于国内企业，随着国内人工成本日益高涨的今天，国内企业必须重视生产效率对企业降本增效的巨大促进作用。库存管理也是企业成本与效益的综合体现，是企业产品周转率的保障。高库存不仅给企业带来巨大的成本负担，而且还会大大影响生产运营的效率。如何控制产品的 PPM 数值都是各大整车采购质量专员最为关心的指标之一。它需要企业运营中精益生产理念的彻底贯彻和内控软件流程的精准控制来提供保障。
2.质量体系认证消费者保护意识以及零部件缺陷的全球召回制度使得整车厂越来越看重产品质量对品牌的价值的维护作用，进而要求其配套的零部件企业不许满足国际同行业认可的标准，比如 TS16949,就是针对汽车零部件配套企业必须达到的资质。这些标准体系的建立促进了行业的健康发展，也对企业的成长提供了清晰的发展方向。
（六）人力资源管理能力评价
企业的运营和管理最终需要靠专业的人才来实现，一个企业人力资源管理的水平，在某种程度上来说决定了企业未来发展的前景。面对转型期的国内零部件企业，如何较好的做到员工的职业生涯规划与企业长远目标的相匹配，已成为吸引人才，留住人才，用好人才的关键所在。与此同时，对企业人力资源的各项经济数据分析，又进一步指导了企业人力资源发展的方向和需要调整改进的具体方面。再次，完善的培训机制，内部培训与学习机制的建立越来越成为衡量企业潜力和成长性的重要标准。特别是在零部件行业日新月异的竞争环境下，这一要求对企业的重要意义更为凸显。总之，科学系统的人力资源管理为零部件企业保证了足够的人力供给，为企业的产品开发战略、生产战略、市场开发战略等提供了充分的人才支持。
三、基于全局优化的合同管理
企业的运营成本包含多方面内容，主要包括人工成本，制造成本，机器设备成本，管理成本和采购成本等等。如何降低企业成本已成为各个企业最为重要的任务之一。而其中对供应商采购成本被看作是效果最为显着的部分，因而各大整车企业在行业内都比较通用的做法是产品的年度降价或者新项目的快速降本。实现采购成本的降低多种方法，比如供应商之间比价，备选供应商的引入，国产化率的提高或者改变付款方式等等。这些都是可以用来直接降低采购成本的方法。
但整车厂需要考虑是否存在过度使用或者变相剥削供应商的现象，因为有些情况下是供应商被迫做出的妥协，但长远来看，对整个供应链的发展是不利的。如何提高整条供应链的效率和降低整条供应链的成本才是问题的关键，才能实现行业的健康持续发展。达到这一目标，有赖于供应链联盟伙伴关系的建立，长期项目合作的维持，供应商数量的适度控制，产品、营销和物流信息的广泛共享等等。而这一切的实现需要合同管理进行保障。
对于整车厂而言，希望通过合同达到的目标包括如下几项：
降低成本（降低合同成本）；实现量产之后的规模效应带来的价格降低；降低产品缺陷风险；改善时间管理；交货期的缩短和准时性的提高；提高面向工艺的企业规划；创新的产品设计和更快的反应速度；信息交互的实时性和准确性。
对于零部件供应商而言，希望通过合同达到的目标有：
确保有长期且稳定的提名文件；更好的了解整车厂战略和发展需求；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；更柔性的产品交付时间；获得更高的利润。
根据以上整车厂与零部件供应商彼此目标的分析，我们需要对合同内容做出具体的定义，以确保双方或多方都能在全局优化基础上实现利益共享的最大化，变单纯博弈为协同合作。
1. 供应合同
确定采购零部件的价格、供应车型、装车比例、预测数量和年度降价；根据采购数量变化而涉及的价格折扣或补偿；最小化和最大化的采购数量以便做采购评估与准备；确定项目计划时间以确认交货提前期；产品或原材料质量的具体定义，是否有特制要求或增减配的规定；产品退货政策和质量判定标准；售后零件的处理方式及价格等等。
2. 产品开发合同
我们可以根据供应商在某个零部件开发过程中的参与程度定义产品设计的不同方式：黑箱设计，整车厂只提供要求零部件达到的具体指标，供应商自身单独设计和开发；灰箱设计，整车厂与零部件供应商共同开发；白箱设计，供应商不参与设计，对已经定义的产品给出相应报价和生产参考。
3. 回购合同与分摊补偿协议当出现由于整车厂原因或其他市场因素导致产品滞销的情况，供应商同意将整车厂库存内的零部件以协议价格方式回购；同时，对按产品数量分摊的工程费用、试验费用和模具费用，整车厂同意按照协议方案支付补偿。
4. 数量灵活合同针对部分产品可以实现退货返销，双方给出能够接受的退货数量上限，只要不超过上限，允许整车厂退回产品并进行完全资产的返回。
5. 销售回扣合同对于实际销售量大于报价时预测量的零部件采购，供应商同意以一定比例对原产品或服务进行比例折扣处理。
6. 收入共享合同当零部件供应商企业提供较低的特殊价格以支持整车厂发展战略时，整车厂同意将销售收入的一部分返回给供应商。
7. 质量合同零部件供应商必须提供符合开发定义的零部件产品，一旦出现由于零部件质量原因而涉及到的产品召回和品牌价值损失，供应商应承担相应责任和义务。同时协议中规定质量判定的标准和仲裁方式。
合同管理的宗旨是将整车厂和零部件企业作为整体衡量特定产品在特定项目的供应关系，其核心要义是风险共担。卓有成效的合同管理是改变传统的管理思维，从过去只考虑自身企业利润的“私人经营”转变为考虑整个供应链利润全局优化的“集体经营”.并且，对成员伙伴承担的义务，分享的利润都做出了具体的说明和承诺，以至于任何伙伴都不能也不会通过其他手段而改变初衷，最终确保实现供应链的最大利润。
