第 4 章 GW 公司在中国业务现状
Games Workshop 集团至今已经经营了四十余年，并于 1994 年在伦敦证券交易所上市。经营内容为设计、加工和销售桌面游戏模型。这些游戏模型可以收藏、可以自行组装、自主着色以及用战士模型进行桌面游戏对抗。
GW 公司于 2011 年正式进军中国市场，有其独特的优势。一来是整个对于桌面游戏的主力消费群体是 80 后的年轻人，他们正好工作数年建立了自己的购买力；二来是整个中国市场对于奢侈品的吸纳能力已经十分强大，无论对于高端红酒还是高端皮包，都能够消化自如。在此背景下，一款高端的桌面游戏自然也是不在话下。再者，GW 公司在正式进入中国市场之前，已经借助北京的经销商，对中国市场进行了长达四年的试水，通过这四年的积累，已经有相当一部分年轻消费者建立了对战锤品牌的认知。另一个重要的方面是，GW 公司通过将战锤的网络游戏授权给网游经销商，使得战锤这款网游广为人知，有着比较好的声誉和口碑，这也有助于这个品牌的实体店面得以顺利进入到中国市场。
GW 公司一直关注投资回报率这个指标，从全球业务来看，经过连续 5 年的一些举措，这个指标一直持续上升。这些举措比如，在设立零售店的标准上，从 2009 年开始推行“一人店”,每个零售店仅仅设有一名正式的门店经理，从而达到节约人力成本的目标。在投资回报率已经高达 60%的背景下，在中国设立零售店已经是水到渠成的事情了。
然而并不完全是一帆风顺，首先 GW 公司面对的就是语言问题，由于没有中文版的产品，进军中国市场以来，一直就面临的不同的质询和疑惑，为什么这样一款经典的桌面游戏，有英、法、德、俄、日等诸多语种的不同产品，为何打开中国市场却要仅仅依托英文，而不是中文?而且确实有相当的群体，拥有购买力和购买欲望，却因为无法读懂说明书和背景故事，不得不望而却步。另一个问题就是知识产权保护的迫切性，很多产品的成品或者零部件遭遇翻模并且迅速在网上销售，对于实体店的经营带来不小的冲击。
总体而言，桌面游戏这个行业在中国还属于比较新兴的产业，这对于一个刚刚进军中国市场的老牌桌游品牌来说，是一个相当大的机遇。首先是借助于这样一个潮流，国内已经越来越重视动漫、桌游以及与其相关的衍生产业，在政策方面给与积极扶持、在运营方面为企业创造良好的外部环境，同样在加入 WTO 以后对于外来的品牌也保持开放和吸引的姿态，种种这些都表明，在整个产业都受到重视和扶持的大背景下，GW 的品牌有非常大的市场空间。当然，也正是因为中国对整个动漫和桌游产业的大力扶持，有很多的新企业、新品牌和萌动的新力量，不停的开创自己的先头阵地并且蓄势待发，这个外来品牌在这个市场的抢滩，也带来了一定的冲击力量。
4.1 定位“小众化”产品的一系列营销策略
GW 公司创始于 19 世纪 70 年代，是一家专注于桌面游戏微缩模型生产、制造、销售的英国企业。公司最先运营时，生产制造各种兵人模型，并没有一个自己的品牌，而当时的桌游行业也是刚刚在欧洲兴起，大多数采用“卡牌”为载体，少数采取金属熔模浇铸或者木质棋子为载体。由于金属浇铸需要消耗铅或者铅铝合金作为原材料，故而这种方式的成本最高，而 GW 公司在起步之初就采用了金属浇铸的制作方法，相对于其他几种方式，金属浇铸的成本虽然高，但是兵人模型的细部特点更加精细化、批量生产更加易于操作。
单一的小众商品成绩虽然不亮丽，但小众商品联合起来创造的收益，不会输给热门商品短时间内创造的销售收入。GW 公司 80 年代末开始专注于“战锤”系列的兵人模型，并且随着故事情节的推进，逐渐衍生为“战锤”和“战锤 40K”两个系列的产品，分别代表着中古混沌年代里面互相厮杀的十几个族群，以及未来 40000 年宇宙星际里面互相厮杀的十几个族群，这两大系列的产品形成了 GW 公司的奠基石和牢靠的基础。这种故事题材的布局，直接决定着未来公司的前进方向。同时，公司注册了产品的品牌 CITADEL 和一系列相关的注册商标和产品标识。在 2001 年，随着华纳兄弟公司拍摄的指环王三部曲风靡全球，各桌游公司竞相和华纳兄弟新院线争取合作，从而取得生产指环王相关桌游产品的特许授权。为了防止竞争对手借助指环王产品蚕食掉市场，GW 公司果断买下了“指环王”的桌面游戏产品特许生产经营权，自此就形成了自己独有的三大系列的产品----“战锤”、“战锤 40K”、“指环王”.其中战锤系列故事背景均是 GW 公司自己独创，具有不可复制性、独占性、知识产权排他性。
GW 公司面临的市场是一个“利基市场”,生产的产品是一个十分“小众化”的产品。通俗的讲，公司定位的客户是“既有钱、又有时间”的那些客户，只有这些客户才会买了产品，去慢慢研究如何涂装、如何组建自己的部队、又如何按照一定的规则布置沙盘、在沙盘上展开对抗等，虽然随着时间的推移，痴迷于战锤桌游的客户群体衍生到了学生，或者其他收入较低的人群，但是总体说来，主要客户市场仍然是有足够购买能力且有一定空余时间的人群。即便如此小众的目标市场，我们对客户的分类又分为“收集”、“组装”、“涂装”、“对抗”等几个种类的客户。只有细分客户，才能深层次的满足客户需求，倾力将公司资源集中在深度研发某一类特殊需求的产品上，从而牢牢的保有这样一个客户群，该类客户由于能够得到启迪式的消费满足，便无意于参与到其他的卡牌类游戏或者其他品牌的桌面游戏当中，这样无疑长久的守住了这样一个有特殊偏好的客户群体。
如上所述，利基企业的产品和顾客都不是普遍意义上的产品和顾客，具有专门化和特定化的特质，利基产品一般都是拥有进入壁垒的、为特定消费人群热衷和推崇的产品，利基客户群体也是比较特殊、狭窄、小众化。所以在利基企业开始展开的阶段，一般不被顾客所知晓，知名度低、受众少。所以，利基营销策略也是与众不同、不是大众化的策略。中小企业可抓住利基市场的特征，采取类似口口相传的广告策略，既节约了广告费用，又牢牢地靠老客户去拓展新客户；还需要聚焦在特定的消费群体身上，对产品下功夫，制造产品的差异化，深度满足消费者的需求。
4.1.1 着眼于“蓝海战略”的营销策略
针对“收集”类型的客户，公司注重不停的拓展魔幻题材战锤的故事情节，并以此设计更多的“种族”和人物，由于所有这些人物造型都没有前车可签、都是根据魔幻题材构造出来的人物，具有强烈的排他性，也因而有更加强烈的客户偏好度，例如设计一个“鹰头狮身”的灵鹫骑兽，再配上一双长翼，将某一类玩家曾经构思过的这种奇异坐骑活灵活现的呈现在玩家眼前、同时赋予游戏必须的攻击值和独特力量，这就能够使得玩家眼前一亮、惊叹不已。即便不是玩家的普通受众，第一次见到也难免受到一种强烈的视觉冲击，觉得这真是一个非常酷的模型，从而产生收集它的冲动。
这样一种消费群体偏好于收集各种现实世界无法出现的各种奇幻独特的模型，公司将从这样一个“利基”点寻找超额利润。
针对“组装”类型的用户，首先在主产品的设计上，就体现了充分满足客户需求的多选择方案：每当售出一套玩具模型，产品盒子里面的零部件都提供了多种装配方案以供消费者选择，同时配以组装说明书和图示，客户可以利用盒子里面不同的组件，按照说明书组装成两三种不同造型、不同姿势的模型，完全依据自己的个人喜好，而不用受宥于仅仅一个方案。这样的设计同时提供了装配弹性空间，玩家还可以完全摆脱说明书的束缚，发挥个人想象力，对手中的零部件进行更加大胆的拼装。例如一个“飞行载具”的装配，按照说明书的建议组装方法，可以使之成为指挥官端坐在座位上指挥、飞行怪兽保持向前飞行的姿势，还可以组装成为指挥官站立指挥、飞行怪兽正在向敌方喷出火焰的攻击姿态，当然，玩家还可以发挥想象力装配成任何一种姿态。
在同一个盒子里面，提供了两种装配姿态所需要的这些零部件，一般情况下装配的零部件都有一定数量的冗余，这也使得消费者充分发挥想象力并且创新式装配提供了可能性和足够的备件。为了使客户在组装时，安全、方便、精细化的组装，公司设计了独特的手工具，这些手工具可以将一个兵人模型固定在“手术台”上，对其进行精细化的雕刻和组装，这就类似于机床厂生产一种零部件时，用钳式机床牢牢夹住零件一样，可以使玩家得以解放出拿着模型的一只手，从而两只手都可以专注于操作工具对模型进行雕琢上面。针对喜好组装的玩家，GW 推出一系列手工具，刀、锯、钳、雕刻刀、锉刀、磨刀，这些细化的产品可以满足任何一个资深玩家对于组装的狂热和喜好，玩家不仅仅可以按照 GW 厂家推荐的方式去组装，甚至于还可以自己“发明创造”
一些新的组装方法，比如将老鼠首领的胳膊卸下来，装到蜥蜴的身体上去；或者将星际战士的电浆炮拆下来，装配到犀牛坦克上面去。这些创新和拓展，都来自于彻底满足客户的需求、甚至引导客户的需求的销售策略，对于牢牢占有“利基市场”,发挥了重大作用；针对“涂装”类型的客户，公司开发了多达一百多种各种不同的颜料，并且再细分成七个大类，每个类别分别对应着打底色、上釉彩、上光等不同的功能板块，喜好涂装的玩家，可以任意挑选打底色的喷漆、基本色涂漆、细化肌肉和面部表情的洗漆。
如此的细分，已经不是把模型仅仅当作一个沙盘战斗的棋子，而是一件精美的艺术品。
同时，GW 公司还出版了如何涂装的教程用书及影像制品，可以将任何一个对涂装一窍不通的人逐渐培训成可以自己对模型完整上色的玩家。并且，GW 公司最大可能的考虑客户需求，并且去满足这些客户需求，能够顺应客户需求不断的开发产品。涂装类的客户需求，就好比中国的麻将，光给你玩现成的麻将还不够，还需要教客户如何将“红中”涂成红色、如何将“发财”涂成绿色。为了实现这一目标，还开发出一系列的周边产品，包括了毛笔、颜料、胶水、手工具等。这些注册为 CIDETAL 品牌的自有产权产品，更加巩固了对“利基市场”的占有，以及独特的定价权。尤其值得一提的是整个系列的毛笔，它们粗细不一、用途迥异，材质从牛毛、猪鬃到西伯利亚貂毛，充分考虑了不同动物毛种分子结构的差异，以及由此产生的蓄水性能的差异，全方位的满足了玩家诸如对底色涂色、对精细部进行勾勒、对凹陷处深化处理等各种不同的具体需求，最大化的深度满足了客户多元化深层次的需求，其实这也正是利基市场的突出特点之一。
针对“沙盘对抗”这个类型的客户，公司开发了专门的沙盘底座、各式碉堡、工事、教堂等地形，这些地形有些被赋予魔法、有些被赋予灵能力量，在独特的游戏规则里，各自都扮演了不可替代的角色。由于真正在沙盘上排兵布阵，需要至少两名玩家，GW 公司特意开发了专门针对入门级玩家的“新手包”,特别适合两个玩家展开对抗。然而，由于市场的“缝隙”处还有特殊需求，不排除在特殊情况下，有玩家无法立刻找到对家，于是就需要独自展开游戏，基于这样的特殊情况，GW 公司设计了可以供玩家独自一人展开游戏的套装，并且在游戏套装里面设计了六个特殊的任务，玩家可以基于这些任务目标独自展开游戏。当然，也有可能一个沙盘需要扩展到十个乃至更多的玩家，展开一场大规模的对抗赛事，GW 公司也提供了这样的可伸缩性，允许一个可扩展的沙盘以及可扩展的任务模式。
4.1.2 着眼于“聚焦战略”的营销策略
GW 公司着眼于“聚焦战略”,牢牢抓住核心业务，将其他品牌的几个桌面游戏，分别都分包了出去。同时，公司将“战锤”电脑网络游戏的版权授权给了网游公司、将“战锤”卡牌的游戏经营权授权给了香港的战棋会，自己仅仅专注于微缩模型的设计开发和制造。这也符合了迈克尔波特竞争战略的三个基本战略之一，集中和聚焦战略。GW 公司基本放弃了周边的非主营业务，比如非自有品牌的桌游模型的生产，开始通过授权的方式，将非重点的、自有知识产权的网游业务和卡牌业务授权给了在该领域有规模优势和技术优势的厂家去运作。这样，GW 公司得以将全部精力集中在一个相对狭窄的市场，集中全部资源进行背景小说的开发、模型任务的设计、和精细化的产品以满足和引导客户需求。
一些中小企业面对市场竞争时，各方面的资源与大企业相比都要稀缺的多。但是强项在于熟悉自己创立的产品，能够十分了解有限的资源应该用在哪一个环节上提升自己产品的竞争力。比如在意识到模型领域，对手们往往注重模型的外观或者尺寸，而忽略了细节刻画，类似毛发精细度、肌肉凹凸感、面部表情等，此时就可以集中优势资源对自己的利基产品进行突破，从而营造或者扩大自己的利基优势。利用或者组合手头有限资源，有效地配置这些资源，将好钢用在刀刃上，正是聚焦战略的一个突出原则。
根据亚洲区近一年多的销售数据，有力地佐证了这一点：
4.1.3 着眼于“利基市场”的营销策略
值得一提的销售策略是对产品进行差异化设计。从 19 世纪 80 年代比较流行的铝铸兵人模型，GW 公司一直发展到金属、树脂、塑料等多种材质齐头并进。这其中金属材质比较适用于批量化生产，这是因为金属熔化以后流动性比较好，能够较好地在模具里面成型，有很多玩家钟情于金属的模型是因为它有质感、有一种沉甸甸的重量，尤其较大尺寸的模型，更加有一种异乎寻常的质感。然而，金属模型的致命缺点是无法进行精细化浇铸，虽然金属的流动性强，但是在需要强调动物毛发和某些武器的细致部位时，金属无法达到那种完美程度。
于是一种既能够大批量生产、又可以保证批量一致性、还可以突出模型细部特征的工艺方法被催生了出来，这就是运用注塑模具进行注塑。这样的制造工艺完全能够满足大批量的复制，并且完全保持了批量的一致性，在所有工艺能够达到的前提下，也保证了所有模型的细部特征被最大的体现了出来，刚刚推出就立刻受到玩家的一致好评和尽力追捧。当然即便如此，GW 公司也没有立刻取消金属模型的生产，因为毕竟还是有一些客户群体仍然钟情于原有的金属模型。
随着更多的种族和人物诞生出来，GW 公司发现有一些产品是需求量相对较小、然而精细程度需要异常完美，比如像一些大型载具，一个玩家最多只需要配备一辆坦克，随之就是配备整个的步兵部队，对于坦克的需求可想而知是数量稀少。如此一来，对于注塑模具的生产方式提出了挑战，因为模具的投入成本十分巨大、生产周期非常的长，这也使得随后的销售价格也相当的高昂，进而影响了消费者的持续消费。基于这样的考量，GW 公司应势推出了树脂产品，这样的材质是两种化学制剂互相反应后固化，从而达到小批量的可复制性，并且实现了模型细部特征仍然完美无比。
产品材质的差异化战略，使得 GW 公司兼顾到了不同的客户需求，既能够满足老客户对于金属材质的喜爱、又满足了新生客户群体对于细部特征越来越完美的追求。对于公司自身而言，这种材质差异化的探索，也在能够批量生产、保证完美的细部特征和制造成本之间，找到了一个平衡点。总体看来，产品材质的差异化在客户需求和生产成本之间找到了一个微妙的平衡。
对某些特定产品都进行限量销售的措施，是另一个行之有效的利基营销手段。对产品限量销售有其客观因素的考量：首先是无法准确预测新产品的销售数量，由于新品发布的特殊性，GW 一直都是对新品的发布采取严格的保密措施，任何玩家都无法在新品发布日之前获得准确的图片信息，这也使得预测销售数量成为相对困难的事情，也正是由于这样的原因，生产之初预测的销售数量只能按照各个不同销售地域进行大致的分配，这种分配往往只能保证一半的客户能够得到满足，然而这同时也保护了公司不至于过量生产从而积压过多库存；其次这样的限量策略也有生产工艺的考量因素，很多限量产品都集中在树脂产品系列，这主要是因为树脂产品在批量化生产时，不可能完全和注塑模具的效率一样高，虽然它可以成批的复制，但是每个批次耗费的时间、品种的多样性，不足以使之支撑所有客户的需求；再者对某个系列产品进行限量销售也是 GW 公司一贯的利基战略，在某个时期内定量销售，保证了玩家对该产品的热切度和购买紧迫性，即便某产品在规定时间内未能全部售出，GW 公司也会全部收回并销毁，决不会使用打折促销等手段再次售出这些多余库存。
另一个差异化的策略是细分销售渠道。目前公司有四种销售渠道：“零售”、“直销”、“树脂直销”、“贸易批发”,每个销售渠道分别对应着一个客户群。其中零售仅仅是针对通过 GW 公司在全球开设的将近 500 家官方零售店取得产品，不包括那些非官方的零售店。值得说明的是，这些 GW 官方开设的零售店，并不销售 GW 公司全部系列的产品，大概 95%的产品系列可以通过官方零售店取得，剩余部分产品只能通过直销和其他渠道获得。
直销的意思就是全球的客户只能通过互联网向 GW 订货，收到订单后公司从英国总部发货，全球任何一个消费者都有平等的订购机会，不再有配额的限制。这样的销售策略有其独特性，始终保证有一些产品是从生产线直接流向终端客户，而未经任何的中间环节，充分保证了玩家能够跃过中间商业环节直接得到自己想要的产品。这样的产品一般有两种情况，一种就是自产品开发出来以后，仅仅用于直销用途；另一种就是产品在零售和批发渠道销售一段时间后，立刻转变为直销模式。
紧接着就是独特树脂产品的销售策略，这些产品唯一的销售渠道就是网络定购，即便官方零售店也无法销售这些特定产品。最为特别的是，该类产品重新注册了一个新的品牌，类似于雪弗兰是通用下面的一个品牌，有自己单独的网址和运作模式。
最后一个销售渠道的类型就是贸易批发，设定一个最低起定量以及实体店经营的原则，批发产品便可以免 UPS 运费从英国发送过来。这样的模式允许喜好这类产品，并且试图经营这些产品的商家，得以获得批发商品并从事贸易销售。他们可以将货物继续批发给下家零售店，或者自己经营零售店，这些零售店的铺开，对于那些还没有GW 官方零售店的地域，给玩家提供了取得商品的最快途径。
销售渠道的多样化，给终端消费者提供了差异化的购买途径，对于 GW 公司来说，通过这样的差异化，也牢牢的粘住了利基市场，可以自主设定配额、自主定价，甚至于每年都挑选一系列产品进行涨价，以确保获得最大化的边际利润。
针对利基市场，GW 公司定位了垂直化的产品方案和垂直化的组织架构管理体系。
首先在产品上，公司的核心产品坚持自己设计开发和生产制造，绝不会外包。如果碰到销售旺季，比如指环王电影上映后的一段期间，指环王系列产品需求旺盛，生产的产能可能会出现跟不上需求的情况，那么公司会外包一些产量给其他公司，但是会严格控制订单数量，并且在订单完成以后立刻收回模具，这样做的原因是防止有意外的额外数量流向市场。核心产品包括所有的兵人微缩模型、所有的沙盘场景。在所有产品系列中，颜料是一个特殊系列，因为这不是一个很容易进入的行业，公司对这样的产品做到利基的策略是，自主设计原料配比、注册自主品牌，然后将颜料的生产制造交付给专业厂家，等收到大桶的包装以后，自己进行单独的灌装和分包装。为了体现独特性，GW 公司专门设计了特别的小瓶子，这些小瓶子易于玩家提取到里面的液体进行涂色，也阻止了颜料迅速的干化，这种独特设计和注册自有品牌的包装和颜料，使得在涂色这个领域，又成为一个独一无二的业务，凸现了用独特设计和知识产权保有利基市场的特性。在牢牢占据这些核心产品的前提下，公司会外包一些产品，虽然这些产品有很强的通用性，但是为了保有这块阵地，公司也分别对这些产品注册了自己的品牌。
在组织架构方面，GW 尽可能的扁平化，以配合利基战略。目前 GW 公司总部设在英国诺丁汉，在澳大利亚悉尼有工厂、美国孟菲斯有工厂，2010 年之前在上海外高桥保税区也有工厂。针对拥有这么多员工的跨国公司，组织架构的策略是不超过 3个层级，就可以使高层和执行层的员工对话。基于这样的考量，生产制造、销售、设计几个板块的组织架构设置，分别都按照 3 个层级就到达执行者的要求来进行设计，因为超过 3 个层级，公司领导层的意图在传递给执行者时，就可能产生变化和走样。
细分市场是 GW 公司的一个策略，也是利基市场的一个明显特征。GW 公司有三个主要的产品系列，这三个系列分别吸引着不同的玩家。并且，这三个玩家的群体“深陷”在该系列的时间曲线是不一样的，这样就对进一步细分市场起到了引导作用。“战锤”是一个意在描述中古时代各个种族之间的厮杀，比如老鼠、地精、混沌人类等，他们都使用冷兵器互相肉搏，种族间有纷争也有联合。由于游戏规则复杂精彩，除了近身格斗的规则，还有魔法、灵能武器的使用，所以玩家一旦“入坑”,将深陷其中长达数年乃至数十年，这个系列产品的时间曲线是一个非常深的坑装曲线；“战锤40000”是一个描述未来 40000 年的宇宙空间里，各个种族之间的拼杀，比如星际战士、混沌恶魔，这些种族都开始使用现代武器，等离子枪、电浆炮等，然而根据时间曲线，玩这些的玩家，入坑的时间周期相对于战锤要短一点；再者就是“指环王”系列了，这个系列的产品，有强烈的独特性。GW 公司在 2003 年和美国华纳兄弟新院线签订了合约，开始生产电影指环王系列的兵人模型，并且按照约定，每销售一个兵人模型将提成一定的比例给美国华纳兄弟。这个系列的产品随着指环王三部曲的电影下线，开始逐步升温，持续升温一段时间以后，开始稳定在一个销售水平上，这个周期大约是 5 年，随后整个系列的产品销售都开始下降，一直持续到 2012 年“霍比特人”的上映。所以，三个系列里面入坑最浅、但是跨度最长的曲线，非“指环王”莫属了。
鉴于这样一个时间曲线，利基市场的销售策略是对玩家进行细分，刚刚入坑的新人，我们会推荐一些新手包给玩家，这些新手包包含了基础游戏必需的游戏规则和两个最受欢迎的种族，而且优点是购买新手包要比分开单独购买这两个种族要便宜得多。而针对老的玩家，我们也会就没个不同的种族推出各自的优惠大包，这些大包都比单独购买要来得便宜得多。同时，针对资深玩家和有特别需求的玩家，我们就会引导他们去网上直接购买直销的物品，那些物品更加奇特有吸引力，更加契合他们深入游戏的需求，当然，也更加的贵。 针对喜欢沙盘对抗的玩家，GW 公司设计了各种绒毛，涂洒在沙盘上可以模拟四季不同颜色的草地，翠绿色的、枯黄色的、被战火烧焦的，各种颜色配置在不同游戏背景下，也可以给玩家自由的定义。同时还设计了多种多样的炮弹弹坑、飞机着陆平台、激光武器袭击过的废墟、教堂、花园等各种背景场景，这些场景同时根据游戏规则被赋予了一定点数的防护能力、隐身能力等，可以和参与其中的部队进行互动和提高对抗的乐趣。
通过细分市场的方式，使得不同玩家在掉入桌游这个“坑”时，有着不同的时间曲线：一般来说玩“战锤 40000 年”的人会比较沉迷，游戏规则相对容易掌握，容易掉到坑里，而且不容易爬出来；而一般玩“战锤中古”的人一开始由于规则复杂，不太容易入坑，可是一旦掉到坑里，很难能够爬出来；最具特殊性的是“指环王”和“霍比特人”系列的，由于受到电影情节的束缚，游戏规则几乎没有太大变幻空间，玩家很多是以收集为乐趣，并且很容易随着电影的退烧而爬出这个坑。以下是代表三类产品玩家“入坑”的示意图：
4.2 可改善方向
但是这样一个利基市场的销售策略，针对中国市场的特殊性，我认为还是有一些需要改善的地方。目前 GW 公司的销售策略是，一边依托经销商和“独立账户”进行批发贸易、一边自己开张官方零售店从事零售业务。在批发贸易这条渠道上，GW 公司主要依托经销商和独立账户开展。经销商是指从 GW 公司批发货物，并且利用自己的销售渠道再次将货物批发给下一级经营 GW 公司产品的店家；特别需要解释的是所谓的“独立账户”,这个独立账户实际上是定义为从 GW 公司批发货物，并且仅仅用于自己零售用途的一些小规模批发商。这样的销售途径我认为完全可取，一来“独立账户”可以自己多元化销售产品，可以同时销售卡牌、玩具或者其他的桌面游戏产品，只需要拿出一部分精力来销售 GW 公司的产品，不会因为专业经营一个产品而承担更大风险；二来“经销商”可以凭借自己的网络优势，迅速有效的占领这个市场，经销商还可以通过自己参加展览会、组织比赛等多种活动，提升品牌认知度和增加自己的客源；再者，凭借自己的官方零售店，可以在一个城市迅速的凝聚起比较核心的玩家圈子。这些销售策略都符合利基市场的特性，最大化的满足特定群体的客户需求、尽可能的集中资源和力量去做熟悉的业务、在比较快的时间内打牢基础并且占领本地市场、随后再扩展影响到更大范围等等。然而，在如何管理中国经销商方面，GW 公司的的确确碰到了一些问题。
4.2.1 经销商的准入和管理
经销商的准入机制没有一个标准。目前能够胜任经销商的要求，就是必须要有自己的一个公司、一个团队，同时能够最少有十家的网络渠道店，可以立刻将货物销售出去。而这样一个利基产品，首次来到中国的情况下，往往不可能有一个经销商可以立刻而顺利地将货物销售到十家店里去。第一个成为经销商的，虽然理解我们的产品、能够将货物销售到将近十家店里，但是整个团队却不是一个富有战斗力的团队，除了总经理一人通晓英语外，其余无人可以懂英语，这样的团队如何能够更好的销售一个大部分是英文版的产品呢?第二个成为经销商的，虽然有了良好的团队和运作卡牌类桌面游戏的经验，却十分遗憾的不是特别理解产品的精髓。虽然从经销商的角度而言，只需要出色的商人，而不是出色的玩家，但是对于 GW 公司产品最基本的熟悉和了解，恐怕也是不可或缺的考量指标之一。事实情况是，两个都不是特别符合要求的经销商，都已经从事 GW 公司产品的经销超过两年，这或许也是 GW 公司登陆中国市场伊始的无奈之举。
经销商的过程监控存在缺失和不足。依照公司关于经销商的战略要求，GW 公司希望经销商每年都能够开辟出更多的“独立账户”,也就是经营售卖 GW 公司产品的零售点，这些零售点无论规模的大小，都希望是处在一个动态增长的趋势上。毕竟，每年都会有一些经营不善的零售点退出这个市场，也会有一些新生的零售点加入这个市场，GW 公司希望看到总体的动态增长，这才是一个长久增长的方式。除了对于经销商关于“独立账户”动态增长的要求，GW 公司还要求经销商的销售额能够环比增长，不是井喷式的增长，而是一种缓慢的、稳固的增长。尽管有这些要求和考量指标的存在，GW 公司还是无力去实时管控经销商的行为。这体现在：经销商可能隐秘的从事零售业务，借助经销商的巨大折扣，实际上精力放在零售业务而不是批发业务上，而经销商自身从事零售业务恰恰是不被允许的；经销商的懒惰行为，不是借助销售“量”的提升来取得利润，而是凭借巨大的经销商折扣和零售价格的差价取得利润，由此也无意进一步开拓市场，争取创建更多的独立账户，凭借手头已经有的几个客户，足够吃老本过日子，无需进一步开拓进取；跳过有关必须将货物批发给拥有实体店的经营者的相互协议，将货物直接批发给没有实体店，仅仅从事网络淘宝销售的一些经营者，从而使得市场的最终零售价十分混乱；经销商的团队建设和营销方法，一直没有提升，没有得到合适的培训和锻炼，也就无法从根本上提升经销商团队的作战能力。
GW 公司使用了一些销售工具，使得经销商可以比较便利的向他们的下级零售店推销产品。在多达将近 2000 种的产品系列中，GW 公司根据以往数十年的统计数字，挑选出了最受欢迎的 50 种产品，并且将这 50 种产品进行合理的捆绑和打包，以不同“模块”的方式展现给客户，这些模块尤其适用于那些不熟悉 GW 公司产品、但却有意经营 GW 产品的零售店。比如书店、音像制品零售店，在传统产品受到互联网电子产品挑战时，他们迫切需要寻找一些新的经营产品，而 GW 产品有时候是个非常好的产品。然而，经营书店业务和音像制品业务的经营者，往往不知道入手，不知道如何去配置每一个订单，在这种情况下，他们需要得到供货商的合适指导，或者一个明确的“模块化”、“标准化”的订购方式。于是，GW 的订单模块应运而生，这个销售模块分成了四个大类：最精简的战斗模型配组、全套涂装用的颜料和初始涂装套装配组、适用于新品发售的新品配组、较全系列的模型和颜料综合配组。每个“模块”都有一个清单，配上图片和产品描述，客户需要订购时，只需要在图片下方的空格里面打勾并且填写需要的数量，这充分简化了定购过程，为不熟悉产品的经营者提供了极大的便利。经销商在向他的客户收集订单时，只需要定期的走访那些实体店，协助他们盘点一下库存数量，就可以很快的知道这些客户的需求数量，因为一般说来 GW 公司推荐的库存数量都是两个，每当客户销售一个产品出去，合理库存就会降到需要补购的水平，而这也是经销商立刻补货的数据来源。按照这样的操作模式，经销商需要保持自己的合理库存水平，并且能够在客户需要时以最快的速度补货。在英国本土，由经销商供货的零售店，都能够在 3 个工作日拿到货物，将类似模式移植到中国，即便幅员辽阔、运输距离大，但由于这些零售店都在一线城市和二线城市，故而也能够保证5 个工作日可以补到货。但是，所有这一切都基于经销商需要保持自己的合理库存水平，只有经销商保持了合理的库存，才能够满足任何一家零售店补足库存的需要。然而，经销商为了避免坐库存，采取了纯粹“搬砖头”的做法，收集所有零售店的补货需求，凑齐一个比较大的订单，然后再将这些订单交付给 GW 公司并且从英国发货。
这样的操作模式虽然能够满足零售店的数量要求，但是没有产品时效性，从英国 UPS发到目的城市需要时间，加上清关和物流，零售店往往因为不能及时拿到产品，而流失了客源，到零售店来购物的消费者当然有理由需要第一时间取得产品，如果不能做到这点，消费者决不会充满耐心的等待一个星期或者更长。经销商的这种做法也充分证明他们未能理解和遵从 GW 公司的销售策略，甚至是和 GW 公司的要求背道而驰。
在经销商的管理方面，尤为突出的就是经销商反向牵制生产厂家的问题。由于GW 公司进入中国市场的时间短，追溯到 2008 年以前，GW 公司并没有在中国开展业务。
从 2008 年最先开展业务时，主要是依托北京的一个经销商，直至 2011 年 GW 公司才在中国开设自己的官方零售店。在依赖经销商打开市场的几年时间里，经销商享受到了充分的授权，并且在一定程度上拥有了在中国市场零售价的定价权。然而，随着2008 年以后国际汇率市场的剧烈波动，以及 2008 年以来国际经济的疲软，使得英镑兑换人民币的汇率持续走低，在此情况下理应贴合汇率走势进行调整的零售价，被经销商牢牢掌控，没有能够按照真实情况进行动态调整。由于经销商的结算货币是软货币英镑，从而经销商在享有正常商业利润的基础上，还额外享受了汇率波动的收益。
这个收益对于经销商来说是一笔可观的收益，然而对于消费者来说，却要默默承受一个不合理和不公允的零售价，同样的产品在英国和中国销售，却由于货源被经销商操控，从而不能真正反映中国当地结算货币的价格。这种情况一直持续到 2011 年 GW公司在上海开设第一家零售店，根据 GW 公司在一个国家和地区制定零售价格的规定，需要盯住一揽子商品在当地的零售价格，对比同类商品在英国本土的零售价，从而得出一个 GPI 消费指数，最终所有商品的定价将按照这个指数进行科学的折算。北京经销商获知消息后，一直谋求联合 GW 公司进行市场垄断，试图达成某种联合并继续操控价格，这是一种违反“反垄断法”的不公平竞争行为，遭到了 GW 公司的拒绝。北京经销商进而提出由他供货的所有客户，将仍然被纳入他的价格体系，也就是比较高的价格，原因是这些客户是他开发和维护的，该企图最终也被 GW 公司拒绝，因为任何一个客户都应当享有权利受到平等对待，绝不因为 GW 公司是唯一的供应商而容许经销商恣意任为。通过这两件事情，经销商已经试图借助手头的销售网络和已经建立起来的客户群体，反向对 GW 公司进行牵制，并且对 GW 公司一些相关的策略进行抵制。
虽然短期内 GW 公司和北京经销商的目标趋同，就是开拓市场、打开局面、拥有第一批忠实的消费者。然而长期来看，GW 公司更加迫切希望建立稳固的客户市场、营造公平竞争的市场环境、产品销售在一个稳固的平台上逐步上升；而经销商更加希望迅速扩大销售额、立刻获得市场回报，在条件允许情况下，甚至可以无视市场规则，通过手头控制着货源造成垄断局面、独自掌握定价权从而制定垄断性的零售价格。经销商的这些目标短期可能会给双方都带来销售额的增长，但是这种增长难以为继，并且最终将造成市场的崩塌。
4.2.2 广告策略和零售店布局
关于 GW 公司的广告策略，我认为不能一味依赖“口口相传”的策略。GW 公司一直以来都奉行的是“口口相传”,不在任何报纸、媒体上作任何广告，也不参加任何类型的展览会。在英国本土，这或许是行之有效的方法，原因是西方的文化决定了你知道和了解桌面游戏，只不过需要一个人稍加引导，你就能立刻找到你想真正要玩的那款游戏、那个种族，这就类似中国人都知道麻将，但是需要一个人稍微引导，你才会从“上海打法”、“湖北打法”或是“四川打法”里面挑出自己真正喜欢的那款；然而中国的现状是很多人不知道桌面游戏，不明白桌面游戏到底是什么，这样就等于在一个虚无的地基上面开始动工盖建筑物。我的想法是需要适合中国国情，对销售策略做出一定的调整，这里面包括了调整广告策略，中国每年有这么多的展会、有这么多的媒体平台，投放任何一个都会有助于使更多的人了解什么是桌面游戏，仅仅依赖“口口相传”,13 亿的中国人口，看起来是需要很长时间才能够扩展到一定的受众的。更加可行的方法是，通过某一个广告平台或者终端，来进行适当宣传，同时有机会需要参加中国国内举办的桌面游戏相关的展会，这样才能够使得这款“外国人玩的麻将”被更多潜在的中国客户所认知。
官方零售店的布局不是特别合理。GW 公司的官方零售店进驻中国是在 2011 年，可谓十分的年轻，短短的两年内，GW 公司开始寻求开出第二家官方零售店。此时就面临着一个大难点，到底是按照北京、上海、广州这样的一线城市布点，构建一个长远市场；还是继续着眼于上海市场，把这里的根基打牢再寻求其他城市的突破?面对这样的一个抉择，GW 公司最终还是选择了继续在上海布点。这样固然有其自身的考量，比如在一个不熟悉的城市建立一个管理团队，需要重新投入大量成本、比如需要耗费一段时间培训新地域的员工、比如需要花时间去了解和把握当地的市场。然而，这无疑延滞了 GW 公司迅速占领一线城市的高地、不能同时在几个核心圈块站稳脚跟，在桌面游戏市场各种竞争力量萌动、整个基本面企好的背景下，做出这样的决策似乎并不是明智之举。虽然 GW 公司是一个非常成功的英国公司，但是在突然面对一个国土面积和人口数量如此庞大的国家、拥有如此之多潜在消费者的巨大市场时，显得有些信心不足和犹豫不前。由于很多产品需要通过看到和摸到的方式、需要得到店员的讲解和演示，才能够彻底理解其功能用途、才能够知晓其战斗力和生命值，如果在零售店的布局上倾向于仅仅放在上海，势必影响了其他地域的玩家能够直观的感受到产品，而且不利于辐射到华北和华南的广大区域。另一个问题在于：即便考虑第二家门店仍然设在上海，又如何在上海进行布局?如果一味依赖于“新天地”这样的高端地区，虽然可以带来一些高端的消费人群，但长远来说势必无法承受高成本带来的压力，导致营运陷入困境。适当降低门槛，将潜在客户群体放大到中产阶层，然后重新考量零售店的地点设置，将是一个更加贴近现实的选择。
4.2.3 人才建设和知识产权保护
人员布局和人才梯队建设方面，GW 公司面临着一些迫切需要解决的问题。首先，由于全球的零售店推广“一人店”模式，一人值守确实大幅节约了成本，但如果该员工生病或者特殊情况不能到岗，将造成一个零售店无法正常营业，由此则需要有备份人选；其次，没有一个完整的人才梯队，整个团队战斗力受到影响。零售店人员专注于销售，却没有一个后勤保障团队负责清关物流等事宜；贸易批发的业务同样也得不到专业清关人员的协助。所有普通品的清关、危险品的清关，都需要专业的报关专员或者寻求外包，然而公司一直没有能够架构起这样的流程，依赖并不专业的财务人员以及批发贸易的销售人员，兼任类似清关和物流的工作，这明显对于高效保障销售链条的运作有点力不从心。
知识产权的保护是另一个严峻而迫切的问题。尽管 GW 公司在欧盟和北美申请了相关注册商标，这些经批准授权的注册商标覆盖了大多数国家和地区，然而 GW 公司没有前瞻性的针对中国市场提前申请注册商标和相关知识产权保护，因为这些注册商标被核准的时间跨度一般需要六年时间。虽然在 2012 年 GW 公司已经取得了一些针对中国市场的注册商标，在运用法律武器有效防卫自己的知识产权时，还是碰到了操作层面的困难。GW 公司已经发现越来越多的仿冒产品和侵权产品在淘宝销售，有些是直接盗用了 GW 公司的图片等信息、有些更干脆就是假冒翻模的产品。虽然 GW 公司英国总部有专门的法律部门应对诸如 Ebay、亚马逊等电商网站出现的假冒或侵权产品，可以及时联系并敦促 Ebay、亚马逊对这些侵权产品进行撤架处理，然而在应对中国淘宝网站的具体案例时，却碰到了语言沟通这个最大的障碍。加上法律适用上，要求申诉方先举证，提供相关注册文本、假冒仿制产品、网站链接等证据，这也使得英国的法律部门望而却步，语言的鸿沟阻碍了对于知识产权保护的有效实施，对于淘宝而言，即便有意协助 GW 公司捍卫自身权利，也需要得到 GW 公司的积极配合。鉴于上述这些现实困难，知识产权的力度一直不够，淘宝网站销售假冒翻模产品的趋势也一致在上升。
4.2.4 产品安全认证
长期在中国市场销售桌面游戏和桌面模型，还面临着玩具安全认证问题。起源于英国的海关税则号归类，具体细目上要比中国的详细，加上欧洲国家桌面游戏和桌面模型形成产业较早，故而在关于桌面游戏和桌面模型的海关税则号归类上，要更加详细。严格来说，桌面游戏和桌面模型产品并不是玩具，这类产品更加适用于 14 岁以上的人群，不是婴童玩具用品，不存在小部件吞咽危险或者尖锐物品刺伤危险，在进行海关税则号归类时，明确归类到微缩模型类产品，而非玩具类产品。然而，由于中国对于桌面游戏和桌面模型产品的接触比较晚，还没有形成规模化的产业，对于该类产品的细化归类还没有欧洲国家详细，故而在进口中国时，中国海关习惯于将其归类到“玩具”类的海关税则号，这样就导致进口时需要向中国海关、进出口检验检疫局提交玩具安全的相关认证，亦即 3C 安全认证。遗憾的是，GW 公司也没有前瞻性的意识到这点并且采取相关措施，直到零售业务已经开展，实际进口碰到了问题，才逐渐认识到这个问题的重要性。
