第 5 章 探索方案、更好实施利基战略
5.1 经销商的管理
经销商往往是拥有成熟分销渠道的中间环节。他们的渠道是否畅通，决定着产品能够顺利到达终端消费者手中。对于 GW 公司而言，每个月都会有新产品发布，而且新产品往往又有着严格的保密措施，这样从订购下去、英国发货、到达中国口岸以后的清关，往往只有两周的时间，是否具备这样的组织能力、报关能力、分销能力，保证所有产品能够及时到达各个零售点和终端消费者手中，以及是否能够提供后继有力的售后服务，对于经销商都是一个考验，对于整个利基市场战略的贯彻实施更是至关重要的一个因素。那么，在筛选经销商时，就必须按照制造商自己的销售意图，制定一些明晰的标准。
在经销商协议里面，实际上已经界定了经销商必须具备哪些资质，同时也规定了经销商需要履行哪些义务，当然最重要的一点就是经销商需要遵守相关法律、并且充分融入到公司的销售策略中去。经销商之所以区别于独立的贸易账户，是因为它的主要目标要放在开立更多的贸易账户、寻求各种可能的渠道将产品投放到市场上，而不是自己直接涉足零售。如果经销商的角色定位是做一个不折不扣的零售商，那么很明显这样的自我定位是不能够成为经销商的。经销商需要是一个有效战斗的团队，这个团队可以不是特别大，但应该有明确的职责分工，毕竟经销商需要从英国定期进口货物，这还需要牵涉到熟知国际贸易的知识，决不是仅仅熟悉产品和游戏规则就可以胜任此项工作。经销商需要能够了解 GW 公司的文化和销售策略，对于产品的限量发售、产品差异化、产品销售渠道的转换等，不但自己能够理解，还需要对其渠道内的贸易账户做及时沟通，以便这些渠道的零售店可以及时准确地将产品相关的信息传递给消费者。比如，GW 公司的某些产品，在新品发售的两周内会对所有销售渠道公开发售，无论是零售店还是贸易批发渠道，都可以获得这些产品，但是两周以后这些产品将切换到只有直销这一条渠道可以购买，这样的公司销售策略，经销商需要熟悉和了解，以便及时备足库存，同时经销商也需要将这些信息及时传递给下游零售店，以便零售店做好库存准备、并且能够向消费者第一时间传递正确的信息。
有些经销商，虽然具备了良好的销售渠道、很好的工作团队，但是不能够符合GW 公司的销售战略要求，仍然不能胜任经销商的角色。比如 GW 公司突出强调“实体店”销售路线，因为只有在实体店，玩家们才可以得到第一时间的服务、才能够触摸产品、才能够从体验产品把玩产品的过程中获得乐趣，更重要的是，在实体店还可以找到另外志同道合的玩家，可以由店方组织相关赛事，有规律地和这些玩家进行战斗对抗。有些尝试成为 GW 公司经销商的团队，只熟悉电商销售渠道、熟悉淘宝天猫的运作方式，虽然他们有强大的资金实力、能够快速地架构起制造商到终端消费者的桥梁，却不能够贴合 GW 公司的战略要求，故而也不能成为合格的经销商。
销售额的增长、贸易账户的增长是过程监控的两个重要方面。GW 公司要求经销商能够实现的增长，是一个缓慢而稳固的增长，鉴于利基产品本身就是一个十分小众化的产品，GW 公司并不指望一个快速、井喷式的增长，这样的增长方式也是难以为继。同时，还要求这种增长是稳固的，也就是说，经销商不是仅仅把货物销售给下级贸易零售商、收到货款就结束了交易过程，还应该提供后继的服务，帮助贸易零售商把这些货物最终销售给终端消费者，比如经销商出面定期组织相关比赛赛事、召集玩家参加这些赛事、比如经销商参加一些展览，宣传和介绍产品，吸引新的玩家进入到游戏中来。如果经销商不能够很好地帮助贸易零售商销售这些产品，很可能导致零售商长期积压这些库存，无法销售出去，最终资金无法回笼而放弃零售该种商品。一个好的经销商不仅从经销产品获得利润，还应该了解制造商的战略目标，定位长期地做好整个市场。
基于这样的考量，GW 公司可以每个季度检查经销商的销售额，要求经销商每个季度提交一次销售报表，了解经销商每个季度开发出新的贸易账户的数量、流失掉的贸易账户数量；协助经销商一起分析销售额，看这些销售额都是由何种类型的客户构成，在收集、组装、涂装、沙盘对抗几个类型的客户中，这些客户的分布和构成是什么样子；所有激活状态的贸易账户的地理分布，以及这些地理分布和产品销售的潜在联系；那些流失掉的客户，分别由于何种原因退出零售业务，是由于玩家对产品的不满意、抑或不能及时得到自己想要的模型，是由于资金周转发生了问题、还是经营方向发生了改变，这种改变为什么驱使零售商放弃了 GW 的产品，经销商和制造商是否可以共同努力改变他们的想法。所有这些数据分析，需要经销商能够按时提交出来相关的数据，而这一方面体现了 GW 公司对于经销商的管理，另一方面也体现了制造商愿意协助经销商一起改善和提高，使得双方最终能够达成双赢。
另一重要的管理是对经销商的客户进行梳理。经销商有理由将货物快速销售出去，但是也有理由保护市场竞争处在一个良性状态。也正是基于保护市场有序竞争、长期做好市场的想法，GW 公司要求经销商只能将货物销售给拥有实体店的零售商，而不能够销售给没有实体店的电商，更不能允许经销商直接涉足零售业务。当一批货物达到最低起定量，销售给经销商时，GW 公司提供了接近 50%的折扣率，这么大的经销商折扣，是希望经销商将利润的一部分投入到广告宣传和组织赛事活动方面。如果经销商在销售货物时，不加以区分是否拥有实体店，以一种单一的折扣率批发给所有人，势必导致拥有实体店的零售商最终因为运作成本高昂而陷入困境，那些没有实体店仅仅用于网络销售的零售商，却因为没有这样的成本而最终成为零售市场的主导销售力量。这都是和 GW 公司的销售策略背道而驰的，因为 GW 公司鼓励通过实体店获得产品、鼓励通过实体店去接触和感受产品、鼓励通过实体店来寻找有共同爱好的玩家。
在监控经销商的客户群体这个方面，只要经销商每个季度提交客户清单，然后 GW 公司定期去走访这些客户，便能很好的监控经销商的销售行为是否得当。经销商自己从事零售业务，是不能够被允许的。然而在巨大的利润面前，经销商也会铤而走险、触碰红线。比如北京经销商的行为，已经是一种隐性的零售行为。
该经销商联系了北京王府井书店、西单图书大厦这样一些图书销售机构，通过支付一定场地费的方式，将货物放在里面进行零售；在其他一些购物中心，也通过每销售一件产品，和店方分享利润的方式，从事产品的零售业务。虽然经过实地走访，能够看到表面上是书店、图书大厦或者购物中心这样的零售店在销售货物，然而实质上却是经销商雇佣了促销员，自己在从事这样的零售业务。如果经销商取得了一个经销商折扣，不将折扣留出来的利润空间用于广告推广、新客户的开发，而是凭借这样一个经销商折扣直接从事零售业务的话，无疑对市场的良性发展是一个重创。GW 公司不是不可以作为，其实只要找到这些购物中心或者图书大厦的相关负责人，了解和调查一下实际情况，一旦情况属实，就可以取消经销商享有的经销商折扣。
GW 公司可以要求经销商每个季度提交库存盘点报告。通过库存盘点报告，可以发现经销商的库存是否位于合理水平，抑或，经销商根本就不做库存。如果经销商根本就不做库存，明显违背了双方的协议，GW 公司可以要求立刻终止和经销商的协议。
取得了经销商的库存盘点报告，可以发现经销商库存里面各产品的构成情况，从而给出建议需要补足哪些产品的库存；通过比较上一个季度经销商的采购物品，还可以发现经销商的库存动态变化，从而能够和经销商一起关注那些变化比较快的产品，这也是利基产品的属性之一，就是某些玩家对于个别类别的产品、游戏的种族，有着特殊的偏好。通过分析库存的状况和动态变化，GW 公司便可以了解经销商应该在哪些产品类别上还要花更多的精力。之所以这么说是因为：GW 公司有三个系列的产品，战锤、战锤 40K 和指环王，如果通过经销商库存的动态变化发现，只有某一个或者两个系列的产品在快速销售，而另一个系列的产品库存基本没有太大的变化，这也说明了经销商需要在这个系列的产品宣传方面，花更多的精力。因为一个合格的经销商是在销售全系列的产品，而不是挑选某两种已为市场和消费者熟知的产品销售，这既不利于新产品的推广和发售、也不利于整个市场的长期发展。
往往在没有竞争，一个经销商独大时，会产生经销商对制造商的反向牵制。这样的经销商会觉得自己手头有足够的砝码，可以左右这个市场、可以参与定价、可以影响制造商投放到这个市场的资源、可以影响制造商制定的战略决策。这是一个博弈的过程，在进入中国市场初期，GW 公司不得不借助北京经销商来开拓市场、打开局面，在这个过程中，GW 公司会满足经销商提出的几乎一切要求，比如免费赠送货架、免费印刷各种宣传品并提供给经销商、提供足够多的免费物品给经销商作为样品，甚至有一些意图经营 GW 公司产品的贸易零售商，在联系到英国总部以后，GW 公司也会把这些客户移交给北京经销商跟踪维护。在培养中国市场的几年过程中，无疑也培养经销商一步步壮大。直到 2011 年 GW 公司在中国开设第一家官方零售店，经销商开始打算反向牵制制造商，要求取得在市场的定价权，这个定价权的本质，就是经销商期望胁迫制造商，一起联手垄断市场，从而操控中国市场的零售价格。这是 GW 公司不容许的，更是自由竞争市场不容许的。
要解决这个问题，唯一的方法就是导入更多经销商参与竞争。自 2012 年 9 月开始，GW 公司已经开发了上海经销商，通过在两个经销商之间展开一定程度的竞争、在两个经销商之间按照地理区划划分市场范围，能够看出已经比较好的抑制了北京经销商意图反向牵制制造厂家的问题。
5.2 广告策略的改进和零售店的布局
GW 公司是一直贯彻“口口相传”的广告策略，没有任何广告支出，鉴于产品的利基特性，也确实无需大规模的广告支出。然而，中国市场毕竟是一片处女地，依赖口口相传首先得要有第一批玩家，然后才能够逐渐扩散产品的影响力。纯粹将欧洲模式套在中国市场，或许并不明智。为了能够尽快打开局面，GW 公司更多依赖经销商参加展览、举办活动、运用网络媒体和杂志进行宣传，在具体操作方面，GW 公司可以投入更多的资源协助经销商进行该类广告活动，比如免费提供参展布展用的宣传画册、免费提供试涂装的颜料和士兵模型、免费提供活动用的奖杯、或者派人员直接参与赛事活动、为玩家颁奖等。除了经销商，那些从事零售业务的贸易账户也能够从GW 公司得到足够的支持，用于举办各类赛事活动和广告类活动。
除此以外，GW 公司自身也越来越重视利用网络平台进行宣传，比如利用微博平台，定期宣布即将发售的新品、举办涂装大赛、贴出获奖玩家的作品、公布在官方零售店举办的各类活动等，通过这类网络平台的宣传，也很好的起到了广告的作用。
如果着眼整个中国市场的布局，在地理位置上的确应该是北京、上海、广州这三个一线城市先布局零售店，然后逐渐向周边的城市扩展。但是，开出自己的零售店，毕竟要考虑昂贵的成本，需要租金、人力成本、运营成本等各项成本，对于一个小众化的利基产品来说，不是可以那么快获得市场回报，不是可以用销售额立刻抵补掉这些成本支出的。加之，如果在一线城市全部散开，意味着需要在北京、上海、广州三个城市分别有一个小团队运作各自的零售店，考虑到零售点需要的后勤保障，比如公司财务、物流、清关等，这也是需要巨大的投入。基于综合的考量，集中优势资源运作上海的零售店，不失为一种取得平衡的方法。
但是上海零售店的地理位置仍然需要做出合理的调配，因为第一家官方零售店虽然开在新天地，能够吸引一些高端的消费者，但 GW 公司的利基产品并不是奢侈品，它虽然高端，但吸引的是对该类产品有特殊嗜好的消费人群。新天地的地段，租金已经高昂到能够让淡季经营时，GW 公司会入不敷出。这样的地理选择，可想而知并不是特别适合刚刚进入中国市场的 GW 公司。从整个上海地域来看，浦西和浦东各布置一个零售店会比较合适，方便浦江两岸的玩家都能够比较便捷的取得商品。而且，布局上也无须设立在超高端的地段，因为一个痴迷的桌面游戏玩家，是不会对店面所处的地段产生特别的要求，只要这样的店面容易到达、靠近地铁、方便泊车，就是比较理想的地点。如果综合考虑这些因素，再对零售店进行选址，将会大大节约成本，并且使得零售店在上海的布局趋于合理。
5.3 人才梯队建设和知识产权保护
首先是零售店店员的备份人选问题，由于推行了一人店，必然导致某个时间点，由于该员工生病、离职等多种因素，使得零售店处于关闭的状态；即便平时营业，一个店员也不可能始终在店里，也会有去洗手间这种情况，使得店面必须处于关闭状态，这就要求必须建立一个备份机制，需要一些备份的人选，给予适当的培训以后，随时能够调拨到这样的岗位。经过两年的运作，GW 公司也意识到了这点，采取招募兼职人员、班次轮换的方法，以应付可能出现的一人店经营上面店员短缺的情况。
其次是专门进行后勤工作的人员梯队建设。目前 GW 公司全部采用现有的财务人员、负责贸易批发的销售人员，来进行相关的货物进口报关、危险品进口报关、物流仓储等相关事宜。短期看来，这的确挖掘了员工的多任务潜能，可以使员工在一岗多能的情况下更好地为公司服务；但是长期来看，只要有一个员工突然离职，这样的后勤供应链就会突然断裂，导致整个的零售业务受到威胁。如果外包这些业务、或者招聘一个物流专员，这将有助于所有的清关物流工作得到有力的保障。
意识到知识产权保护的迫切性，可以选择速进型的保护方式、也可以选择渐进型的保护方式，不同的方式都牵涉到 GW 公司的预算，但归根结底也要根据 GW 公司保护知识产权、维护自身利益的决心。
速进型的保护方式也即选择预算比较高的方案，在当地聘请律师事务所，专注于眼下正在制假、正在淘宝售卖的那些点，集中力量打击，在一个短时间之内肃清掉问题。处理这样的情况，其实 GW 公司具备自己的优势，原因在于进入中国市场时间不长，产品销售的渠道相对简单，可以迅速摸清翻模制假购买最初正品的渠道，而且直销品的购买都只有唯一的渠道，通过排查就能够立刻缩小范围。在 2013 年初，GW 公司已经借助上海的律师事务所，联合苏州当地的工商部门和公安部门，成功地对一个苏州制假基地进行了打击。这也极大的提振了整个零售商群体的信心。长期以来，拥有实体店的零售商一直被翻模的假货所困扰，可是又看不到 GW 公司拿出具体的举措打击和整治这种行为，本次对苏州制假窝点的清除在很大程度上提升了他们的信心；另一种就是选择慢进型的方案，先挑出典型的几个提出讼诉，随后在逐渐的规范整个市场。这种方式的优点在于，GW 公司可以通过一定时间的积累，列出需要打击的制假方的清单，一次性提交给律师事务所，全面的进行整治；缺点在于预算的批准时间会拖的很长，处理整个清单的时间跨度也会很长，这不利于在一定时间内保护正品的市场，而且会极大地挫伤现有零售商的积极性。
针对 GW 公司目前的现状，我建议采取选择典型重点突破的方法，对于那些生产制造假货的窝点，通过销售渠道找出藏匿处，让律师进行重点突破。
5.4 产品安全认证
在中国从事零售和贸易业务，必须遵守中国当地的法律法规，包括遵守中国海关对于所销售产品的判定，这点毋庸置疑。
虽然 GW 公司的产品本质上是属于“桌面游戏和桌面模型”,而不是中国海关认定的“玩具”,但是在没有达成最终共识之前，必须要按照中国海关的认定来从事进口报关。这就要求 GW 公司能够按照海关要求选择正确的税则号进行申报、按照要求提供产品的申报要素、按照要求对产品进行审价和抽检，在商检这个环节，也必须按照要求提交相应的产品安全认证。
GW 公司的产品系列中，主要涉及到产品安全认证的，还是所有的士兵模型，由于在保税区从事过五年的保税加工和保税仓储业务，当时保税区海关也产生过同样的疑问：这些东西明明就是“玩”的，既然如此，理应归类到“玩具”里面去。而 GW公司给出了一个合适的辩解理由：所有 GW 公司的产品就是桌面游戏用品，或者可以说是一种“军棋”、“战棋”,这就类似于麻将，仅仅一个士兵模型是无法开展游戏任务的，需要配套一整套的部队，利用投掷骰子在沙盘上展开游戏对抗。在经过查验实物后，保税区认可了这种说法，于是所有物品归类到了“桌面游戏模型”或者“棋类用品”里面，进入到这些税则号的物品，都无需要提供玩具的安全认证。然后时过境迁，以前在保税区主要从事出口业务，现在 GW 公司专注的是进口，主要对口的海关也从保税区海关转移到了上海浦东机场海关，在实务操作上，不同的海关有细微的区别，恰恰是这个细微的差别，导致了玩具安全认证的要求重新提上议事日程。而在此同时，由于 GW 公司的贸易账户散布在中国各大城市，有些城市的贸易账户在进行进口清关时，也碰到了类似问题。
鉴于这种可能使海关人员误判成玩具类的情况，为了一劳永逸地消除这个问题，GW 公司从 2013 年开始对所有产品进行了符合中国玩具安全标准的安全认证，有了这些玩具类的安全认证，以后即便海关人员要求税则号按照玩具类去归类，也不会存在任何问题了。
5.5 组织方案实施并解决问题
5.5.1 导入新的经销商进行竞争
在针对经销商的管理方面，GW 公司已经在 2012 年年底成功导入了第二家上海经销商，并且以长江为界划分出不同的管辖区域，这一方面引入了竞争机制，另一方面也更加好的规划了整个中国市场，这无疑会促进未来的销售，使得基于不同地域的零售商能够得到更加快捷的服务。GW 公司在培养经销商的同时，也为一些小型批发商打开了直通服务的窗口，也就是“独立账户”的形式。经销商和小型批发商的共存，是欧美市场的一贯模式，经销商的网络肯定存在疏漏和没有覆盖到的地方，这样小型批发商是一种有力的补充。并且，由于中国地域之大，设置南北两个经销商，甚至更细分地域内的经销商，这样也可以避免某一个经销商因经营不善带来的风险。
5.5.2 法律部门积极介入保护知识产权
GW 公司英国总部有一个专门的法律部门，关注和处理涉及到产品侵权的事件。
随着经销商提供更多的信息、零售商收集到得更详细的情报、以及 GW 公司主动收集到的情报，法律部门已经积极介入，保证这个市场的假冒产品能够得到跟踪和相应的处置。知识产权保护也有利于维持产品的利基特性，真正的正品只能在相关实体店才能够获得，而不是在淘宝上随时可以看到。更不能允许假冒产品充斥市场，挤出原来属于正品的那部分市场份额。
合理的处理好这些问题，将有利于 GW 公司更好的保持自己的利基属性，并且在这个新兴市场有所作为。当然，GW 公司的整个利基战略，对于中国的桌面游戏模型相关企业，还是有着积极的参考作用。
