第3章 中外运深圳分公司营销渠道发展环境与问题分析
3.1中外运深圳分公司的发展历程
作为我国国内航空货运代理行业的第一家上市公司中外运空运发展股份有限公司于2000年12月28日在上海证券交易所成功上市,简称“外运发展”。它成立于成立于1999年10月,作为“外运发展”的一家地方分公司中外运深圳分公司,是深圳地区最早从事航空货运及航空快递的专业公司至今已经20多年的历史。它先后经历了三次变革:第一次为纯操作型,第二次为代理销售型,第三次为营销服务型。2007年公司对未来业务发展进行了战略规划,明确了未来发展方向和实现策略,此后开始在业务发展模式、建设渠道网络、信息管理系统、战略合作伙伴等方面做了明显优化。中外运深圳分公司主要经营国际快递、国际货运、中外运专线产品——日本专线、中东专线、代理报关、代理报检、综合物流项目等产品。外运发展是中国外运集团的优质空运业务资产经过重组而形成的,主营业务主要包括航空货运代理和速递业务,其中作为国际货运代理业务在国内稳居行业前列,速递业务也已形成高速发展的自有品牌——中外运速递。目前,公司在中国拥有六大区域,近百家分公司和300多个物流网点,运营网络福射全国。凭借完善的国内服务网络,通过与DHL等国际物流巨头结成战略合作,从国际网络服务上说,其网络范围已覆盖全球200多个国家和地区。通过与大韩航空、澳门航空、南方航空、沈阳桃仙机场等建立战略联盟,公司迈进了航空承运和机场核心作业领域,逐步发展成“天地合一”的综合物流供应商。同时,公司己经同惠普公司达成合作,幵发出先进的全国货运和快运管理信息系统,信息化管理程度在业内处于前列地位。
近年来中外运公司通过国内外行业领先客户的长期合作,不仅积累了丰富的服务经验,而且也取得了合作客户的一致认同。例如同诺基亚、三星、海尔、上海大众等公司的合作。外运发展以外运集团的全国网点优势作为依托,充分利用自身拥有并具有先进的国际业务运营模式的优势,在充分利用国内领先的信息管理系统同时依托上市公司的雄厚资金为基础,立足于公司的可持续发展——以市场需求为导向,以战略为动力,重点实现集约化经营,专业化发展。公司通过在直客销售能力、运营管理能力和网络协调能力三方面能力的突破,带动公司收入与利润齐头并进,努力成为航空货运代理业与速递领域的运营标杆企业。以客户为中心企业文化的建立正在公司形成氛围,同时大力推行以业绩为导向绩效评估体系,对于绩效表现优异的员工予以着重奖励。面对市场竞争的激烈程度不断加剧,公司领导鼓励每名员工充分发挥自己的聪明才智和服务经验,向“成为国内外客户首选的具有国际竞争力的物流服务供应商”这一目标快速前进。
3.2深圳物流环境资源与政策分析
3.2.1深圳市物流资源
(1)深圳地区的空运及航运港口资源深圳的空运和航运港口都比较发达。首先,目前深圳机场已经开通多达132条的国际国内航线,可以迅速到达数十个国家和地区的上百所城市,是国内四大航空货运基地之一,同时也是我国唯一能进行多式联运、可采取过境运输方式的机场。其次,深圳拥有长达15公里的航运港口码头岸线,已经建成蛇口、赤湾、盐田、福永等九大商业港区,其中上万吨的经营性深水泊位有大约40个,货物年吞吐能力接近6000万吨。现在在册的营运船舶大约200艘,分属于33家航运公司,而且多家国际着名的船务公司在深圳开展业务经营,已经开辟了 70多条国际航线,通往世界各地。深圳是我国唯一拥有海陆空口岸的城市,其全球的立体交通网络正在逐步完善。
(2)耻邻香港的港口资源香港Hit邻深圳,两者之间有皇岗、文锦渡、深圳湾三个陆路运输口岸,承担着大量的物资供应和贸易的通关运输任务,这给深圳的运输、报关等企业提供了大量的货源支持。香港是全球最大的自由港和第二大航运港口,也是全球四大快递企业及大型空运物流企业的航空货物中转地,拥有极其丰富的空运和航运港口资源,这为深圳的货物出口运输提供了充足的运力资源。香港港口与深圳港口的相辅相成,凭借其极其强大的综合优势对深圳的物流资源以及相关业务的发展形成了较大的促进。
3.2.2政府的政策支持
深圳市委、市政府早在十多年前就已经提出大力发展物流业,将其作为深圳特区经济发展的支柱产业予以促进和建设,并积极釆取了各项行动措施,如将原皇岗海关管理的国际快件监管中心迁至深圳机场,使其成为机场首个园区化管理的国际快件监管场所。随后政府提出将深圳建设成为“现代物流枢纽城市”的号召,期望能够进一步提升空港和海港的辖射能力,增强物流配送等功能,形成完善的物流配送体系,在实现推动物流产业发展的同时提高城市服务功能。此后深圳市政府对于把深圳建设成为国际供应链体系的重要节点做出了全面的设想,未来的深圳将是亚太地区具有重要地位的国际物流枢纽城市,围绕这个总体目标定位实施了一系列的物流产业工程建设,用于现代物流设施及相关基础性建设的总投资额达千亿元以上,目前已经基本建成盐田、龙华、航空等分工明确、合作紧密的现代物流园区。综上所述,政府的大力支持对于深圳物流行业的发展具有良好的推动作用。
3.3竞争环境分析分析
3.3.1竞争态势分析
深圳作为全国的重要口岸城市,深圳机场强势的货运增长,得益于世界知名货运航空公司,“十一五”期间,深圳机场的基地航空公司有2家增加至9家,FEDEX、UPS、顺丰等国内外知名货运航空公司纷纷“落户”深圳同时它们也已经成为机场航空货运的核心客户。为了保证货运航空公司的运做顺畅,机场为此强化服务措施包括全力保障UPS亚太转运中心的运做,服务好顺丰速运,协助龙翠航空开展国际航班运载业务,积极推动海航旗下扬子江快运成立的分公司,推进实施与海航的合作协议等等。近日汉莎货运航空公司首航深圳,继FEDEX、UPS后,深圳机场成功引进又一家国际全货机承运人,在其货运发展战略征程上新添了 一位合作伙伴。
在世界货运航空巨子竟相落户深圳的同时,在“十二五”期间深圳机场将规划成“货运门户机场”空港货运前景非常可观,深圳机场积极在珠三角地区拓展异地城市建立货站,将这些区域的航空货运吸引到异地城市货站后,通过高效的地面运输网络无缝衔接到货运航班上,同时高效推进保税物流中心的封关运作积极拓展市场和引进客户,为货运发展搭建新的平台。但是,随着中国加入WTO条件下的物流产业的发展已经面临着国际巨头——(FEDEX、UPS、DHL、TNT)的强大市场竞争。为此中国的物流企业的发展可谓举步维艰——只能在整个产业的价值链中赚取最为低廉的收发和派送费用以及末端的操作费用,并且即使是这样恶劣的条件下,众多的中国物流企业还在进行无序的市场竞争,即使是那些比较大型的中国物流企业——诸如中外运、中远等大型物流企业也仅仅停留在物流活动总的运输、搬运、包装、流通加工、陪送、信息处理的环节中。但是,这种简单的活动或者环节将现代物流中最基本的管理性活动完全给丢失了。只是停留在最基本的操作类的物流活动。诸如:客户服务、存货管理、零部件和服务支持、订单处理等物流活动这些依据信息系统技术的增值服务没有通过在更大范围和更深层次中整合资源向客户提供真正意义上的供应链管理的物流服务[34]。
3.3.2主要竞争对手分析
(1)美国联合包裹服务——UPS联合包裹服务公司(United Parcel Service,Inc.,缩写为 UPS) (NYSE:UPS),世界最大的包裹快递服务公司。其总部在美国佐治州的亚特兰大市,每天在全世界200多个国家递送的包裹超过1480万个。UPS在2001年1月12日美国联合包裹服务公司获得中国直航权;与此同时,它在国内海南航空合作完善其在大陆的服务网络。为了满足客户对信息系统的需求投资1亿美圆的投入技术支持 DAID (delivery information acquisition device 速递资料收集器)。美国UPS公司将渠道作为公司重要的战略来发展公司业务,总结起来它主要是采取的渠道战略由从多渠道营销转向渠道一体化营销转变的变化。其主要渠道有自有品牌零售渠道、网上销售渠道、电话销售渠道、独家合作的零售商渠道。
UPS公司的营销渠道战略是物流行业比较具有代表性级的零售商通过自有品牌渠道提供世界一流的物流服务。具体情况如下:大力扶持经销商的代理业务开展——前期利用中外运公司在中国强大的地面服务网络和货物清关能力,不断提高其业绩。以产品服务价值为基础的营销渠道模式——金融服务。例如:COD服务和货款担保服务。增强自营渠道的占比,并且逐步实现营销渠道一体化。例如:2005年UPS公司以1亿美圆作为赔偿金支付给中外运,以外商独资的形式直接进入中国物流市场。运用强大的信息系统保留客户的战略,提高客户对其品牌的忠诚度。与终端的零售商建立长期战略关系,以保证渠道的畅通服务。以返利的模式来奖励忠诚客户——客户折扣的大小是以客户的咨询以及合作时间的长短期限。
(2)联邦包裹服务——FEDEX联邦快递(FedEx Express)联邦快递是全球最具规模的快递运输公司,为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的国际快递服务。联邦快递设有环球航空及陆运网络,通常只需一至两个工作日,就能迅速运送时限紧迫的货件,而且确保准时送达。联邦快递公司在中国渠道建设重点:加强自身服务网络的能力。
FEDEX公司营销渠道建设的启示:联邦快递公司的物流服务网络对于竞争对手UPS公司来说处在劣势,造成客户对自己品牌的忠诚度处于徘徊的态度;增强客户需求变化的反映速度,以此提升自身在市场中的主导地位;加强地面服务网络的建设速度,以此来提高产品的服务水平;加强建立对合作伙伴——大田公司的考核体系和监管力度[35]。
(3)德国有邮政——DHL德国邮政——DHL与中外运集团共同出资,各占50%的股份共同组建中外运敦豪公司。虽然中外运敦豪公司是中外运集团的合资公司但是也存在同业竞争的现象。目前中外运敦豪在中国主要城市建立56家分公司,其网络覆盖全国318个城市,人口和经济中心覆盖为95%,拥有6,500多名素质高、专业性强的员工。2003年在实施总额为2亿美元的5年投资计划之中,中外运敦豪对现有设施进行了完善和升级,并在大陆公司成立20周年之际即2006年底分公司总数从原有的56家增加到72家,其网络服务的覆盖水平得到更大的增强。此外,在北京于2007年DHL公司将兴建“中外运敦豪大厦”也正式启用。届时,中外运敦豪业已领先于行业的服务能力,将会得到更大程度地提升。DHL的服务网络遍及全球220多个国家和地区。
全球约285,000名尽心尽职的员工向120,000多个目的地的客户提供快捷、可靠的物流服务[36]。DHL公司在营销渠道的建设方面为:获取中国政府的政策支持和局部区域的网络服务水平。
(4)T NT快递公司TNT 快递公司(TNT Express),TNT 是 Thomas National Transport 的简称。
TNT在全世界上是比较知名的快递与物流公司,荷兰的阿姆斯特丹是该公司的总部。其母公司TPG在纽约等证券交易市场上市。1988年TNT快递开始进驻中国物流市场,2003年TNT快递在中国的25家分公司其总销售额逾7亿人民币。TNT北亚区域是TNT快递的重要分支机构,涵盖中国大陆、香港、台湾、日本、和韩国,拥有约17,800名专业员工。主要服务为客户提供国际快递与国内公路快运服务[37]。在国际快递方面,它拥有34家国际快递分公司和3个国际快递口岸。在中国国内公路快运,TNT是通过其所属的全资货运公司天地华宇公司来运营国内覆盖最广泛的私营公路投送网络,下辖56个运转枢纽及1,260个运营网点,服务覆盖中国500多个城市。2003年TNT快递在中国25家分公司的总销售额逾7亿人民币。TNT在供应链管理方面拥有30年的丰富经验,TNT物流同时也是全球第二大的物流服务公司,为汽车、电子、快速消费品及生物制药等行业提供包括仓储、运输、配送、物流加工、物流信息管理等完整的供应链管理解决方案。TNT与上汽合资成立的上海安吉天地物流有限公司是中国最大的汽车物流企业。TNT公司在营销渠道建设方面为:加强自身的网络服务和完善合作伙伴公司的考核机制[38]。
(5)深圳EMS深圳市邮政局既作为公用企业,同时又是深圳邮政行政管理机构;它在国家邮政局和广东省邮政局授权下行使管理职能的同时也负责深圳地区邮政生产、经营、服务工作。市局总部设有10个部室和13个专业服务公司。主要部室包括办公室、党群工作部、计划财务部、市场部、通信建设部、人力资源部、审计监察部、局工会、安全保卫部、质量监督部等;主要专业服务公司包括营业局、宝安分局、函广告局、邮区信中心局、机要局、集邮公司、信息技术局、电子局、连锁业务局、客户服务中心、国通公司。下设深圳市邮政企业管理协会、深圳市邮政通信行业协会和集邮协会。主要邮政业务范围包括:函件、包件、汇票、报刊发行、储蓄、代理保险、集邮、物流、速递、信函广告、书报刊销售、代办电信等业务全局从业人员近8000人。深圳邮政通信网络是全国邮政网的一个重要组成部分,营业网、投递网、邮运网、金融网、综合网等遍布全市;全局拥有各类运输车辆590辆,邮路128条,邮路单程总长度6.7万公里;拥有656个支局所和960多个报刊亭共有1616个服务网点,邮政服务覆盖全市所有镇、街道行政村,为政府部门、企事业单位和广大人民群众提供涵盖物流配送、邮递专送、金融储汇、集邮礼仪、音像制品等全方位、多元化服务的国有现代商贸流通连锁企业。深圳市邮政局大客户三级设置服务网络进行划分即市局、专业局、支局设大客户业务揽收队。各级客户机构以“三优”服务为原则,为大客户提供邮政专业处理和业务咨询等服务[39]。
深圳市邮政局(EMS)渠道建设重点:在网络内的协调机制的考核。
对深圳市邮政局(EMS)渠道建设的评价:深圳市邮政局渠道内部因历史原因存在信息不畅通;深圳市邮政局营销渠道的不通畅。缺乏灵活的市场考核机制;深圳市邮政局渠道上游运力的整合不够;深圳市邮政局渠道内合作伙伴的协调确实灵活度。
(6)深圳凯歌国际货运代理有限公司深圳凯歌国际货运代理有限公司主营日本专线,快递,空运。公司目标:把世界第一的国际宅急送公司作为目标。把“满意度第一”的国际物流公司作为其目标。对于国际物流进行改革思路:价格优惠,服务完善。诚实是企业经营经营理念的重要环节。海凯歌物流有限公司(KG)是专业的中日专线快递服务供应商,KG致力于不断向客户提供快捷、专业的门到门的国际快递服务,以及与供应链相关的增值服务,并为满足客户不同需求而提供各种国际运输解决方案。
深圳凯歌国际货运代理有限公司的渠道建设重点:是货物出口渠道的保证和航空运力渠道的选择。
对深圳凯歌国际货运代理有限公司的渠道建设评价:深圳凯歌国际货运代理有限公司是日本国际快递株式会社在中国的合作伙伴,其本身缺乏自己的产品,即缺乏货物流通渠道。需要建立健全完整的中日专线网络;深圳凯歌国际货运代理有限公司进入中国市场的时间比竞争对要晚,所以该渠道的市场认知度不高;深圳凯歌国际货运代理有限公司代理渠道的客户忠诚度不高,到目前为止,其客户群的使用频率不高。
(7)深圳顺丰速递有限公司公司总部设在深圳的顺丰速运(集团)有限公司成立于1993年,拥有员工12多万人,主要经营业务为国际国内快递及相关业务。顺丰长期以满足市场需求为导向,以积极拓宽网络服务区域(包括港、澳、台地区)为基础,依托非常强大的信息采集、市场拓展、物流配送、快件收派等业务机构为媒介,逐渐发展成为立足华南,开拓华北,连接华东、华中的战略网络格局为广大客户提供快速、安全、便捷的优质快递物流服务。一直秉承优质快递物流服务理念传递客户的信赖,,顺丰积极依靠引进先进信息技术系统与物流设备,目前它已经建立了 35个具备行业领导地位的信息管理系统,对于提升操作自动化水平,监控流转的货物信息、跟踪及资源调度利用得到明显提高。新技术的实现在促进快递网络化的同时确保顺丰公司所提供的服务质量稳定、客户满意[40]。
顺丰速运(集团)有限公司渠道建设重点:积极拓展网络服务范围和科技信息技术对作业的支持。
对顺丰速运(集团)有限公司渠道建设评价:顺丰速递公司立足华南地区,积极拓展华中地区的服务网络;顺丰速递公司虽然已经使用比较先进的HHT掌上电脑终端但对货物全程的信息监控存在问题——各个部门的反映速度慢,信息不能实现即时共享;顺丰速递公司对突发事情不能及时解决,渠道反映不够通畅;顺丰速递公司的客户和业务结构——个人消费占整个业务的10%不利于其电子商务的发展,不足以支持公司发展未来的电子商务渠道;顺丰速递公司的渠道服务不统一,服务不够规范,业务范围较小。
(8)日本流通王(深圳)公司Score JapanScore Japan日本专线快递公司-中国流通王总部于1998年成立于日本东京,专门为客户提供中国至日本专线Door-To-Door快递服务,公司本部设立在东京都中央区日本桥。分公司有大阪支社、成田支社、关西支社、名古屋支社。在中国分公司有香港支社、台湾支社、上海支社、南通支社、宁波支社、广州和深圳支社,深圳支社以分公司身份成立于2008年8月,在08年正式开展深圳业务工作,目前深圳支社可上门收件地区有深圳市区及周遍地区正在使用公司快递服务之会员已有几百家,以同行最低的价格提供最高效的服务是公司为客户提供安全快捷服务的宗旨[41]。
Score Japan日本专线快递公司渠道建设重点:积极寻求中国各个区域合作伙伴发展自身网络不足的劣势。对Score Japan日本专线快递公司渠道建设评价:大力发展同经销商合作伙伴的合作关系,以此完善自身的网络不足;低价进入市场的营销渠道策略,造成对其品牌的形象产生不良影响;中国各个地区的服务差异比较大,不易形成统一的企业产品形象[42]。
3.4中外运深圳分公司营销渠道现状
2005年以前中外运深圳分公司的渠道只有代理销售渠道,对于国际线路的物流服务来说,当时深圳中外运由于受到WTO政策的保护处于相对垄断的市场地位,基本上不需要担心市场中的潜在竞争的进入——国际物流公司进入中国发展市场为客户服务必须与中外运合作或者合资的形式来幵展经营。只要解决客户的物流操作服务和区域代理权销售的划分问题,当时只有1个国际快件销售部。
从2008年幵始,中外运深圳分公司加大了营销渠道的建设工作,并逐步形成直销渠道、代理渠道、运力采购销售渠道、综合物流项目小组渠道四大销售渠道。
截止2012年2月,中外运深圳分公司的渠道有营业中心直销渠道、代理渠道、运力釆购销售渠道、综合物流项目小组渠道四大营销渠道。其中公司本部营业中心直销渠道为管辖五个终端营业部即罗湖营业部、南头营业部、龙岗营业部、宝安营业部、观澜营业部。五个终端营业部主要经营公司代理日本OCS产品、中东AREMAX产品、中外运日本专线以及其他代理的国际快件产品等等。营业中心直接管理下属五个终端营业部共有员工47人。代理销售渠道为东竞速递公司以及内地外运系统内的兄弟公司和惠州鑫田公司共有员工2名。代理渠道主要经营的产品同直销渠道的产品除OCS代理产品以外其他基本上是一样的。综合物流和运力采购渠道则是根据客户个性化需求进行销售的大客户。其中综合物流部共有员工3名,运力采购销售部共有员工2名。【1】
3.4.1营业部直销渠道发展现状【2】
营业部直销渠道将深圳按照划分为5个营业部共计员工47名。主要布局采用:以点联线,以线带面的销售布局。虽然这种销售渠道能够在局部区域做到精耕细作。但也有其局限性。一方面可以将公司的物流服务延伸到离潜在客户或者现有客户更近的地方,让客户直接体会到公司的便捷的服务。另一方面可以为公司其他产品的市场信息提供客观支持。营业部直销渠道的管理同其他物流公司一样主要负责公司辖区范围内的客户维护、客户跟进、和所负责区域的客户拓展等等事宜。负责所在区域的营销人员营销主要是销售业绩绩效为主要考核目标。营销部直销渠道近两年业绩逐步下滑,如下图3-3所示,销售业绩的下滑除了人员管理上的原因以外,主要是因为近年竞争的加剧使得中外运深圳分公司的渠道布局与管理的缺点逐步暴露出来。【3】
3.4.2代理渠道发展现状
代理渠道是以重点服务中外运系统内的兄弟公司提供出口国际快件和国际货运业务的窗口平台,同时也有为其他内地同行提供服务。最大限度的提升中外运深圳分公司作为口岸城市的物流福射能力。作为物流行业的企业来说,由于产品本身特性属于服务性质。所以说其中间物流企业代理产品的本身是否具有竞争力与其企业提供物流操作平台的能力有非常大的关系。在产品基本成本一定的情况下,如果物流代理公司在当地具备比较强的操作能力那么起代理的产品的服务在很大程度上得到了可以得到终端客户的认可,从而最终会在当地区域取得较大利润;如果物流代理企业所代理产品的物流操作能力不强那么所代理产品本身就很难得到客户的认同,从而最终客户不会选择其提供的产品。【4】
目前代理销售渠道为东莞速递公司以及内地外运系统内的兄弟公司和惠州鑫田公司共有员工2名。代理渠道主要经营的产品同直销渠道的产品除OCS代理产品以外其他基本上是一样的。代理渠道主要职责是以深圳为口岸作业平台,为内地物流公司提供出口货物的操作窗口,其中尤其是为中外运系统内部的兄弟公司提供服务。具体服务流程如下:【5】
3.4.3运力采购销售渠道发展现状
运力采购销售渠道的主要功能是为最终成型产品提供比较具有市场竞争力的国际航线的采购,因为国际航线运力采购的能力的强与弱将直接影响着国际快递产品和国际货运产品的市场竞争力同时最终公司的经营指标的完成和实现也将受到影响。运力采购渠道其运力的采购能力取决于公司在深圳或者香港各个航空公司中的地位。同时也是公司在未来发展新产品和综合物流项目的重点环节。
它如果能够采购到比较有市场竞争力和针对性的航线运力,这在一定程度上对公司未来的新产品和综合物流项目的到非常重要的积极作用。如果单单只是为采购运力而做出不适合公司业务发展的釆购行为的话,将对公司的日常经营带来极其严重的后果,甚至是公司走向倒闭。因为采购航空运力需要非常庞大的资金支撑。
同时可能因其采购的运力不是适合公司的区域布局将影响到整个公司的发展战略。目前公司该渠道主要是在中东线、亚洲的日本线和欧美线对中间代理商和公司其他产品服务。【6】
因为根据国际经济形势来看,日本出现比较大的自然灾害,其国内的居民的消费能力相对减少;中东发生战乱,尤其是利比亚的动乱,这些因素在一定程度上增强公司对货物运输过程中的理赔风险;欧洲和美国由于受到金融危机的影响,其经济至今为止还没回到危机以前的水平,其失业率一直居高不下,居民的以前的提前消费观念正在发生变化。这样对国际运力的采购的实际效果不能不说产生担忧。
3.4.4综合物流项目小组渠道发展现状
综合物流项目小组主要是依托中外运总部在政府或者企业的人脉关系来展开的项目服务,这种缺乏前期规划和布局的临时松散机构势必影响公司在未来的中央企业的定位——综合物流服务商。综合物流的项目小组的渠道主要是挖掘目前分公司所在区域的大客的综合需求。目前没有专门和固定的人员对该项工作进行组织运营,只是为了某一个时期或者某一个客户的综合需求做出临时组建的方式。该渠道因在前期缺乏必要的规划和战略布局,容易造成公司资源尤其是地方分公司的企业资源的消耗。同时也束缚了地方分公司的新业务的拓展。因为毕竟各个地方分公司的公司资源和投入是有限的[43]。【7】
3.5中外运深圳分公司营销渠道存在问题分析
3.5.1渠道布局不合理
中外运深圳分公司渠道的布局集中在深圳宝安地区,因为当时目标客户群大部分集中在该地区,同时该地区的工业发展也是最发达的地区,该地区也常常是各个主要竞争对手的必争之地,这样容易使深圳公司忽视对深圳其他地区或者周遍城市的关注。尤其是现在深圳市在国家政策指导下进行产业结构调整。一些企业尤其是劳动密集型企业因考虑到生产成本的压力纷纷向租金、水电、劳动力成本比较低的区域迁移,这样不利如公司业务拓展的开阔视野。根据国际形势的变化,中外运深圳分公司未来准备重点发展东南亚市场,尤其是日本线。然而日本是一个资源匮乏的国家,一般情况下,从中国出口到日本的产品大部分是劳动密集型产品,为此工厂由于受到产品成本控制意识更加促使这些企业会转向生产成本更低的深圳龙岗区和惠州地区。同时惠州地区又是公司直销渠道和综合物流渠道的销售盲区。由此看来中外运深圳分公司的渠道分布需要进一步的调整才能够真正地跟上公司业务的发展步伐。
3.5.2各渠道之间及渠道内人员分布不平衡
综观中外运深圳分公司各个渠道人员的分布以及营业部营销渠道内的各个营业部渠道人员分布表如表3-8所示。【8】
从表3-8中可以看出,营业部中心的直销渠道从人员来看总计47人,而其他3个渠道的总人数只有7人。同时在营业中心直销渠道中宝安营业部人员14人占该渠道的总人数的29.8%,而南头营业部、观澜营业部、罗湖营业部、龙岗营业部分别占该渠道总人数的19.1%、19.1%、14.9%、17%。由此可以得出中外运深圳分公司对其四大渠道的侧重点主要是放在营业中心直销渠道。同是在该渠道的重点放在宝安营业部。不仅如此,公司年度效绩奖金发放上重点向营业部直销渠道中的宝安营业部渠道倾斜。这在一定程度上对其他渠道的营销人员的工作积极性也是一种沉重地打击。从某种意义上说那些流失的业务人员本来就是公司的宝贵财富同时也是公司利润的直接创造者。而公司目前的这种营销人员的激励体制最终的结果容易造成其他渠道的营销人员因遭到不公平之待遇而发生人员频繁流失,这对公司来说也是一种巨大的损失。
3.5.3四大渠道业务冲突严重
营销渠道简单概括为商品或者服务从生产者向终端的消费者转移的通道或者途径。营业部直销渠道、代理渠道、运力采购销售渠道、综合物流项目渠道四大渠道为中外运深圳分公司主要渠道。虽然这四种渠道的最终统一目标是完成广州华南区域公司下达给深圳分公司的年度任务指标,但是由于这四种渠道的管理组织部门又是营业中心、代理销售部、国际货运运营部,对于每一个渠道的分工也各不相同的。国际快件管理部为了分解上级公司(华南区域公司)下达的全年任务指标,将会分解到各个渠道。然而各个营销渠道为了完成上级领导下达的任务指标往往会竭尽全力,但是由于公司所提供产品的一致性的特点往往又造成公司内营销渠道的客户争夺战。直销渠道同代理渠道的矛盾主要由于公司的直销渠道所经营的产品包括了公司的所有物流产品:国际快件、国际货运、项目物流等,而代理销售渠道所经营的产品也有国际快件产品,但是,直销渠道的公司指导往往比代理渠道的市场指导价格髙,而提供的服务是一样的。在目标客户群有限度的基础之上由于存在价格差价,双方都是为了任务指标往往导致代理渠道“跨界”到营业部直销渠道进行营销。同时代理销售渠道所销售的客户反过来对直客渠道产生冲击。直销渠道同运力采购的矛盾主要由于运力采购渠道的没有为直销渠道争取到有市场竞争力的成本优势[44]。
营业部直销渠道与代理渠道的矛盾:营业部直销渠道同代理渠道的由于两者在经营公司的产品的品种上具有重叠的特征,同时直销渠道同代理渠道的市场指导价格上的差异,从而在客观上为其在争夺目标客户群上提供了基础条件。
直销渠道同运力釆购销售渠道的矛盾:物流产品的一个重要环节是航空运力,航空运力的价格最终也直接影响了物流产品的市场卖价。这样条件下容易产生直销渠道的销售员对运力采购销售渠道的同事产生抱怨——成本太高,没有市场竞争力。不仅如此,同时由于运力釆购销售渠道所采购的运力不完全代表直销渠道所需要的运力,直销渠道使用采购运力渠道的航空运力也未必是通过运力采购销售渠道所购买的运力。
综合物流项目小组渠道同运力采购销售渠道的矛盾:综合物流项目小组渠道由于其运作的项目基本上是中外运总部级的客户,因此其可以超越分公司层面而直接对外运力进行运力釆购和销售。但是综合物流项目小组的这种运力采购行为在无形中分散了运力采购渠道对航空公司采购运力的妹码。这样也造成公司综合运力分散采购的局面,不利于整个公司降低运营成本。
3.5.4部分渠道职能弱化
渠道的职能是联结生产者和终端消费者的中间桥梁。基于物流企业产品本身的特点是服务性质,其物流服务产品是由多个环节组成。只有组成产品的各个环节根据客户需求变化而进行重新组合才能够顺利满足客户需求。在当今全员营销的时代,中外运深圳分公司作为一家大中型的综合物流服务商不仅为自营终端客户提供国际快件产品、国际货运产品以及中外运专线产品;同时也为行业内DHL公司、OCS公司、流通王公司和外运系统内其他兄弟公司提供代理报关、代理报检、运力代理采购和深港两地的跨境运输等专业的代理服务,并且这种专业的代理服务也得到合作物流公司的认同。如果利用这些环节的专业技术人员的专业特长对其行业内企业营销将会给公司带来非常大的销售业绩。对于物流企业来说,由于物流产品本身的服务性特点,这在客观上就决定了物流产品渠道职能需要受到整个过程中的环节因素的制约[45]。为了使出口货物能够顺利的从工厂到国外终端客户手中,需要经过如图3-9出口货物流程图的过程。如图3-9所示。【9】
从图3-9中可以看出,出口货物流程的是否顺利取决于图中3个比较关键的环节,即EDI报关数据的处理、货物查扣与货物重报的处理以及运力的配合的处理。如果联结这些渠道职能的实施的环节处理的得当公司就会盈利,反之有可能出现亏损。但是,随着公司这种代理业务的大力发展,无形中增加这些专业人员的工作量和工作强度从而最终导致公司的自营业务的发展受到不良影响。例如:在通关服务处理方面,一些报关和报检人员因代理商业务量远远超过公司自营业务量,因工作量和工作强度比较大,从而造成这些专业技术人员也无意向以前一样为了保证快件的通关成功率在做报关或者报检工作时会对EDI数据的进行认真地关务技术处理,从而导致货物在中转环节出现障碍,最后无法安排已经订好的船位从而导致公司运力釆购渠道的劳动亏仓。在运力采购方面,因采购运力之时没有充分考虑终端客户的周期性变化和目标市场的转变之因素,运力采购渠道所釆购的运力不能在出口高峰期不能同时满足代理客户和自营客户的双重需求的情况下,最终致使公司自营客户或者代理中间商客户的货物被迫落货的现象时有发生。
3.5.5渠道管理不到位
直接营销渠道管理方面,营业部直销渠道和综合物流项目渠道两大渠道为中外运深圳分公司的直接营销渠道。伴随着中国物流行业在加入WTO这个世界贸易组织,国内物流行业的一些公司以前以代理终端销售为主的方法在一定程度上可以直接影响着终端客户的消费需求和购买行为。其中也出现了一些问题。中外运深圳公司开始以工业区比较密集的地方同时结合交通便利的地方来组建自己的营部,开展公司的市场营销渠道建设。中外运深圳分公司营业中心的建立在一定程度上提髙公司服务人员的工作效率。同时也暴露出一些问题。即中外运公司在营业中心集中式管理的销售服务功能与综合物流项目小组的小组人员在一定程度上都存在双重管理。这种管理现象会给公司的管理成本带来很大的压力,同时也不利于公司的精细化管理。在“多头”管理出现分歧之时,就给公司内部渠道之间的内耗提供了客观条件。这对一个公司来说是一种非常危险的信号,如果处理不好的话最终也会影响到企业的市场竞争力。例如:从销售指导思想来说,营业中心经理要求销售员新增客户的数量同专业销售经理要求新增客户的质量的意见分歧,往往会导致销售员无所适从,其工作积极性也受到严重的挫伤。
间接营销渠道管理方面,代理渠道和运力釆购销售渠道为两大渠道为中外运深圳分公司的间接营销渠道。随着现代经济技术的发展,电子商务已经正在成为社会新的行业形态,市场情况的新变化这也对物流公司的服务也提出了新的要求——信息集成技术、报关陆路转运、跨区操作等环节相协调的综合物流服务。企业经营的核心问题是企业的定位问题,一个公司所处在产业价值链中的所处的环节不同那么一个公司所所能够创造和获取的利润是不同的,同时公司的利润来源也会随着价值链环节的变化而发生转移。如果一个公司调整价值链环节并且重点突出其中一个或者几个价值环节这样在某种程度上使的公司在价值环节增值上得到更多的利润。从中外运深圳分公司的代理渠道和运力采购销售渠道的功能来看,其职能定位主要是服务于外运系统内华南区域的各个分公司。通过物流操作服务来扩大深圳分公司的销售辖射区域和满足公司其他渠道的运力需求。然而,代理渠道和运力采购销售渠道在满足客户上存在相同的运力需求,在公司采购运力不足的情况下,肯定会出现潜在矛盾。一旦这种矛盾出现,势必会对其他渠道产生不利影响。为此必须对间接营销渠道进行改革以适应未来公司业务的发展。
3.6中外运深圳分公司营销渠道SWOT分析
3.6.1优势
(1)品牌优势中外运集团经过数十年的发展,在国内已经形成了强大的品牌效应,作为垄断性的综合性货运代理企业,中外运公司凭借集团自身的品牌效应就已经具备了强大的优势,中外运深圳分公司可以借助集团公司的品牌效应,这对业务的发展非常有益。
(2)人力资源优势首先,中外运深圳分公司近年来的快速发展,所吸收的人才主要是青年人,大量的人才加入到中外运深圳分公司的人才队伍中,使得人员配置就非常的有活力,年龄的不大差距使得团队更容易沟通,使渠道内组织的信息传递结构趋向于扁平化的发展,新信息、新意识都能很容易的贯彻实施。其次,公司经过数十年的发展,已经培养出了一批业务精、能力强、工作敬业的人才队伍,使公司主体的市场营销能力不断提高,内部管理更加规范。而且,公司髙层的管理者,凭借的强大的社会关系资源,已经为企业幵拓了良好的销售渠道。最后,中外运深圳分公司拥有一支高素质,高专业水平的营销队伍,所有成员全部是本科及本科以上,多数有能力培训。(3)网络优势中外运经过几十年的发展,在全国范围内有比较全的海陆空过界与码头设施,中外运集团公司下的网络有覆盖了全国各个地区,以及日本、韩国、加拿大、美国等国外地区,与400多家知名运输与物流服务商建立了合作业务,中外运深圳分公司通过网络平台建设,也充分发挥出了与香港航线、台湾航线的优势,共享资源,协同发展。
(4)市场优势中外运深圳分公司是较早进入深圳机场的物流企业之一,其客户也包括了制药、纺织、化工、钢铁等企业,在深圳也有超过30%的市场份额,而且在中国货运市场运作多年,对国内外的各级政府、管理部门、企业非常熟悉,有密切的合作,能够为客户提供更为方便的物流服务。
(5)完善的物流设施中外运的物流设施包括全货运航空公司、铁路专用线、堆场、远洋运输船舶、集装箱码头、仓库等现代基础物流设置。中外运深圳分公司在深圳市拥有7000多平方米的物流仓库、300平方米的海关监管仓库、海关监管运输车、集装箱拖车、装卸机械和商检验货场地等物流设施。
3.6.2劣势
(1)渠道人员配置不足目前中外运深圳分公司四个主要渠道中,营业部中心总计47人,而其他3个渠道的总人数只有7人。同时在营业中心直销渠道中宝安营业部人员14人占该渠道的总人数的29.8%,而南头营业部、观澜营业部、罗湖营业部、龙岗营业部分别占该渠道总人数的19.1%、19.1%、14.9%、17%。总的渠道人员占公司总人员不到5%,由此可以得出中外运深圳分公司除了营业中心直销渠道以外,其它渠道人员明显不足。
(2)渠道人员考核机制落后公司对于渠道人员KPI考核主要是以营业额作为重要的参考导向。其权重比例高达40%。同时新客户的幵发、客户满意度和老客户的维护占比权重都只有5%,这种KPI指标占比权重显然是比较小。由于KPI的考核指标导向原因其营业部营销人员在新客户开发业务的拓展方面、老客户维护的积极性方面以及终端客户的满意度方面都受到局限性。在这种KPI考核影响下,营业部直销渠道的销售业绩肯定会因营销人员的业绩拓展积极性不高以及老客户维护权重和客户满意度权重在KPI考核指标的占比偏低的影响而最终致使营业部的整体业绩下滑。
(3)网络平台利用率低虽然中外运拥有强大的网络体系,但是公司目前实行的事业部组织结构,拥有海运部、空运部、综合仓储部等,作为事业部组织结构的一个最大的缺点中资源重复建设,各部门各自为政的现象非常严重,从而大大地降低了公司的整体效率,造成了资源的极大浪费,使公司的网络优势难以发挥出应有的作用。
(4)服务意识淡薄中外运深圳分公司最初也是由垄断企业发展而来,这就不可避免拥大国企的通病,在服务上积极性不够,服务意识与理论落后。
3.6.3机会
(1)经济结构调整带来的机会随着近年来我国对于经济结构调整越来越重视,中央确立了几大产业振兴政策,而物流业在这几大产业当中,而且是唯一的服务型企业,党中央在《关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划》已经明确指出要加快经济发展方式,增加消费,大力发展服务业的内容,这为物流业的快速发展提供了强大的动力基础。
(2)深圳政府对物流业的支持为了将深圳打造成“现代物流枢纽城市”“国际供应链体系的重要节点”、“亚太地区有重要影响的国际物流枢纽城市”、“1271工程”(一个枢纽、两个基地、七个园区和一个物流信息平台),深圳出台了许多建设深圳物流业的举措,这些举措对于促进深圳业的发展大有禅益。
3.6.4威胁
(1)竞争者威胁这种威胁可以分为潜在竞争者威胁和现有竞争者威胁,近几来物流行业高速发展,发展形势一片大好,另外一方面,物流行业的竞争也越来越激烈,特别是国外的一些物流巨头纷纷入注中国,而深圳做为中国交通的枢纽,是各大企业争夺的重点,不惜采用各种手法,使得竞争达到了白热化的境地。
(3)经济周期的影响2009年,随着我国对经济的刺激,我国全年的货运量有了非常大的提升,2011年比2010年同期都有所增加,然而,根据国际航空运输协会(IATA)公布的报告分析,我国在2012年上半年经过货运最活跃周期后,从第三季度开始走下坡,并在第四季度降幅明显。在全球经济不景气以及各种经济前景不确定因素增多的情况下,中外运的主要航空货运业务放缓走势将在2012年下半年更为明显,这将在一定程序上影响公司的发展。
