第4章 中外运深圳分公司营销渠道优化与管理策略
4.1中外运深圳分公司渠道优化的目标与定位
4.1.1渠道优化的目标
中外运深圳分公司要想合理的解决此前在渠道营销中所出现的问题,就必须从重新构建营销渠道入手,使渠道中的物流、资金流和信息流能够通畅,这就要求企业的渠道构建必须有一个明确的目标,并根据公司现有的产品和品牌体系进行定位。对于中外运深圳分公司来讲,公司的渠道构建目标就是要消除自有营销渠道的力量薄弱、渠道经销不通畅和管理控制不到位的问题,能够改进公司现有的物流现状和发展瓶颈,实现公司营销渠道的优化,并为公司进一步幵拓国内市场和巩固现有市场提供最为可靠的保障。渠道构建的目标首先是要降低渠道成本,中外运深圳分公司一定要把渠道网络结构化、网络化、经济化,发挥渠道优势,减少不必要的重复建设,这样才能减少在渠道中的资源投入量,从而降低渠道成本,使其能够在与其他物流公司的竞争中获得更大的优势。其次是要增加公司的业绩,我国快递发展的经济对物流的需求日益提高,特别一些大型的顾客而言,他们对价格的敏感度不强,这就给公司的渠道构建提出了新的要求,即公司一定要本着提升渠道的覆盖面积为主要考虑因素,增加产品的市场销售空间,这样才能为公司提供足够的业绩,使企业获得规模优势,提升公司的边际效益。第三是一定要把渠道的信誉放在重要地位,如果信誉不强,就会造成现有渠道成员之间的冲突,甚至造成对中外运深圳分公司的抵触,使企业的品牌受损,使消费者对企业的品牌忠诚度降低。
4.1.2渠道优化定位
从前面的分析中,我们可以得出这样的结论。虽然目前我国的物流行业与企业发展较快,但是由于国内存在众多的物流公司,加之国际物流巨头纷纷进入中国市场,市场竞争的激励程度越来越高。
通过其他成功物流企业的渠道分析,可以将中外运深圳分公司市场开拓重点集中如下:短期内重点开发深圳的航空货运代理和速递业务,长期重点开发成型产品国际航线的采购,从而使国际快递产品和国际货运产品与动力采购相辅相成。同时,要对公司的所有营销活动和市场销售额、市场占有率进行量化,使渠道成员有明确的任务目标,集中精神完成目标。而所有的量化指标要由中外运深圳分公司的营销总负责人根据公司以往在各大分区的业绩情况进行分析,再设立子市场销售区域的销售指标,而市场大区的营销负责人同样根据历史销售指标和完成指标,再对下一级的市场营销渠道进行指标分析,以此类推,将具体的任务落实到具体的营销人员上来。在渠道构建中对营销效果影响较大的主观性因素,例如销售商的积极性、忠诚度和满意度是没有办法通过量化指标进行准确定位。
这就可以对渠道成员的关系维护设立非量化的指标,要求营销人员定期对渠道成员进行回访,把他们的问题进行集中,能处理的尽快处理,不能处理的汇报总部后,形成解决方案再进行处理,提高渠道成员和公司的凝聚力。具体操作时,要把信息、终端商的信息形成档案,掌握好合作关系的基石,使渠道中由上到下,即从公司到终端商形成一个紧密的合作伙伴关系,齐心协力开拓和管理好渠道。
4.2中外运深圳分公司渠道组织结构与职能优化
4.2.1渠道组织结构优化
不同部门的功能定位是有所差异的,因此渠道与渠道之间的由于管理归属于不同功能部门从而产生在分解任务指标之时产生差异,各个渠道为了自己完成各自部门的分解指标,各渠道都会从自身利益的角度出发来进行业务发展活动,最终造成了目标客户群的“撞车”现象,因为没有一个统一的管理部门进行协调和和管理,就会造成渠道内部为争夺客户而产生矛盾因此,要解决上章所述的四个渠道之间利用各自优势争夺客户,为了幵发新客户而放弃客户服务和操作服务水平的矛盾,甚至是降低折扣来进行争夺客户的冲突,关键是需要从市场管理上做文章,这其中的根制约的因素是市场营销渠道管理机构的组织设置问题。为此公司需要对其进行重新设计与组合。通过重新设计的组织机构效果图如图4-1所示。【1】
从图4-1中可以看出,通过组织结构的机构调整,实现了以上图中的整合,第一是客户群的合并,从而实现了公司同一客户群的经营范围的扩大。即将以前属于各个渠道的客户群统一到国际货物管理部的管理下,统一由专业销售部来管理。第二是渠道的整合,使得管理功能得到统一,这样最大限度地避免了公司以前公司因各个部门各个渠道内部的为各自自身利益而产生了企业内耗。
(1)新的组织结构实现客户群的合并中外运深圳分公司以前的营业部中心的各个区域营业部与现在的各个区域的专业销售部不仅在客户群的服务范围上有所差异,同时在服务质量的专业化程度上也是存在差异的。首先从客户群的服务范围上来看,以前的各个区域的营业部主要是针对各自区域内的出口工厂或者加工贸易出口商客户群进行有市场营销、客户服务、货物操作和财务结算的部门。而现在区域而专业市场销售部则是只针对整个公司的客户进行营销、客户维护等活动。这两者的服务范围是有差异的。其次从两者的服务专业化程度上来说,以前的各个区域营业部是向客户主要提供“小而全”的物流服务,现在的各个区域的专业销售部是以专而精的市场销售活动的服务。这两者在服务质量的专业化程度上是有差异的。不得不承认两者在一定程度上的市场销售和客户服务功能是有所重叠,这样导致在各种销售渠道所使用政策和方法给客户所提供的物流服务也是有所差异。现在进行了结构的调整后取名为国际货物管理部,国际货物管理部统一来管理公司的销售政策和资源配置,这样避免了以前公司各个渠道间的内耗现象,从而实现公司营销资源利用率得到明显提高[46]。
(2)新的组织结构实现渠道的整合中外运深圳分公司的直销渠道、代理渠道、运力釆购销售渠道、综合物流项目渠道四大渠道统一由新设立的国际货物管理部进行管理。这的调整使得原由的各个渠道协同作战成为可能。例如:销售二部部发现华为科技公司这个客户的综合项目需求,通过直接向国际货物管理部,国际货物管理部会协调客户服务中心、财务、运力采购等部门集中优势资源来为客户提供综合物流供应链管理服务。这种协调工作的重要性表现在以下两个方面:第一,是渠道考核目标对象确定。对于协同完成的销售任务在承诺考核之时,必须做到与单独完成的任务一样;同时对于协同没有完成销售任务的,则应该责任明确:对没有完成的渠道进行考核;如果责任不明确,则对所有参与的渠道都进行考核。这样将所有渠道的利益进行捆绑,从而使公司渠道的考核目标对象能够真正落到实处。第二,是任务明确目标统一。对于渠道的协同作战必须要有一个共同的目标或者任务,各个渠道利益进行捆绑并最终完成总任务才能通过公司与客户认可和验收。这样大家在内心深处都会为了最终目标而努力奋斗。
4.2.2渠道职能优化
由于历史的原因,中外运深圳分公司以前组织内的营业中心不仅具有销售功能,同时还要具备客户维护、财务结算和货物操作功能。随着新经济形势的发展,中外运深圳分公司所釆用的营业中心的渠道模式之优势已经成了公司发展其他新兴渠道模式的重要制约因素。为了克服这种制约因素之不利影响,同时也为了避免公司渠道间的内部损耗。中外运深圳分公司必须打破常规,必须将营业中心原由的“小而全”的销售、财务结算、客户服务、货物操作的功能进行分拆。笔者认为,将市场营销功能直接按照属地管辖的原则直接划分给专业销售部进行管理。对于财务结算、客户维护、货物操作功能分别划分给财务部、客服部和操作部来进行专业化管理。这样不仅改变了以前因各个营业部渠道经营情况的差异而造成营业部内操作人员、客服人员、财务结算人员忙闲不均的现象,而且可以满足客户的专业化服务要求。对代理销售渠道、运力釆购渠道和综合物流渠道而言,这种渠道服务对象和职能定位的调整,改变了过去各渠道内的企业内耗现象。同时,将营业中心的营销人员直接划分给各个区域的专业销售部来管理,并通过专业销售部对销售渠道进行直接管理。各个区域的专业销售部建立以后,原来一个区域两个人双重管理的直销渠道变成为只有一个人管理的直销管理模式,而营业中心则重点协助提供市场竞争对手的市场信息和客户维护工作。专业销售部所管理的直销渠道,由于对自己所在区域的客户情况比较熟悉更加有利于其直销网络的渠道布局,同时在进行区域专业销售后,公司的以前所管理的渠道宽度和长度都更加有利于专业销售部的管理人员将区域内的各项以前有所冲突与其他代理渠道进行有效的整合。根据区域内终端客户的实际情况和需求变化来布局自己的市场营销活动,并进行精耕细作地营销运做[47]。与此同时,原由的其他营销渠道由于管理的中心的下沉,使得其该渠道的人员得到公司的重视程度也越来越高。原来这种混搭型的渠道模式将被统一扁平型的渠道模式所代替,公司资源的利用效率也得到明显提高。客户服务满意度得到不断提高。具体如图4-2所示。【2】
4.3中外运深圳分公司渠道结构优化设计
由于中外运深圳分公司近年来的快速发展,加上国有企业在人力资源上的弊病,中外运深圳分公司营销渠道内的专业人员素质参差不齐,有些人员并不知道渠道的结构是什么,公司没有机会对他们的渠道知识进行梳理和培训,导致这些渠道营销人员也没有意识去完善渠道结构和管理渠道的持续稳定运行。这样也会导致公司抛弃企业的老客户,不顾渠道冲突导致的严重后果。因此,中外运深圳分公司要对营销渠道的长度、宽度和广度进行优化:
4.3.1渠道广度优化
中外运深圳分公司在深圳有强大的营销网络体系,现在公司要对这些网络进行整理和分析,并进行统一的管理,可以根据渠道效率考虑构建的顺序,重点构建以往渠道效率差的渠道。在进行渠道的构建过程中,中外运深圳分公司要首先对区域所在的市场进行调查和分析,对渠道长度和销售成绩之间的影响进行分析。同时还要避免与传统营销模式的冲突,在对营销渠道长度的构建过程中,中外运深圳分公司要认真选取距离终端更近的营销渠道网点,可以根据网点的销售年限和销售业绩给予冲抵首批打款的优惠政策,按时按价结算。
(1)以中外运深圳分公司传统市场为主的直销渠道。。在深圳,中外运深圳分公司拥有较高的市场知名度和品牌知名度,消费者忠诚度较高,对企业文化有很强的认同感。在这些传统市场中,对企业来说,有产品产地较近、运输成本低,加之比较了解顾客需求的变化,能够更好对消费者的理性变化做出反应,在市场竞争中具有较大的优势。公司可以根据目前深圳市场的需求,扩大公司的直销网点,建立运转效率高的中转仓库,能够对各大潜在客户进行更快的直接销售活动。这样渠道的转移效率更快,可以更直接的增加中外运深圳分公司的营销能力。
(2)以兄弟公司或同行为主的代理渠道中外远深圳分公司重点幵拓的是为兄弟公司提供出口国际快件和国际货运业务的窗口平台,同时也有为其他内地同行提供服务。这些市场由于涉及到深圳市以外的物流公司,因此竞争竞争更为激烈,如果中外远深圳分公司在保证传统直销模式的地区的前提下,在以兄弟公司或同行为主的代理渠道取得一定的市场份额,那么对公司效益和业务量的提升都有很大的作用。公司可以主要进行办事处的分销渠道建设,配备专业的营销人员给予辅助。
(3)以深圳地区成型产品为主的动力采购渠道中外远深圳分公司应该根据深圳地区的大宗成型的产品,制定具有市场竞争力的动力釆购渠道,国际航线运力采购的能力的强与弱将直接影响着国际快递产品和国际货运产品的市场竞争力,同时也是公司在未来发展新产品和综合物流项目的重点环节。它如果能够釆购到比较有市场竞争力和针对性的航线运力,这在一定程度上对公司未来的新产品和综合物流项目的到非常重要的积极作用。
4.3.2渠道长度优化
为了能够深化中外运深圳分公司的渠道市场,就可以将不同系列,不同渠道的运作模式进行撮合,形成一个高效互补的结构空间,实现对市场全范围占有。
由于物流行业是一个快递消费且利润率较低的行业,因此对于渠道的长度设计上应该尽可能短,结合中外运深圳分公司的现状,笔者认为,公司应该以直销模式为主,以代理模式为辅,并且代理只于用兄弟公司或同行为主的短渠道。【3】
4.4中外运深圳分公司网格化营销渠道体系的建立
中外运深圳分公司可以通过网格化营销渠道体系中的综合物流项目渠道和直销渠道可以对高端客户进行营销活动,也可以协同代理渠道和运力采购渠道中存量客户进行客户维护与服务意识和服务质量提升。通过网格化营销体系促使中外运深圳分公司四大营销渠道的营销能力、服务意识都能够得到提高从而最终为公司打造一只能够经得起市场考验的营销队伍。具体网格体系的建立说明如下:
4.4.1深圳分公司网格的划分
因为网格是以某一细分客户群为目标,而某一细分客户群又是企业产品定位和经营目标定位基石,所以网格划分的合理与否将直接影响到企业网格化营销的执行效果和企业经营目标的实现[48]。针对目前中外运深圳分公司按照以下几个标准来划分:第一,按照营业额来划分,营业额不超过10万元的工厂或者出口加工贸易商公司认定为终端直接客户,超过10万元的认定为大客户。第二,按照渠道协同作战的个数来划分客户的归属渠道,超过两个或者以上的渠道来完成的客户认定为综合物流客户。第三,按照行政区域来划分终端客户的归属,工业区作为边界作为子网格同时参考行政区域边界作为主格。一般情况全部认定为终端客户。若某些子格中存在综合物流服务需求直接认定为综合物流项目客户。第四,按照外运体统来划分,对于公司性质属于外运系统内的内地兄弟公司全部进入代理销售渠道作为代理客户。非外运系统内的组织客户划分给运力采购渠道。
4.4.2深圳分公司网格认领
对于按照行政区域划分的地理边界划分的一个网格直接由该区域的专业销售经理认领,其中认领内容主要包括终端客户的企业性质、出口货量、出口国家、出口产品、结算周期、如涉及到产品知识产权的是否具有经营资格等。超过10万元营业额的大客户直接由国际货物管理部指导进入专业销售部客户维护部进行认领;需要多渠道的协作的客户直接经国际货物管理部指导多渠道协同由综合物流项目渠道来认领;中外运系统内的兄弟公司由代理销售渠道认领;非系统内的物流合作公司由釆购运力渠道认领。
4.4.3深圳分公司网格营销下渠道管理
网格化营销渠道体系基础工作是网格划分与网格认领,其重点是公司后期对该营销体系进行管理。为此笔者建议中外运深圳分公司应用TMS系统内的模块来支持网格花营销体系工作的幵展。如图4-4所示。通过图4-4中可以看出,公司复杂物流管理工作初步实现了产品服务、客户关系信息化管理、日常销售工作管理、客户信息管理、网格管理、营销活动管理、考核管理、出口报表管理等一系列活动。客户关系信息管理系统即客户信息、客户货量统计与报表、POD (Pick up of Delivery)跟踪、客户进口预报;快件作业管理系统即扫描枪数据管理、出口报关数据管理、进口报关数据管理、进口扣关数据报表、POD管理、进口货物扣关管理;结算管理信息系统即出口运单管理、出口运单报表、进口运单管理、进口运单报表。中外运深圳分公司信息化对以网格为中心的市场营销渠道和支持该管理的体系如下:
(1)专业销售部营销渠道第一,日常管理。销售员每天需要填写“日拜访表”,这样专业销售部经理可以查询其拜访记录,同时发现其中的销售问题,指导基层销售工作以提高市场销售人员的客户拜访效率。如表4-5所示。【4】
第二,业绩追踪完成率从图4-6中我们可以看出,专业销售经理可以根据客户的外运编号直接输入出口日期就可以统计到客户的出口货量,并根据客户在一定时期的出口货量对比来分析终端销售人员的业绩完成情况。同时对对销售经理来说,可以及时对销售业绩欠佳的销售人员提供营销支持,从而能够达到或者超过业绩预算指标。第三,提高客户服务的水平从图4-7中可以看出,出口货物的POD跟踪情况。因为在物流行业中其产品的服务特性决定了客户最为关心的是货物的安全性。为此销售人员可以根据同客户服务部共享的“客户关系信息系统”模块中“POD跟踪”中看到出口货物的派送情况并及时同客户沟通以此减少因操作失误而造成客户流失。从而最终能够通过公司产品的服务水平的提高来培育出更多的忠诚度比较高的客户。第四,发现新客户从图4-8中可以看出,销售人员可以利用TMS信息系统中的“非协议”客户统一帐号即“WYSE9999”进行搜索,这样使得销售人员有机会将临时客户进行销售拜访发展成为公司的协议客户,并进入日常协议客户类型的维护轨迹上来。(2)综合物流渠道利用TMS系统中客户信息模块来进行查询,具体如下:中外运深圳分公司信息系统——客户信息管理——客户综合物流需求——信息发送——国际货物管理部——需求评议及方案备注——项目立项与否。
(3)代理渠道利用TMS系统中客户信息模块进行查询,具体如下:中外运深圳分公司信息系统——客户信息管理——内部客户(其他外运分公司)——产品需求——代理销售渠道。
(4)运力釆购渠道中外运深圳分公司信息系统——客户信息管理——未满足客户需求——信息发送——国际货物管理部——对外进行新的运力采购——运力釆购渠道。
(5)渠道协作专业化营销体系建设的难点和重心是渠道的协作与渠道的共享。它必须建立在系统的KPI考核框架和渠道协作规范流程基础之上,以客户需求为导向,渠道优化与选择为龙头,持续跟踪管理渠道协作为手段,最大程度上解决渠道冲突,发挥多渠道协同作战的效率。第一,专业销售部营销渠道与运力采购渠道的协同【5】
第二,代理渠道同运力釆购渠道【6】
第三,专业销售部营销渠道、运力釆购渠道和综合物流渠道【7】
第四,KPI的设置网格化营销渠道的协作的关键因素是需要考虑KPI考核的指标的设置能否适应公司的业务实际情况和公司自身资源的实际情况。具体考核KPI指标设置表如下表4-12所示。【8】
从以上的表4-11KPI指标设置图表可以看出在10项指标中由于营销渠道的不同其各项KPI考核指标的权重是有所差异的,具体由于营销渠道的不同其KPI考核指标占比差异说明如下:其一,在上表的10项KPI考核指标中占比其中有3项KPI考核指标的考核权重占比是一样的,即销售报表的上交及时率占为5%、遵守公司各项规章制度权重占比为10%和参加公司培训活动权重占比为10%,这3项KPI考核指标在中外运深圳公司的四大营销渠道中的权重占比总计为25%,目的是为了最大限度的通过公司的非常规性KPI考核指标来使四大营销渠道能够达到国际货物管理部的目标的一致性。从而最大限度地调动各个渠道的积极性,最终形成公司各个渠道合力最大。其次,应收账款的回收及时率占比各不相同。其中直销营销渠道同其他几个渠道相比较,多了一项超期应收帐款占比为10%,其主要原因是中外运深圳分公司按照总部要求其占款时间期限为30天,而深圳物流市场中其他组织成员为了显示其企业的软势力,大多数情况为其在费用支付方面给客户承诺为月结60天、90天的期限都有,同时中外运深圳分公司的代理渠道和运力渠道一般情况是采用预付款的形式来进行业务运作的,综合物流项目因涉及的部门或者合作的公司比较复杂,应收账款的回收工作所牵涉的面也比较复杂在此不具体说明。这就是直客营销渠道上的应收账款KPI考核上与其他几个营销渠道的应收账款上的回收及时率是有所不同的原因。最后,客户满意度,“老”客户维护与“直客收入”KPI指标权重的比较。因直销渠道的客户维护同时有其他几个专业服务的部门来配合其工作,鉴于该营销渠道的重点销售工作是在所管辖的区域进行精耕细作,因此在满意度KPI权重占比中的占比为5%,“老”客户维护率权重占比为5%,直客收入比重占10%,而其他的几个营销渠道在KPI客户满意度指标、“老”客户维护率指标与“直客收入”指标上都比直客销售渠道的比重都要高而在直客渠道,尤其是在“直客收入”KPI的考核指标权重为“0”,出现此现象的主要原因是由于中外运深圳分公司各个渠道的侧重点有所差异的缘故。
4.5中外运深圳分公司渠道冲突管理
渠道冲突是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益,或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动,从而引发在他们之间的争执、敌对甚至报复行为。渠道管理者在渠道构建之初,对冲突就应该有一定的认识和准备,因为渠道冲突是任何企业发展到一定程度都不可绕幵的话题,冲突也不一定是坏事,在某些情况下,渠道冲突能够进一步分清渠道成员的角色定位,能够更好的理顺彼此合作关系。
4.5.1渠道冲突的类型
渠道冲突按照不同标准,可以有不同的分类。在中外运深圳分公司的渠道构建模式中,有可能出现的渠道冲突类型有以下几种:按渠道成员管理类型可以把渠道冲突分为水平型冲突、垂直型冲突。水平型冲突是指中间商与中间商之间,或各直销网点之间等处于同一渠道层次的冲突;垂直型冲突是公司与终端商,或公司与中间商之间的冲突,表现形式一般是公司的激励措施不落实,渠道管理不到位等。
按渠道冲突产生的原因可以分为竞争性冲突和非竞争性冲突。竞争性冲突最为常见,表现在相同中间商、相同终端的竞争。非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色和利益分配上存在认知差异,引发意见不一致的冲突。
所有渠道的冲突归根到底就是因为产品市场份额和利益问题,在冲突的事件中,只有一少部分能够起到推动渠道构建的作用,更多的是威胁渠道成员的利益,严重的危害公司花费心力而打造的渠道系统。所以,一旦有渠道冲突发生,公司一定要在第一时间处理。
4.5.2渠道冲突的处理
在中外运深圳分公司的渠道冲突中,中外运深圳分公司可以采用以下方法进行协调和解决。
(1)做好预防工作因为渠道冲突具有不可避免的性质,所以预防工作的关键在于渠道构建的合理性,在做好渠道战略计划和渠道结构的构建工作,许多渠道冲突产生的原因都是由于渠道战略不当和渠道构建不合理;做好渠道成员的选择工作,具有良好合作意愿并具备一定实力可以有效减少渠道成员之间的冲突。
(2)控制协调一定要加强渠道成员之间的交流和沟通,在冲突产生时要争取成员之间的理解和信任,找寻双方或多方之间的利益平衡点,互相让步使冲突停止。例如中间商(兄弟公司或同行)没有能够按照协议中与公司商定的销售量,导致公司取消物质奖励和广告等费用的补贴,而实际中间商的完成情况接近任务量,广告产生的效应具有一定的延时,中间商可能因为巨额广告费的投入对公司产生抵触情绪,形成冲突,这时,中外运深圳分公司要主动站出来和中间商、兄弟公司沟通交流,分析原因,协调好冲突。如果在渠道中产生中间商与中间商之间、兄弟公司之间的冲突之时,要由中外运深圳分公司渠道管理层出面解决,要求管理层使用其渠道权利,调解双方冲突。
(3)法律手段如果渠道冲突双方涉及的利益较大,而公司又没有办法进行调和的时候,就可以考虑通过法律手段进行解决。不管什么类型的冲突,只要发展到无法调和的情况下,都可以采用此种手段。
(4)其他方法解决渠道冲突的方法有很多,各种解决手段也随着渠道管理水平的提高而提高。如众多大型企业与物流企业的合作关系,能够提高产品转移的渠道效率,减少渠道成本,缩减渠道成员数量,降低渠道冲突发生的可能性,从根本上防止渠道冲突。
4.6中间商的控制与激励
在中外运深圳分公司近年来的快速发展过程中,中间商、兄弟公司为其品牌的打造做出了巨大的作用,也是公司在激励的市场竞争中保持持续竞争力的核心资源。在中外运深圳分公司的营销渠道构建中,中间商脱离渠道与公司对中间商的控制、激励措施有着紧密的关系。
4.6.1中间商的控制
对中间商的控制实际上指的是中外运深圳分公司的渠道管理者为了将构建好的营销渠道良好的运营下去,以便使目标市场得以长期发展,而采取的对中间商的一种掌控,不是上下级之间的命令或指挥。中外运深圳分公司在对其营销渠道进行构建后,一定要改变以往对中间商的管理控制办法,以公司的长期利益和重点市场的控制为目标,采取合适的手段,让中间商感到自己的利益能够有很好的保证,从而努力的开拓市场,公司可以从以下方面实现对经销商的控制。
(1)服务控制中外运深圳分公司同中间商之间不是单纯的买卖关系,而是合作关系,如果只对中间商提供物流产品,而不对中间商提供支持与服务,那么中间商就不会有动力去开拓市场。要做好对中间商的服务工作,就必须做好以下几点:首先是要积极维护各地区中间商的市场销售秩序;其次是规划好中外运深圳分公司旗下各个直销网点之间的关系,预防可能出现的渠道冲突现象;第三是对中间商进行专业的培训,使之能够充分了解中外运深圳分公司,增加中间商的营销能力;最后是提供广告支持,品牌时代不能没有广告,中间商对市场的开拓活动更是离不开广告,公司要依据其市场的前景和中间商的操作能力提供适当的广告,减少经销商的广告费用。
(2)终端控制终端是中间商手中的最大筹码,只有加强对终端的管理,同终端建立多重的亲密关系,才有能力全面控制终端。终端一旦掌握在我们自己的手里,就可以加强对经销商的控制。如果中间商一旦不适合公司的渠道建设目标,公司就可以对中间商随时进行更换而不影响终端的销售[49]。
(3)利益控制中间商对中外运深圳分公司的加盟是源于利益的趋势,公司一定要在如何吸引更多更优秀的中间商上下工夫,也就要求公司必须在销售政策上给以一定的支持,让中间商看到实在的利益,从而加强中间商的积极性,能够与企业一起发展。
4.6.2中间商的激励
中外运深圳分公司在对其中间商选择合适的激励模式中,可以选择物质激励、合同返利两种模式,按照激励的过程可以分为直接模式和间接模式。在赫茨伯格的双因素理论中,物质奖励是最为重要的手段,在渠道管理中,物质奖励可以当作是对中间商追逐正常利益下的额外利润,可以满足部分中间商利润需求的激励指标。中外运深圳分公司可以采用合同返利的方式,中间商加入中外运深圳分公司渠道成员后,签订合同可以按实际打款额,在合同期内均能得到优惠的制度。一般应该按低于打款额的10%进行设计,且不与销售目标进行挂钩。中间商每次打款应得的合同返利分两次结算,即在下次打款时结算上次打款所得返利的50%,剩下50%年底结算。这种基础性的合同返利让中间商有一个比较稳定的利润空间,有利于中间商放心思想包袱,轻装上阵。此外,中外运深圳分公司还可以对经销商提供一定的间接激励措施,比如有广告补贴、提供因拓展中外运深圳分公司渠道而产生的运费补贴、提供中外运深圳分公司销售与管理方面的培训、对中间商负责推广中外运深圳分公司品牌的团队进行资助。
