KC公司客户现状问题及原因剖析

　　第四章 KC公司客户现状问题及原因剖析

　　4.1 KC公司营销管理状况

　　2008年金融危机后公司经营利润下降,客户银根紧缩,尤其是东竞制造业的企业更是举步维艰,政府提倡转型升级,建立自己品牌,像KC这种没有自己品牌的企业市场地位炭炭可危,公司开始注意到客户的重要性,重新再次导入新的ERP系统,提出客户是企业命脉和源泉的理念;环顾KC公司目前的客户现状。

　　4.1.1营销组织结构

　　1. KC公司的营销组织机构图【1】

　　
　　KC市场总监Regina对ECO负责,Market Director下分5个小组,计算器、OEM产品、产品设计组、船务出货组及售后服务组。其中产品设计组和船务组是为计算器和1主要产品还是计算器和OEM产品。

　　2. KC公司的营销队伍状况KC公司营销队伍共有30人,香港同事6人,其中专科以上学历有20人,占66%,而真正营销专业毕业的仅3人,占到10%。虽然现在所有人员全是招聘上岗的,但是由于不同的历史原因造就了不利的条件,如有设计和shipping team有6人在这工作10多年,都是中专学历,做事都是凭经验,知识陈旧,shipping还可以每天都是重复同样的事,但是设计重复则没有任何创新,其余的都是以东竞本地人为主,外地优秀的人才很难加入,而且人员流动率非常高,据统计近5共有47人辞职,平均是不到2月走一个人,主要原因还是留人机制不够好,很多人是来学习经验的,有能力的几乎全走了,留下的几乎是没有更好地方可去的或者是本地人。伞业缺乏对营销人员的系统培训和讲解,工作全部部是靠经验积累,没有一套完善的培训机制,营销人员的综合素质不理想,通常是懂产品的不熟悉市场,还有一些是不懂国际贸易知识,往往不能满足客户的服务和需求,业务人员流动频繁所以很少有人注意到客户突然流失,也没有分析客户流失原因,给公司营销管理部门决策造成不利因素。

　　4.1.2生产产能情况

　　KC目前在东竞有A、B、C三栋厂房,每栋都设有计算器和OEM的生产线,但是具体哪些订单是由哪栋车间生产,主要还是看产品的特点,因为不同产品的特点生产的程序不同,所以相应的设施不同。下面是2013年的12个月的生产产能如下表:【2】

　　
　　REMARK:以上是成品产能情况,因为由于订单数量和员工人数情况,每个月的生产线的数量不一定相等,节假R等会影响生产产能。从上2013年为例,公司2月份是春节,三月份部分员工回厂晚,相对生产产能较少,其余每个月生产比较稳定(JAN例外 >,计算器在MARyjUL/AUG/SEP是淡季,而OEM产品从JULY/AUG/SEP/OCT/NOV/DEC/JAN都是旺季。所以计算器和OEM产品的生产旺季刚好错开,可以尽量避免由于订单多或少而相应聘请员工多少的问题。计算器在2013年平均每个月生产698319台,OEM产品平均是636969台每月,所以KC在2013年平均每个月可以生产1355288台。

　　4. 1.3主要产品销售情况

　　以下是KC公司从2007年至今2013年主要产品销售额情况。:KC主要分CAL和OEM产品,CAL 主要分为 HANDHELD CAL、DESKTOP CAL、DESKTOP CAL、PRINGTINGCAL; OEM主要分CLOCK、TOY和其它的OEM产品。【3】

　　
　　从上表可以看出总的营业额在2007年是7531万美金,2008年幵始下滑至7289力?美金,连续两年下降,尤其是2009跌至低谷6338万美金,同比下降13%,在2010年幵始正增长到6860万美金,但是还是没有达到金融危机前的水平,在2011年终于恢复正常8394万美金,2012年突破1亿万美金。

　　DESKTOP CAL在计算器产品营业额中一直是占到60%以上,但是2008年比重下降尤其是2009年,相比HANDHELD CAL价钱便进而营业额提升比重,主要是因为HANDHELD CAL是便宜,而消费者愿意购买便宜的产品,符合金融危机消费者心理状况。

　　OEM产品中旅行钟的销售额一直比较稳定,TOY —直有上升的趋势自从金融危机后,所以这是一个新的亮点。

　　4. 1.4年度财务情况【4】

　　
　　从上表可以清楚的看到(1)公司从2008年前的营业额不错,但是那年是分界点,2008环比下降,一直持续到2010年,只到2011年营业额才正常;(2)营业额和成本成正比,虽然营业额从2011年开始上升但是总成本也一直上升;(3)销售利润率在金融危机前很高,但是现在取很低;(4)成本在营业额中占的比例非常高,也就是说利润不多了。

　　4. 2 KC公司客户关系管理现状

　　KC公司有14个部门,目前下游客户主要由市场部以及下面的各组负责,上游的供货商主要由采购部负责,市场部负责的客户主要是国外的或者是国外客户在香港、深圳、上海、广州的代理商;而采购负责的供货商主要是广东省内珠三角地区,以及少量的国外供货商。
　　
　　4. 2. 1公司现有客户类型及特点

　　客户分类一般有按交易额、产品种类、客户性质、贸易关系、信用情况、客户地区分布情况,KC公司的客户很多,下面主要从以下介绍几点:

　　1.按产品种类分类KC公司主要分计算器和OEM产品两大类,每大类中又有分几个小类,每个小类中又有很多产品类型,如计算器分4小类,HANDHELD,DESKTOP,SCIENTIFIC, PRINTING计算器,而HANDLED中有好几十款型号,DESKTOP也是有三四十款,SCIENTIFIC也是有二十多款机,最少的是PRINTING也有十几款。而通常是有的客户刚开始只关注某一款型号,如果这款合作的愉快就会进行下款,所以常常会有一个客户有时会关注四小类中的好几款机,多的是一共客户有公司的二十多型号的机。而OEM客户侧很少有多型号,通常是一个客户关注一两款机多也不会超过五款机型。

　　2.按客户性质分类KC公司没有将客户的性质分得特别清楚,也没有分为一般制造商和贸易商。一般制造商就是公司帮客户贴上他们自己的LOGO; —般贸易商,艮口公司帮客户贴上他们的客户的LOGO.只要客户下订单就合作,也很少知这公司性质。

　　3.按客户营业额分类KC公司业务员不知道每个客户的营业额到底是多少,市场总监如需要则由电脑部统计每个客户一年的营业额有多少,相应的如果客户的营业额高那么就是大客户,如果营业额低就是一般的小客户,如果一直是在大客户中的占主要的大客户就是VIP客户了。

　　4. 2. 2公司目前客户关系管理内容

　　KC公司客户关系管理意识比较薄弱,通常是客户投诉和客户抱怨后的被动管理,客户随意性较强,没有目标及要求,没有形成规范化[39],公司一般就是希望能够正常出货,不惹客户抱怨就行,现有客户管理主要内容体现在以下几个方面:

　　1.建立客户档案主要包括客户名称、地址、客户代号、联系人、联系方式、银行信息。这些信息都是市场部反馈回来的,也由市场部建立客户档案。

　　2.询问客户需求与报价公司有上百种产品,主要向客户推荐公司已有产品,如果客户有其它想法,也可以根据客户需求让设计组设计出客户所需要的产品并做样板给客户。同时要告诉客户所设计的产品开模费用大约多少,然后报价给客户。

　　3.合同管理与跟踪客户如果对样板满意通常会出正式大货订单合同,合同主要还是包含产品型号、数量、出货卞式、出货时间、交货方式、付款方式,如违约责任以及相关信息等。合同需要签字盖章,归档。要按时跟进大货物料进度,确保大货在合同出货前完成,shipping同事准备相关资料报关出货,以及出货后追款等事宜。

　　4. 2. 3公司客户关系管理系统现状

　　近年来,KC公司积极开展信息化建设,2003年用上了 MPCS系统,将产品BOM、物资采购和销售系统联系在一起,方便工作操作,2006年又将财务信息加入系统,2011年又重新导入新的ERP系统,这些系统大都是以企业内部资源优化与控制为主,但是公司没有一套完整的CRM软件。部门间也是有意不公开所有信息,如只有市场和船务部可以看见成品价格,其它部门没法知道客户数据信息,而其它部门也不知道供货商的任何数据只有采购部知道,更不知道每款物料的成本,而且釆购部也不会将此信息透露给其它任何部门。就连市场部也无权统计出每个客户到底出货多少,营业额情况如何,只有计算机信息部门有权限跑出报表,所以一般市场部销售员也不知这个客户到底一年销售额到底是增加了还是减少了,只能通过平时自己的记录,如果销售员离开那么就没有相应的数据。其实系统都可以跑出报表,但是由于权限问题,使得各部门间只是部分的信息共享、市场信息、客户数据、业务数据、物料信息和供应商信息形成了一个个孤岛信息,不但造成投资的重复,而且增加成本。由于客户数据、市场数据分别放在不同部门的工作人员的计算机中,没有CRM软件把这些数据进行整理,也无法将本来完整和可靠的数据转化为有用的信息,再将信息转化为知识,使得它们不能为企业商业决策,为客户服务和新产品开发提供依据,也不能使公司有限资源集中服务到有效的客户群体,以提高公司的竞争力。由于企业信息不能共享,物料情况不明,市场部没有得到及时的每款物料的单价信息,有时会出现报价过低,甚至亏本的现象;由于市场部看不到物料供应情况,有时也会出现合同答应客户出货期而实际无法完成,有时也会出现以为需要很长时间才能完成的货物但是在做好在仓库放好久而不出货的等等不良现象。

　　KC公司虽然有自己的网站,但是网站简单,功能有限,网站内主要内容是:公司简介,公司产品目录,网站没有自助沟通、自动销售、潜在客户开发、合同续订、服务请求等功能,对客户没有实际价值,而且产品图片都是以前过时的老产品没有更新新产品图片,网站无人维护,没有创新的亮点,更无法吸引更多的潜在客户。公司目前客户主要是依靠创业当初去香港电子展认识的老客户,产品也都是很主流的普通产品,主要是跟踪处理,根本不能提供个性化服务。

　　公司客户档案信息是市场部同事建立,客户评估工作也没有真正意义展开,所以根本没法从制度上对客户实行差别化管理,老客户的忠诚度无法得到培养,新客户的潜力得不到发挥,却有一些投机性的客户得到照顾,在特殊的时间内去赶不必要的客户订单却延误了有些忠诚客户的货物。

　　4. 2. 4公司客户满意度情况

　　KC公司每年10月份让市场部同事发放客户满意调查问卷给当前的客人,参附录。

　　问卷内容主要包括三方面,产品质量、服务质量及其它。产品质量分性能、外观和包装三方面;服务质量分交货期、价格、交货方式和售后服务四方面,服务得分釆用百分制,三个等级,即便意、基本满意和不满意。满意中有100分、90分和80分;基本满意就是70分和60分;不满意就是50分、40分和低于30分。依照每个服务项目来打分,最高是100分。客户一般会根据公司的服务状况反映实际情况,公司根据客户回馈信息有统计出来,但是通常每个销售员负责的都是以前相同的客户,其实销售人员也清楚对于同样的问题很难有实质性的改善。客户反馈一般都是满意和基本满意,但是满意的客户并不能说明客户忠诚,有些客户的某些项目反映是不满意50分,但是一直是忠诚客户[41]。公司根本没有根据每个客户的每项反映做出实质性的改善,所以公司客户满意度如同虚设。

　　4. 3 KC公司客户关系管理存在问题原因剖析

　　目前KC公司在客户管理方面是比较薄弱,因为客户都是国外的,由于语言环境、习俗和时差不同,所以在沟通上不能像和国内客户一样容易自由,更没有对客户的基本信息善于加分析和利用,非常有可能会丧失一些销售机会,难以把握开发潜在客户的时机。一般客户根据博弈论原则为了分摊风险也会选择两家或者以上的供货商,因为如果只有一家供应商可能存在以下两种风险:(1)供应商恶意提高产品单价,而客人没有多余的或者是应急的供应商不得不接受提价;(2)供应商由于自己管理不善突然倒闭,而前期客户在市场上做的所有广告和铺垫白费,或者是销售很好的产品突然脱销这样他们会失去更多的消费者。通常前一年的企业服务情况就决定了客户第二年选择供货商的主要因素,所以当客户准备离开的时候,企业才采取一些无用的补救措施也于事无补,理想的企业应该早就发现与客户关系如何相处的重要性,目前KC公司客户管理与理想客户基本特征比较见下表。【5】

　　
　　4.3. 1以“客户为中心”的经营理念缺失

　　以客户为中心是现代管理理论和营销理论的核心内容,科特勒曾经说过,获得和留住客户是企业的职责。其实很多企业也意识到这点,包括KC公司,但是真正能落实到实处不多。归根到底的原因还是企业的经营理念问题。KC公司目前理念强调的是“质量第一”和“降低成本”,还停留在企业内部资源控制上。如果企业需要满足客户的需求,建立客户对企业的忠诚,如果没有“客户第一”的理念,便不会有最终的客户服务的正确的决策思维[42]。降低成本,减员增效,只能使企业暂时减少成本,根本没办法解决根本问题,要改变这种情况还得依靠客户,维护老客户,开发新客户,从而才能提高产品的市场占有率,所以还必须要转向以客户为中心。

　　KC公司有14个部门,由5个股东负责掌管,每个股东的性格、素养和所占股份的比例不同就决定了他们说话的分量和权威。他们没有整体高度战略,只是小集团利益。

　　各部门有绩效和责任之分,所以老出现为了部门利益推卸责任的事。在现有结构中,客户管理只是服务中心职能的一个部份,对客户管理工作没有专人负责,市场管理部包括整个KC公司内部没有形成以客户为中心的风气。各部门间不是以协助市场部为首为客户服务,他们更没有意识到客户是企业的利润源泉和动力,销售员的素质和专业水平参差不齐。这些都是KC公司的弊病,KC公司所忽视的,恰恰是企业最重要的资源之一 “客户”。

　　4. 3. 2忽视客户服务及无细分客户

　　当前KC公司客户服务意识还不强,通常是客户找上门来,市场部很少去找客户,公司为了节省成本,也没有定期走访客户,取消了中秋节和过年过节给客户礼品,现在甚至连每年的香港电子展的摊位也取消了(因为每年香港电子展费用至少需要10万),广交会的展位也没有参加,很少有新的客户加入;公司的销售人员由于工资不高所以更换频繁,也有优秀的销售人员一直得不到提升所以会有怨气;还有一些其它部门对于市场部的不支持合作而得不到高层的支持,所以市场部和销售员心里一直不平衡,这些矛盾由于销售员得不到合理的解决就直接将这样的怨气转移到客户身上而形成客户的不满,所以很难有很好的服务。

　　公司虽然有很多客户,但是一直从未对客户细分,有的客户经常有订单在下,但是数,量不多,有的客户一年才下几次订单但是每次数量fl#别大,再还有一些客户一直每月都有单,型号也有很多都是旧型号,但是很少给客户提供新产品,也没有分哪些客户是贸易公司,哪些制造商,更没有定性看这个客户是什么公司,什么性质,主营什么产品,因为如果是文具公司和化妆公司对计算器和电子钟的需求是不同的,计算器和电子钟在文具公司可能占有比较大的比例,而在化妆品公司通常是作为奖品,所需比例完全不同,但是KC没有细分这些,通常也就是看那个客人的营业额在本公司占多少订单就认为这个客人的大小。KC公司对待客户就是统一的原则,没有细分。

　　4. 3. 3公司信息化系统存在技术问题
　　
　　KG公司有MPCS系统、ERP系统,其中ERP系统有10个模块:进销存管理;生产管理;电子签核;财务管理;行业管理;进出口管理;商业智能;人力资源;集团分销;系统设置。进销存管理就包括采购所有的采购管理,市场部和船务部的销售管理,和仓库的存货管理,销售管理就包括:录入客户信息,设置订单单据性质,录入报价单,录入订单变更单,录入销货单,录入销退单,应收管理子系统销售发票,录入销售预测,出口管理子系统;营业决策支持系统,等所有这些都可以生成报表。可以根据客户导出历史的出货信息,也可以导出每个型号最多销售给哪个客户,也可以导出未来还没有出货的已有订单的所有报表,功能非常强大,但是由于权限原因不能看见很多信息。【略】
　　
　　按照道理这10个模块可以囊括公司所有的部门〒::工作,由于各部门的职责和工作范围不同所有都设有权限,数据间不是连通的,有些工作就是不按照ERP系统来做,有的做也只做部分工作。公司客户数据都是市场部建立,也有出货数据,但是由于权限问题销售员却无法统计出这个客户一年总的销售额是多少,也不知道与上年相比是有增还是减少,只能凭借个人自己的记录来判断,如果向客人报价还需要向采购部问每个物料价钱,而且这些数据就是单纯的数据,不能成为企业决策的依据。虽然企业能转换营销理念和组建以客户为中心,但是这还是不够,还需要技术支持,对客户数据再深层挖掘,信息化手段可以帮助客户关系管理销售贯穿于整个销售全过程中,多部门共享挖掘资料。

　　公司是从2012年幵始才上阿里巴巴销售平台,目前市场部也就只有3个人有权限可以进入,一个部门经理是一位香港人,另外两个是大陆同事负责输入产品信息,这三人也只是顺便看看,不是专门从事跟进阿里巴巴事务,其实也出现了很多客户询问但是由于部门经理很忙无暇顾及网上销售。

　　4. 3. 4客户管理人员综合素质无法达到客户满意

　　KC公司是东竞本地人在香港注册的公司,家族性管理随处可见,人事部和财务部全部都是本地人和老板亲信。由于人事部人的素质不高所以招聘的时候很多有才能的人都被挡在门外[43],由于薪资被人事部定死了,所以很多市场部优秀人员薪资没有提升流动率很高,据不完全统计从2008年-2013年5年一共有47人离职,平均每年有10人离职,即是占了整个市场部的1/3。愿意呆在这不走的人很多也是本地人,离家近,薪资高低对她们生活没有任何影响,对于她们来说这份工作可有可无,只是打发时间,这样的人也无法把客户视作上帝。销售人员没有提成,所有干好干坏一样,所以这样的性质决定了市场部综合素质不高,前面提到专业人员不多。其实市场部是联系企业与客户的纽带,他们是企业的象征,维持着企业的外在形象。而营销人员从客户那边转达的是客户的需求,客户的想法和意愿。市场部要结合企业自身的优势,将客户的愿望变为现实,从而得到客户的购买。传统营销认为销售人员应该关注“卖产品”,而新的观念在于营销人员除了应该知道如何让客户满意还应该同时让企业赢利。

　　这就要求营销人员要有市场分析能力,分析销售资料,衡量市场潜力,客户潜力,搜集市场信息等等。这些都是现代企业和市场经济环境下要求营销人员所具有的素质。

　　而KC公司营销队伍近几年综合表现是高层次的销售知识缺乏,市场分析能力弱化,反映能力滞后,亲和力和主动性表现不明显,总之是“先天营养不良,后天供给不足”。

　　“先天营养不良”是指该公司营销人员很少是真正销售专业或者市场营销专业毕业,表现是专业知识不足;“后踢供给不足”是指是指KC公司对营销人员的系统培训不多,或者说没有真正的专业营销培训。

　　4. 3. 5企业缺乏对客户的了解和个性化的服务

　　KC有众多的客户,但是每个客户到底有多大的价值还不知道?这个问题公司似乎无法用资料来判断。公司从未认真的去了解一个客户,更加的无法对客户提供个性化的服务。有的客户对产品外观很在意,但是销售人员却不能表达客户的想法让设计师设计出更新颖的产品,几乎所有的包装都是KC设计,包装也是产品的一部分,也是产品卖点之一,但是国外文化不同,对包装的欣赏水平也不同,对颜色把握程度不同,所有这些不同的个性化的服务都取决于销售人员的素养。

　　另外公司虽然有售后服务部,但是没有客户服务中心,没有真正关心客户的满意度,公司以价格优惠替代“客户关怀”,没有关注客户个性化的需求,也不能为客户提供差异化的产品和服务,所有这些都导致KC公司客户满意度不是很高。

　　4. 3. 6客户关系破裂无原因分析及无客户流失补救措施

　　前面谈到过KC公司很多的客户突然订单量变小,有的客户突然没有订单,这些原因公司却从来没有认真分析原因,是客户自身的公司经营状况不好?还是KC公司的服务没有做到?还是KC的价格失去优势?还是销售人员没有处理好与客户的关系? KC公司都没有对客户关系破裂的原因分析,面对流失客户或者是即将要流失的客户更没有什么补救措施,其实在客户对KC公司满意度调查时候就可以看出客户的需求和意见,只是公司从未真正的关心,没有重视。对比近几年的客户销售情况可以看出有的客户走了后又回来了,但是后来没有得到公司的重视,后来做了几单后又走了。

　　真正一个理想的公司对客户关系需要定期审视,如何发展和维护至关重要,对于中断或者是有破裂关系的客户一定要找出原因,分析,改善和反省以后是否能避免这样的问题。其实客户与企业也是有情感的,适当的补救措施是可以挽回客户的[4]。