第2章相关理论综述
2.1营销渠道的定义
企业的销售工作,就是要运用各种市场营销的手段和方法,将某一商品在“适当的时间”,以“适当的价格”送达至“适当的地点”,出售给目标客户群体,从而形成该商品所有权的转移,实现最终的完整销售过程。商品的销售渠道就是这种商品转移所流经的渠道。营销学大师菲利普?科特勒对营销渠道有如下的定义。“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人”,“它是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。简单地说,“营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程中的具体通道或路径。”由此可见,生产商、中间商和消费者构成了一条完整的销售渠道。其中生产商是起点,参与商品流通的各类中间商和辅助商是参与者,消费者和用户是终点,而这一切是在商品所有权发生转移的前提下进行的。
2.2医药营销渠道的概念
医药营销渠道是指医药产品从生产企业向消费者转移过程中所经过的所有取得其所有权的组织和个人构成的途径,医药渠道是连接医药产品生产者和消费者的桥梁和纽带,医药渠道的功能在于实现医药产品的转移,在这一过程中,需要渠道成员相互协调、配合,共同完善药品价值的传递和实现。
医药营销渠道成员主要包括:医药产品生产商、医药中间商(医药代理商、医药商业企业、医院、社区医疗机构、药店)、终端消费者。
2. 2.1医药产品生产商
医药产品生产商是提供医药产品的机构或组织,即制药企业。他们是营销渠道的起点,能对营销渠道的选择和控制起着决定作用。医药生产商是渠道的组织者和参与者,也是渠道创新的推动者。医药产品生产商可以根据参与分销业务的程度不同,分为不同的类型。
专业型生产商:专注于某种医药产品的生产,不涉及分销业务,其产品的渠道选择与管理均委托给医药中间商。这一类型的生产商大多是中小型生产企业,其产品的品种、疗效及用途比较单一。
OEM型生产商:即贴牌生产商,是指一些制药企业为了获得向药店优先推荐的优势,与一些大型连锁药店通过分工合作的方式生产一些药品。为一些大型连锁药店,如海王星辰、桐君阁、大参林等进行产品原料采购加工生产并包装的企业,大型连锁药店提供产品商标等。
复合型生产商:不仅从事药品生产工作,而且还参与药品的分销业务,如建立自己的销售网络直接销售产品。这类企业往往产品品种多,经营范围广。如西安杨森、中美史克、强生、齐鲁制药等。
2.2.2医药中间商
医药中间商是指通过医药产品的买卖活动实现产品转移的组织和个人,包括医药代理商、医药批发商和零售商。医药代理商是指受委托人委托、替委托人销售药品并收取一定佣金的组织或个人。
代理商不拥有所代理产品的所有权。医药代理商的主要业务是药品销售,有些大的代理商由于代理销售多个生产企业的产品,往往拥有较为庞大的营销团队。
医药批发商是指从事医药产品买卖的组织或个人,主要包括一些从事医药产品批发业务的医药商业企业,医药批发商通常既是医药零售商的“采购代理人”,也是医药生产商的销售代理人,能为医药生产商起到一定的分销作用。如国药控股、上药控股、九州通等大型医药公司的重要业务就是医药批发和分销。
医药零售商是指向终端消费者提供医药产品的组织或个人,一般包括医院药房、零售药店(连锁和单体药店)、第三终端(城市社区诊所、城乡结合部及县级医院、乡镇卫生院与药店、乡村地区的诊所、防疫站、计生室、卫生室等等)。医药零售商能提供较为完善的药品和服务,及时提供药品和市场信息。
医药消费者或用户是医药营销渠道的最后一个环节,也是医药渠道所要服务的最终对象,包括患者、健康需求者。任何一条高效的营销渠道,其设计的原则均以有效的满足最终消费者或用户的需求为基本目标。
2. 2.3药品销售渠道分类
按照国家药品分类管理制度的要求,药品分为处方药(Rx)和非处方药(OTC)。处方药是必须凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、购买和使用的药品。而非处方药是不需要凭医师处方即可自行判断、购买和使用的药品。两种药品的分销渠道有些相似,但也有所区别。对于处方药来说,必须靠处方才能购买,因此销售渠道只能在医院药房、处方药店或实行分类管理的药店中出售,而对于非处方药品来说,销售渠道较为灵活,医院药房或社会药店均可出售。所以说,对于这两种药品来说,其销售渠道还是会有所差异。
2.3医药营销渠道的管理
2.3.1医药营销渠道绩效评估
医药营销渠道的建立,其目的就在于帮助制药企业构建自己的渠道网络,实现自己的销售目标。在实施营销渠道策略的过程中对现有渠道进行绩效评估是营销渠道管理的重要内容,制药企业应该重点专注以下三方面的内容:(1)现有的渠道运作效率是否达到了企业预期目标;(2)渠道成员是否符合企业的要求;(3)是否可以通过改善现有渠道,从而提升渠道绩效。制药企业的渠道管理人员可以通过关注渠道绩效,来了解营销渠道的各个方面及其运作状况,并根据医药市场环境变化对营销渠道的管理和政策进行及时的调整,增进渠道的活力,提高营销渠道绩效,从而更好地达到制药企业的营销目标。
绩效评估的标准有三种:控制标准、经济标准及适应性标准。控制标准是指将渠道成员的可控性作为一项重要的评估标准;经济标准是指企业用较小的成本实现理想的经济效益;适应性标准是指由于医药市场营销环境不断变化,某营销渠道可能在某一时期比较适合,但随着环境的变化,可能会出现效率低的问题,因此还要不断地对营销渠道进行调整和改进以适应市场环境的多变。
2. 3. 2绩效评估的内容与方法
对制药企业而言,通常从渠道的运作情况、渠道的管理组织、渠道的经济效益、渠道的服务质量这四方面,对其营销渠道绩效进行评估和考察。渠道的运作状况评估是指从渠道的覆盖面、渠道的通畅性、渠道的流通能力及其利用率、渠道冲突等方面进行评估。渠道的管理组织评估包括两方面,一是企业分支机构对零售终端的控制能力,二是渠道中销售人员的素质和能力。渠道经济效果评估是指从渠道的资源投入和销售产出两方面进行整体评估,渠道总费用投入应与产品销售额保持在一个合理的比例。市场占有率、销售计划与实际达成情况、营销渠道成本、盈利能力等都是经济效果评估的对象。‘渠道服务质量评估是从物流服务、信息沟通、售后服务、促销效率等方面来考察的。
2. 3.3医药渠道成员的激励
要维护好渠道成员与制药企业之间、渠道成员相互之间的关系,使整个医药营销渠道系统能够协调高效地运作,必须对渠道成员进行有效的激励政策。这包括对各级经销商、零售终端、消费者等均可实行激励措施。主要有直接激励和间接激励两种方式,直接激励主要是指通过给予渠道成员金钱或物资的奖励来激发他们的积极性,实现公司的销售目标,厂商可采取价格折扣的方式对渠道成员进行直接奖励;间接激励是指通过帮助渠道成员进行销售管理,以提高渠道成员销售的效率和成效,来激发其销售积极性和销售热情,例如帮助渠道成员进行客户管理,进行市场幵发等。
2.3.4医药渠道冲突化解
美国营销学专家Louis W Stem对渠道冲突的定义,概括为是组成营销渠道的各成员间的一种不和谐状态。医药渠道冲突是指制药企业渠道成员中的某一成员或者多个成员利用某些优势或机会对其他成员采用的敌意行为,渠道冲突并不一定只对企业的渠道体系造成不利的影响。企业需要对恶性的渠道冲突严加防范并积极化解。
渠道冲突的原因较多,一般包括:观点差异、决策分歧、交涉困难、期望差异、资源稀缺、价格差异、存货差异等。
(1)渠道冲突的防范
建立防患于未然的机制,从根本上来避免发生渠道冲突或者降低冲突发生的频率,具体措施有:转移渠道的控制权,制药企业通过自建、兼并、收购或重组等方式控制医药营销渠道,将渠道控制权掌握在生产企业自己的手中,而不是中间商的手中;渠道结构的扁平化,减少渠道层级和各级经销商数量,降低供应链成本;建立关系型营销渠道,制药企业通过与各级经销商建立一种长期的稳定、信任、合作、双赢关系,保持营销渠道的稳定性和有效性,制药企业与各级经销商之间不应是松散的利益关系,而是紧密协作的联盟关系。
(2)渠道冲突的化解
当渠道冲突一旦发生时,企业应及时地分析产生冲突的原因,以适当的方式方法来处理,消除不良冲突带来的不利影响,可建立长远的战略以及采用短期策略的方式来化解渠道冲突。长远的战略是指建立产销战略联盟,生产商和分销商签订协议,形成风险与利益的联盟体,共同管理和规范销售行为,共同开发市场和承担市场责任,共享利润,渠道成员建立产销战略联盟是避免渠道冲突的最有效方法。短期的策略主要包括:目标管理,协商谈判,改进激励措施,清理渠道成员,采取法律手段等等。
2. 4 4P理论
着名的美国营销学教授Jerome McCarthy于1960年在其《基础营销》中提出了以产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)为四要素的营销组合方法,即着名的4P理论。4P理论主要是从企业内部出发来研究市场的需求及变化,如何在竞争中取胜。4P理论重视产品导向而非消费者导向,以满足市场需求为目标。4P理论是目前企业应用广泛的营销理论。
(1)产品:指企业提供给目标市场的商品或服务,过去人们对产品的理解较为狭窄,仅仅视为有形的实物,即产品的实体部分代表了它的全部含义,但随着市场经济的不断发展,对产品的概念和理解有了扩展和延伸,它不仅指有形的物品,还包括无形的服务和创意等。对企业而言,产品要有独特的卖点,把产品的功能诉求放在核心位置。
(2)价格:指消费者购买产品时所支付的费用。价格是企业在营销策略中最灵活运用的一个策略,同时也是企业获得盈利的一个重要途径。企业在制定价格时,要综合考虑企业内外部的情况,根据不同的市场定位,制定不同的价格策略。既要考虑市场上的供求关系,也要考虑每笔交易中企业的收益,还要监控竞争对手的定价水平。
(3)渠道:指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。广义的营销渠道是指产品或服务在产、供、销的过程中涉及到的所有组织或个人。而狭义的营销渠道,是指只包括生产商、代理商、中间商和终端用户。企业并不是直接面对消费者的,而是注重经销商的培育和销售网络的建立,企业的产品与消费者之间的联系是通过分销商的逐级配送来进行的。
(4)促销:是指企业促进产品和服务进行销售的各种活动,包括人员推销、营业推广、广告宣传等。为了将产品和服务的信息及时地传递给消费者,让他们充分了解产品和服务所带来的利益价值,激发他们的消费欲望,最终实现购买行为。企业十分重视促销策略在企业营销活动中的运用,注重销售行为的改变来刺激消费者,促成消费的增长。
4P营销组合策略,是上个世纪在营销理论和实践领域最具影响力的营销精髓之一,自此,营销管理在企业管理中的地位不断提升,成为企业管理的一个重要组成部分,随着4P营销策略的广泛应用,深刻地影响着企业的发展历程。虽然在今天这一理论对于一些服务性企业或者情况复杂的现代企业,其作用在不断弱化,但它仍然是当前应用最为广泛的营销理论之一。
2. 5 PEST分析模型
宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素。PEST分析法是宏观环境的分析法,是外部环境分析的基本工具。PEST分析法通过政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)这四类影响企业的主要外部环境因素进行分析,从总体上把握行业宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
企业的外部环境包括以下四个方面:
(1)政治法律环境。任何一个企业的经营活动都是在特定的政治环境下以及在法律、法规的约束下进行的。尤其在中国,政策是政府灵活调控市场供求的一个常用手段。企业在经营过程中,对企业所处的政治体制大环境、政府出台的政策等要有敏锐的洞察力,它是企业得以生存的基本政治前提。政治环境除了政治体制及政府的相关政策外,还有更强硬的环境约束因素,即由法律、法规所形成的法律环境,任何企业必须在自觉遵守法律、法规的前提下开展经营业务,否则将受到法律的严厉制裁。因此企业在制定战略规划和策略时,必须分析和把握国家政治法律环境及其变动的态势,捕捉有利于企业的发展机遇,规避不利的经营风险。
(2)经济环境。一个国家的经济状况、经济发展周期、产业结构、资源布局等构成了企业经营的经济环境。经济环境对企业经营有着较为直接的影响,当国家处于一个良性的经济发展大环境中,人民的就业水平提高,经济收入增加,生活水准提升,可支配收入增多,有利于提升社会的消费水平,从而也拉动了内需,促进了企业的经营发展。因此经济环境是影响企业经营众多因素中最基本,也是最重要的因素。
(3)社会文化环境。在不同的社会中,由于人民的价值观、宗教信仰、风俗习惯、教育水平、消费理念等的不同,从而形成了不同的社会环境。我国是一个多民族的国家,人口规模世界第一,地源iX阔差异性大,由于三十多年来计划生育政策的推行,人口的年龄结构发生了很大的改变,同时伴随着改革开放后城市化进程的不断加速,造成了城乡消费能力的巨大差别,这些特征都影响着企业在经营中要考虑目标消费群体的地区分布、年龄特征及产品结构和推广方式。
(4)技术环境。科技不仅是全球进步的驱动力,也是企业的核心优势所在。技术环境的变化既包括引起革命性突破的发明和创造,也包括新技术、新材料和新工艺的改进。
技术环境带来了企业经营的迅速转变,它不但加快了市场商业化进程,而且也改变了消费者接受创新的观念。
2.6波特五力模型
五力分析模型是迈克尔?波特(Michael Porter)于上世纪80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。波特五力模型主要应用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是指:供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争对手的竞争能力。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简要明了的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量的不同组合变化最终会影响行业利润潜力变化。如下图所示:
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量所构成的行业威胁,而且会面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面直接交锋有必要而且对企业有利,例如得到很大的市场份额,否则可以通过自身调整进入壁鱼,包括产品差异化和转换成本来保护自己。当一个企业确定了本身的优势和劣势后,必须'进行正确定位,而不被预料到的环境因素,如行业增长速度、产品生命周期等变化所受损,保护自己并做好准备,以有效地应对其它企业的举动和行为。
2. 7 SWOT分析模型
SWOT分析法,是上世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。
SWOT分析的企业战略运用是由麦肯锡咨询公司推广的,它是一种态势分析法,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses )、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析法实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。此分析法经常被用于企业制定战略和策略、分析竞争对手等场合。
企业的内部优势包括:独特的技术技能和研发优势;有形资产优势;无形资产优势;原有战略优势;生产经验和生产能力优势;成本优势;渠道优势;人力资源优势等。
企业的内部劣势包括:缺乏清晰的战略方向;缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产;缺乏管理深度和能力;战略实施不力;研发的落后;关键技能和竞争能力的不足;产品线过窄;单位成本较高;渠道较弱;营销技能水平较低等。
企业的外部机会包括:扩展产品线,增加相关的产品品种,以满足更广阔的顾客需要;较快的市场增长;进入新的市场或细分市场;服务于新增的客户群体;目标市场进入壁鱼降低;获得购并竞争对手等。
企业的外部威胁包括:主要产品市场增长率下降,市场增长缓慢;有低成本竞争者进入;替代品销售上升;面临经济萧条和经营周期比较脆弱;市场需求减少;供应商和购买者讨价还价的能力增强;购买者的需要和观念不断变化等。
SWOT矩阵作为重要的战略分析工具,可用于企业战略分析和战略决策。在分析阶段,分析企业优势(S)和劣势(W),分析外部机会(0)与威胁(T);在决策阶段,企业根据SWOT的相互作用,就可产生四种匹配组合,制定出符合企业内外部环境的组合战略方案。
SWOT分析法作为选择和制定战略的方法,提供了四种战略,即SO战略、ST战略、W0战略、WT战略,如下图所示。SO战略属于增长性战略,是最有利于企业发展的组合;ST战略是多元化战略,企业应走多样化、集中型道路;W0战略是扭转型战略,企业只要克服内部劣势,在外部环境的机遇下,能对企业现状起到扭转效果;WT战略是防守型战略,无论内外部环境都不利于企业,应考虑改革或退出。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有更多机会的地方,并让企业的战略变得清晰明朗。
