第6章S公司营销渠道管理策略
6.1 S公司销售渠道的模式优化
S公司要改变过去重视一级商,轻视二级商,注重渠道流通,轻视第三终端的渠道模式。在加强与全国性大型医药流通企业和区域性强势商业企业合作的基础上,加强对二级分销商网络的覆盖,提高产品在零售终端尤其是第三终端的覆盖率。多年来,S公司与国药控股、华润北药、上药控股、九州通等全国性或区域性强势商业企业进行了良好的合作,取得了令人满意的成效。s公司要继续深化同这些企业的合作,建立战略性合作伙伴关系,使双方都成为各自领域的VIP客户,将双方的优势资源集中起来,从而获得排他性的竞争优势。在维护好一级商的基础上,s公司要顺应行业市场发展的要求,加大力度完善二级分销商的渠道体系,确保公司产品在营销渠道中能够畅通地运作,以最快速度到达零售终端。s公司的商务代表需要定期查询各级经销商的库存信息,确保在安全合理的库存范围内,将工作重心由一级商向二级商转变,为区域各二级分销商提供更好的服务,通过这一模式优化,逐步建立一个动态的整体营销渠道网络体系,确保各级营销渠道的畅通无阻。对于S公司的销售部门而言,需要将销售工作的重心由一线城市向二级城市以及县、乡镇一级市场下移。随着国家基层医疗市场的不断扩大,近年来呈现逐年增长的趋势,S公司的部分Rx产品和OTC产品,在二级城市以及县、乡镇一级的第三终端市场将有较大的发展潜力。S公司要加强产品的深度分销,配合区域经销商将产品快速地分销到零售终端,特别是第三终端,并采取措施促进终端消费。S公司可通过和经销商共同举办终端促销推广会的形式将产品顺利渗透到第三终端,实现产品的深度分销,同时为经销商作好服务,加强经销商与S公司的合作信心和态度。S公司要充分利用产品的自身优势,借助渠道的资源,快速抢占市场份额。具体有以下几点策略:
(1)利用招投标政策开拓医院市场
在很多区域,S公司的医院终端销售不是十分理想,但近年来随着区域性招投标工作的规范开展,医院进新药的程序也円益规范,必须是中标的产品才能进入医院进行销售,这对于拥有多个医保独家品种的S公司来言是个利好消息,S公司要充分利用这个良好机会去开拓医院市场。
(2 )建立与大型连锁药房和平价药房的战略性合作关系
随着S公司在华的几次重大合并,使其在国内OTC市场也开始逐步发展起来,OTC产品也有了一定的品牌度和知名度。近几年来药房连锁化,连锁规模化已成为药房发展的大趋势,已形成了一批全国性和区域性的规模连锁药房,如国药零售、海王星辰、上海华氏等,S公司需建立和加强与这些大连锁药房的战略性合作关系,这对稳定产品终端零售价格,提升产品的销量都会起到积极的作用。另外现在全国各地的平价大药房也陆续发展起来,在当地的药品零售终端市场同样具有较大影响,S公司也应该把握机会,放下姿态,与其建立合作关系。
(3)加强经营管理属地化
S公司在国内拥有庞大的销售队伍,通过区域性办事处的设立,在一定程度上实现了经营和管理的属地化,丰富了营销渠道,完善了营销网络。S公司目前在全国设立了十多个办事处,需继续加强属地化的经营和管理。通过各区域办事处的运作,使得S公司在当地的经营模式更加灵活,增强了对当地市场的应变能力,加强对经销商的管理和服务,推动产品特别是二线产品的终端销售,为公司扩大产品市场占有率,提高产品销量,完善营销网络发挥了重要作用。S公司的办事处管理模式转变后,办事处的管理由原先的公司远程管理转变为当地办事处属地化的管理,既提高了工作办事的效率,也实现了较为科学的考核制度。此外与S公司在各地合作的商业企业,有的强在药品分销,有的善于代理运作,有的擅长二、三级配送,有的拥有自身零售网络,这些企业资源都有效丰富了S公司的销售渠道。而且S公司的各区域办事处在各自的优势基础上,根据当地市场实际情况对经销商进行筛选,如小型渠道的终端配送、空白区域的市场幵发等,从而丰富了S公司的营销渠道,完善了S公司的销售网络体系。
6.2建立系统的经销商管理机制
6. 2. 1建立经销商分级管理机制
建立经销商分级管理机制,首先要根据经销商的回款、信誉、规模等多方面综合因素将经销商分为几个等级:
(1)重要大客户
这类客户虽然规模不一定是最大的,但是是公司密切合作的战略性客户,一般占整体客户数量的20%,所体现的销售数量应该占据总体的50%以上。
(2)重点维持与培养型客户
一般占整体客户数量的50%,主要是一些优质的中小型商业客户,或没有进行充分开发的大型客户,通常具有向一级客户培养的价值,是公司需要密切关注的客户。公司将通过一系列的举措,努力将其向一类客户转化,同时防止其发展成为不良客户。
(3)选择性客户
一般占据公司客户数量的30%以下,承担公司10%以下的回款额度,其中包括公司新接触的客户,或者没有良好发展潜力的商业公司以及需要清理的问题客户。对不同等级的客户,进行不同的沟通与合作方式,可以更有效地分配好公司有限的市场资源,产生更大的市场回报和收益。
6.2.2经销商的合理选择
首先,要进行科学的市场调查。可组成专人小组进行细致深入地调查分析。在调查中应从以下几个主要方面入手:(1)当地医药市场的规模和分布。(2)各经销商的负责人、联系方式等细节信息。(3)经销商的业绩、口碑、影响力等。(4)经销商的销售能力、物流配送能力和服务水平。(5) 了解经销商的营销网络状况。(6)经销商的财务状况,资金和债务,代理商的选择尤其要注重资金和债务状况。
其次,S公司要将招商的信息通过各种渠道发布出去,信息内容要具有吸引力,要了解当地市场经销商情况,将信息及时传达到经销商手中。
最后,根据对经销商调查的情况、进行淘汰和筛选,然后确定意向性经销商客户。
6.3加强S公司的渠道成员管理
渠道成员管理在营销渠道管理中有着举足轻重的作用。要确立渠道领导地位,了解渠道成员的需求,给予其渠道激励,只有这样才能真正做好渠道成员的管理。原先S公司的渠道成员管理,主要停留在与渠道成员的相关人员建立良好的私人关系上,为完成分销任务的渠道成员争取一定的激励政策。但或许由于企业没有充分了解渠道成员的需求,未确立渠道的领导地位,导致了公司原先的渠道成员管理成效甚微,难以对渠道成员实施有效的管控。
S公司可采取以下措施加强渠道成员的管理:
(1)充分了解渠道成员的实际需求。目前的药品经销商都希望能经营有一定知名度,空间利润大并且生产企业能提供促销支持的产品。s公司的产品,不论是Rx产品还是OTC产品,都具有较好的知名度和成熟度,并且有商务人员和销售人员对产品的促销工作,只要能给予渠道成员经销公司产品有合理的利润空间,就能够满足渠道成员的需求。
(2)给予渠道成员一定的激励措施。了解了渠道成员的需求,对遵守公司相关销售规定并且能较好完成销售任务的渠道成员根据其业绩给予一定的激励措施,这能有效提高渠道成员的积极性,树立企业的渠道领导地位。
(3)树立企业的渠道领导地位。通过了解渠道成员的实际需求,给予渠道成员合理的激励措施,可有效的树立渠道领导地位。同时为了保证渠道的合理利益和渠道激励能够实现,企业必须要制定相应的销售管理规定来约束渠道成员,稳定产品市场价格,规范市场秩序,对违规的渠道成员要有相应的处罚措施。
(4)制定渠道成员“黑名单"制度。对屡次违反公司渠道政策,恶意窜货、冲货,且沟通无效的渠道成员,除给以其相应的处罚外,还应将其列入“黑名单”,要求各级经销商均不得向其供货,否则将采取一定的处罚措施,以确保公司渠道政策得以严格的贯彻和执行,同时保障遵守协议经销商的合理利益。
6.4调整S公司的渠道激励政策
针对渠道利益分配不合理等问题,S公司可通过调整渠道激励政策使得渠道利益得到合理分配,重新确立生产企业的渠道领袖地位,加强对渠道成员的影响和控制。
s公司原先对商业渠道的激励政策主要分为三个方面:(1)各级经销商的进销差价;(2)各级经销商完成相应协议指标后的年终返利;(3)各级经销商完成相应协议指标后享有的培训等福利。
但由于原来S公司的渠道管控力度不够,渠道间的窜货、冲货现象时有发生,价格混乱,有些一级商和二级商基本只能以进货价平价调拨S公司的产品给其他客户,不少经销商为了完成协议销量甚至将年终返利提前补贴到产品价格中进行调拨,这更加剧了S公司产品价格的市场混乱,渠道成员合理利润难以得到有效保障,使得部分经销商销售S公司产品的积极性严重受挫。
针对渠道价格混乱,渠道激励政策对经销商缺乏吸引力,难以充分调动渠道成员积极性,激励政策难以真正落实到位的现状,S公司应对渠道激励政策做出如下调整:
(1)改变返利方式,提高返利标准。一级商由原先的年终返利模式变为现款购货以低开票方式直接票面折让或按季度折让,并提高各级经销商的返利比例。返利支付时间由原来的第二年的第一季度支付上年返利变为按季度结算一次,返利时间的缩短将有利于对渠道成员的管控。
(2)保有年底佣金,但增加对享受年底佣金的约束条件。如果发现渠道成员存在低价供货,向其他区域窜货、冲货等违反渠道管理规定的行为,将取消其相应经销商的年底佣金直至取消其经销商资格。
(3)对各级经销商的出货价格做出统一规定。价格因素对渠道管理的作用不言而喻,规定经销商的出货价格,避免了经销商间的不IF.当价格战,从而保证了各级经销商的合理利润。根据分销层级,规定一级商必须以规定的出货价向二级商供货,不得将返利及年底佣金提前折入出货价中,这样就确保了一级商向二级商进行商业调拨时的毛利率。如果经销商违反相应的价格管理规定向下家客户供货则会被取消返利甚至取消其经销商资格。
(4)对遵守价格管理规定且有较好终端销售网络的经销商给予其开展产品推广会的支持。这一激励措施可充分调动经销商经销S公司产品的积极性和热情,建立相互间的紧+密合作关系,对S公司产品的终端推广工作成效显着。
6.5 S公司的渠道冲突管理
S公司的渠道冲突主要表现在以下几个方面:
(1)经销商数量众多,不少经销商的销售网络相互重叠,个别实力雄厚的经销商经常违反公司协议规定以低价销售公司产品来扩张自己的销售网络,渠道间的价格冲突时有发生。
(2)公司对经销商的管控能力不强,与各渠道经销商的冲突较为突出。公司要求经销商严格遵守公司制定的价格体系和严禁低价窜货、冲货的行为,而部分经销商则在抱怨公司产品价格混乱、利润空间低的同时,不遵守公司对出货价规定,铤而走险,参与低价窜货、冲货等违规行为。
(3)各渠道成员之间的冲突。这主要体现在一级商同二级商之间的矛盾冲突。由于市场价格混乱,有些二级商为了追求企业利润,不从签订协议的一级商进货,而是从价格更低的非协议渠道进货。而有的一级商则以低于规定的价格向二级商配送的药店终端供货,这些违规行为使得一级商和二级商之间的渠道冲突也时有发生。
为了加强对渠道各成员的管控,有效地减少渠道冲突,使生产企业成为渠道领导者,充分且高效地利用好渠道资源,S公司应对现有渠道进行整合和重新梳理:
(1)根据经销商分级管理机制,重新严格筛选经销商,调整各级经销商数量,避免过度渠道竞争。从企业规模、行业口碑、资信状况、物流网络、配送及服务意识等各个方面对一级经销商进行重新筛选。对于拥有200家一级商的S公司而言,一级商的筛选和精简既可避免商业渠道之间的过度竞争也有利于企业对一级商的有效管控。此外,针对二级经销商的筛选和精简,也可以从终端网络覆盖是否健全,与一级商的销售网络是否互补,是否能配合S公司对违规经销商和零售终端进行控货或停止发货等方面进行考虑。
(2)建立由一级商、二级商和零售商构成的三级渠道分销体系,完善分销渠道,减少渠道间交互冲突。规定一级商只能向二级商和规定的零售终端供货,禁止向其他商业渠道供货;二级商只能向下级经销商和规定的零售终端供货,不能逆向或平级调拨公司的产品给其他渠道成员。
(3)实行严格的物流管控体系,控制货物流向,防止窜货、冲货行为的发生,对窜货、冲货等违规行为进行严厉的处罚。要求渠道内各级经销商要在规定的时间内向公司提供商业流向以监控产品的流向,以及是否按公司规定的出货价和渠道进行销售。如发现经销商有窜货、冲货等低价销售行为时,立即进行问题查处,一经核实则将对违规经销商的返利进行扣减直至取消其经销商资格。
(4)实行严格的供货价格管理体系。一级经销商供货给二级经销商时必须按公司的规定的出货价进行调拨。而各级经销商向医院终端销售时必须按照当地中标价格进行供货。若发现各级经销商违规操作,低价供货,则会取消其销售返利直至取消其经销资格。
严格的供货价格管理体系有效杜绝了部分经销商通过降低公司产品供货价来扩大市场,把公司产品以低价为卖点进行推广的行为发生,使得合规的经销商销售S公司产品能得到合理的利润,避免了不同分销层次的经销商的渠道利益的不合理分配,也保证了渠道链上各环节利益的合理分配。
6.6 S公司营销渠道的终端销售促进
零售终端的产品销售是真正意义上的销售,在理顺了营销渠道各环节后,S公司可借助渠道资源和优势,提高产品在零售终端的覆盖率,同时也只有提升了终端的销售量,才能增强渠道的消化能力,从根本上促进产品销量长期,稳定的增长。
6.6.1 S公司的医院终端销售促进
S公司的产品在医院终端和药房终端都有销售,拥有众多Rx产品的S公司,目前在中国市场,医院的药品销售额占了总销售额的85%以上,医院终端一直是S公司的重中之重,也是今后的主要销售增长点。鉴于目前医院终端的市场特征,目前S公司在医院终端销售的促进可采用以下策略:
(1)充分利用招投标政策进入医院市场。近年来随着区域招投标工作的开展,医院进新药的程序日益规范,必须是中标产品才能进入医院销售,这对于拥有多个医保品种的S公司来说是十分有利的,S公司要充分利用这个时机来开拓医院市场。由于S公司在医院销售产品大多为医保品种,在各省的招投标过程中若能成功中标,那么开发和拓展医院市场的机会就大大增加。因此S公司需密切关注招投标政策和信息,商务部门应在这方面多下功夫,多做工作,为医院开发做足准备。
(2)针对在医院终端销售基础较好的地区,建立起产品的学术推广体系和品牌优势。
近年来,随着我国对药品营销整治力度的加大,传统的关系营销受到了严重的冲击,而产品的学术推广和品牌影响在医院终端的营销中变得越来越重要,尤其是对于处方药。
由于处方药本身不能做商业广告,且用药的主体在医院终端,S公司Rx产品本身具有较好的疗效和经济性,无论其在医院市场是否得到广泛的认可,都有必要建立公司医院终端销售产品的专家代言团队和学术推广体系,并突出产品自身的卖点和品牌优势,这是使产品在医院终端较快让医生接受并较快打开医院终端市场的法宝。
(3)针对在医院终端销售基础较为薄弱的地区,采用代理制等灵活的销售机制来快速打开当地市场。医院终端市场有其地区特殊性,产品的幵发和上量均需要有较好的医院人脉资源作为基础。在企业本身资源有限,市场基础较为薄弱的地区,可以考虑代理制的模式,S公司有这方面的经验,筛选具有较好当地医院终端资源的代理商,通过与代理商的合作,降低了企业的经营成本,并充分利用代理商的自身资源快速开拓当地的医院终端市场,可取得较为理想的市场占有率和经济效益。
6.6.2 S公司的药店终端销售促进
近年来,S公司通过并购与合作,拥有21金维他、好娃娃两大知名品牌,已经进入中国最大的两个OTC细分市场(维生素矿物质补充剂、感冒咳嗽药),可见S公司对于在中国OTC市场的发展还是雄心勃勃的。随着人们生活消费水平及健康意识的提高以及“大病进医院、小病到药店”的观念円益深入,药店终端药品的需求量在不断提高。对于在两大细分领域拥有品牌OTC产品的S公司而言,OTC产品的销售还是处于起步发展阶段,在促进药店终端销售工作中应做好以下几方面:
(1)收集和建立详细的药店信息档案。包括药店的性质、药店的地址、主要负责人、联系方式、经营规模、经营现状、产品种类、进货渠道等。
(2)根据收集到的药店信息,从药店性质和经营规模上对药店进行分级,将其分为A,B,C三个等级。A级为连锁药店和大药店;B级为规模较小但客流量大,生意较好的中等药店;C级为社区药店及便民药店。药店销售代表要根据不同的药店等级来制定不同的拜访计划。
(3)加强药店的产品陈列。药店终端是盈利性机构,注重产品的利润空间,现在不少药店都将好的陈列位置留给那些高毛利的产品。而S公司的OTC产品毛利额不高,因此在药店终端的陈列位置普遍不理想。药店代表在拜访药店时要加强与药店负责人的沟通,改善产品的陈列。对于一些大规模的连锁药店和大药店,可通过与其签订陈列协议的方式来改善公司产品的陈列面,突出公司OTC产品的品牌价值。
(4)加强药店代表对药店终端的拜访力度。维护好客情关系,及时了解竞争对手的情况。制定合理的拜访频率,对不同级别的药店拜访频次不同。在药店药品销售过程中,对消费者而言,除了职业药剂师外,由于店员接触药品频繁,专业知识较丰富,所以在购买时消费者也会较多地听取店员的意见。通过拜访及时传达公司产品的促销政策,定期对店员进行产品知识的培训,加强客情关系维护,提高店员对公司产品的推荐率。
(5)重视与国药国大、海王星辰、老百姓、桐君阁等全国性或区域性连锁药店的战略合作,稳定终端药品零售价格。通过签订合作协议的方式与其达成战略合作关系,公司对签订协议的重点连锁药店给予相应的促销费用支持,同时要求协议药店在公司产品的陈列,宣传方面给予相应的配合,并严格执行公司规定的零售价格,不能将公司产品低价促销。战略合作可为双方带来双赢的结果。
(6)开展消费者教育活动。针对一些慢性病、常见病,可通过邀请专家进行健康讲座或向消费者免费发放健康教育小手册,从而提高产品在消费者中的影响力和赞誉度。通对药店幵展的一系列活动,可以提高公司OTC产品在药店的销量。
综上所述,S公司可通过上述措施加强渠道管控力度,有效避免和解决渠道冲突,促进终端渠道销售,使渠道利益得以合理分配,重新树立企业在渠道中的领导地位。充分调动渠道经销商销售产品的积极性,可有效打破目前制约企业发展的销售瓶颈,而较好的渠道管理水平和完善的渠道资源也将成为提升S公司核心竞争力,实现可持续发展的重要保障。
