第2章营销渠道管理理论
2.1营销渠道基础理论
2.1.1营销渠道概念
营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径,由参与产品或服务转移活动以便产品或服务便于使用或消费的所有组织构成ft。
通常意义上所指的营销渠道一般由制造商、代理商、批发商、零售商、消费者这几个环节组成。在整个营销渠道中各自担任不同的角色和作用。不仅仅如此,只要在营销渠道中发挥作用的组织和个人都可以定义为渠道的参与者,这其中包括物流、仓储、银行等环节。
图2.1分别是消费品和工业品简单营销渠道的模型。能更加直观的了解营销渠道的流转过程,有些产品的营销渠道环节更多一些,有些则更加的精简。制造商的产品或者是服务可以通过多条渠道流转到终端消费者或企业用户的手中。
在现实的商业活动中,制造商企业的营销渠道要比以上的模型更复杂的多,涉及的营销渠道参与者也更为复杂。当前普遍根据是否涉及商品所有权转移将渠道参与者进行分类一类是渠道成员性的参与者,例如产品的制造商、批发商、零售商、消费者和用户等;另一类是非渠道成员性参与者,例如物流公司、广告代理机构等。在图2.2中直观表现了两种营销渠道参与者的区别。
营销渠道不同性质的参与者中存在着多方位的渠道关系,可以将其分为:(1)渠道成员间横向关系。即处于同一条渠道、同一渠道层次或相似企业之间的关系。例如长虹电视机既在苏宁电器销售同时也在国美电器、永乐电器同时销售,这些电器零售商之间就形成了横向关系。(2)渠道成员间纵向关系。指在同一条营销渠道中,所处于不同层次上的参与者或企业之间的关系。同样以长虹电视为例,此关系表现为长虹电视的生产商四川长虹、与批发商A公司和苏宁、国美、永乐电器三个不同渠道层级间的关系。(3)类型间关系。通常指在一条营销渠道中,处于相同层次,类型不同的企业之间存在的关系。如国美、永乐、苏宁电器均在经销长虹电视机,同时当地的百货公司也在销售长虹电视机,这样电器商城和百货公司之间即为类型间关系。(4)多渠道关系。指一个产品或服务的制作商在产品销售渠道中不同渠道之间的关系。再以长虹为例,四川长虹不仅在电器商城和百货公司销售电视机产品,同时还在使用多渠道进行其产品的销售如电商、批发商、直销等。在这多条渠道间的关系即是多渠道关系。
营销渠道参与者之间或多或少的都不可避免地存在以上的四种渠道关系,这些渠道关系都会影响到一个企业的营销渠道效率,同时在这些渠道关系中常常会出现渠道间的冲突及合作的情况。在后面章节将详细对渠道间冲突合作进行探讨。
2.1.2营销渠道存在基础(中间商理论)
从需求方面的因素考虑,营销渠道的存在简化了对产品的搜寻过程。产品的生产商和购买者或用户都在为满足其需求而不断的寻找。不论是寻找产品还是寻找客户,那样将付出大量的时间和精力。在没有营销渠道的情况下,购买者可能就不清楚从哪里才能买到其所要的产品。同样,生产商也不知道产品的购买者在哪儿,在没有一定品牌效应的前提下,制造商很难再实现更多的销售。营销渠道在其中发挥了一个中间商的功能简化了渠道两端的搜寻行为及成本。
营销渠道使交易形式更简化。交易本质是一种交换的形式,在当前专业化生产的背景下,产品更加的丰富。购买者对产品的需求的就越来越大,那样就需要进行更多的交易或交换。同样制造商为了满足购买者的需求则不断的扩大与购买者的交易接触,从而交易的成本随之不断提高。
如图2.3营销渠道发挥买卖双方中间商功能时,大大地简化了交易接触的次数,而且在交换中涉及的方面越多,那么中间商简化交易的形式的作用就愈加明显。制造商A到D假设自行向消费者提供产品则整个销售过程将有双方将有16次的交易接触。
通过中间商向消费者提供产品则交易的次数下降为8次。
理论上,有N家制造商和M个购买者交易,总交易接触数量为MN次,如果在其中通过一家中间商则交易次数为(M+N),而中间商上的数量假设为K家,且都从每家制造商处拿货供给消费者那么整个交易接触次数则为K (M+N)次。当然,在实际操作中中间商的层级会有不同,往往会有数个中间商的层次,如地区总代理商、批发商等,而且这些不同层级的经销商不一定都从每个制造商处进货向每个消费者销售,这样在交易接触次数的计算上会更复杂一些。
TC = Q[MN-K (N+M)]
公式 1公式1中假设社会有N家产品制造商,同时有M个购买者,其中有K个中间商从每N家制造商拿货后供给M个购买者,Q为每次交易的费用,则TC为中间商为社会节约的交易成本。由此可见,通过减少交易次数,或者是降低每次交易的费用来实现降低交易成本。中间商简化了交易接触次数从而能实现降低交易成本的目的。
然而对于制造商而言并不意味着中间商数量越多成本下降的越大。如图2.3,如产品的制造商和消费者的数量不变,而中间商的数量由1个提高到2个,则整个交易过程中的接触则同时提高至16次,中间商的数量提高到3个则交易接触次数调高到24次。说明中间商过多或中间环节过多,不仅不能降低交易费用而且还有可能会提高,合理有效的中间商数量变动尤为重要。
营销渠道同时承担着对产品的挑选、聚集、分配和分类等职能。终端产品的消费者对产品或服务旳需求与产品制造商之间存在差异,主要表现在制造商单一产品的大量生产,消费者多品种、少数量的购买需求中间商通过这些行为,在很大程度上解决了市场上生产者和购买者之间的供求矛盾。
营销渠道可以令交易更规范化。在交易过程中,买卖双方的每一笔交易都会涉及到产品的订货、定价、收货、付款等环节。中间的任何一个项目都有可能在买卖双方中对贸易条件进行反复的谈判或拉银,从而导致谈判的成本增加。中间商的加入促进了销售的常规化,成本也随之降低并使渠道活动有效的实施。
中间商可以创造价值。中间商除了实现产品价值和通过提供时间、地点及销售形式的便利性来降低消费者的成本以外,并且还可以向消费者提供附加在产品之上的服务价值、人员价值和形象价值。例如在服装行业中一件普通的体恤,可能通过中间商进入到高品质的商店进行销售,购买者在购买产品的同时享受到了该店对其的服务,并乐于在此类商店购买。这表明消费者是对该零售店提供服务的认可,往往产品制造商是无法实现的。
2.1.3营销渠道的功能
营销渠道的功能[14]主要是使产品或服务从生产者或提供者转移到消费者的整个过程顺畅、高效,消除或减小产品供应与消费者需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异;具体而言,营销渠道的主要功能有收集于传送信息、促销、接洽、组配、谈判、物流、风险承担和融资。
营销渠道功能在营销渠道中体现为各种流,其中包括实体流、所有权流、促销流、洽谈流、融资流、风险流、订货与信息流和支付流_。而正是这些营销渠道的流程将营销渠道的各类组织机构连接贯穿。
如图2.4中显示包括制造商、批发商、零售商和消费者中起作用的8种基本的营销渠道功能流。其中的一些从制造商处出发向渠道的下游转移(如实体流、所有权流、促销流),而另一些则从购买者出发向渠道的上游移动(订货与信息流、支付流),同时还有一些功能流具有双向移动的特点,或必须由渠道上下游成员共同进行(洽谈、融资)。
营销渠道理论的一个基本原理各种不同的渠道功能可以由不同的成员完成,但任何一种功能都不可缺失。在实际操作中,营销渠道的功能不一定完全按照图2.4所表示的方式运转,其中根据产品的不同、营销渠道建设的侧重不同会存在各种变化。
2.2营销渠道管理理论
2.2.1营销渠道管理及特点
营销渠道管理是通过协调与整合他人的工作活动,与他人合作,有效的完成渠道任务。由于其除了要协调与整合企业内部人员的工作活动,还要协调与整合企业外部的工作活动[10。因此,相比较一般的企业管理更复杂有着其自身的特点。
可以通过以下四个方面来理解营销渠道管理的内容:
1.营销渠道管理目的。主要是为了提高整个营销渠道运行过程的效率和成效。
2.营销渠道管理的对象。营销渠道中的所有参与者。这其中会包括企业内部的部门及人员或企业下属(或外部)的相关机构。而且还包括在营销渠道中的其他企业(如经销商、批发商)以及个人。
3.营销渠道管理的具体内容。渠道管理主要包含对各项功能流的管理。在上文中己经提到过,如实物流、资金流、促销流、信息流等。
4.营销渠道管理的措施或手段。对营销渠道管理主要措施是计划、组织、激励和控制渠道的管理者通过采用这些措施从而协调与整合营销渠道中所有参与者的工作。
从营销渠道管理的内容中可以发现,在更大程度上营销渠道的管理和一般企业内部的渠道管理在很大程度上是一致的。但营销渠道管理对象更为宽泛,不仅在企业内部也会涉及外部企业。这主要是由于企业在产品销售中所釆取的不同销售方式有直接联系。当前,产品生产企业为最大限度的拓宽产品市场的覆盖面,通常会采取多渠道的销售模式,即进入不同性质的零售网络。以P&G (宝洁)为例,中国范围内消费者可以在各种渠道中买到其产品,但如果公司要全面控制这些营销渠道,那么就意味着公司将组建一个十分庞大的销售队伍,那样将大幅度地提高产品的交易成本,尤其是覆盖三、四线城市乃至是村、乡地区。在现实的操作中,没有企业会选择这样去执行。
那么,就需要同其他企业间开展合作,此时产品的制造商就必须要做出选择,是得到更大的渠道控制还是更大的产品覆盖面以及更低的交易成本。这样就形成了当前消费品的主要营销渠道模式,即生产者有选择性的挑选一部分主力零售渠道釆用公司内部的销售队伍对其进行管理。而另一些则由中间商加以管理,这些渠道通常是销售额相对较低、地区偏远覆盖难度高、销售利润低、管理难度大的渠道。由中间对此类零售渠道进行进货、销售、结款等工作,从而使整个营销渠道的效率更高、销售成本更低。
这样就在营销渠道管理方面产生了两种不同的管理方式,釆用直销渠道和中间商渠道的管理。
由于营销渠道管理涉及中间商渠道的特点,中间商渠道管理的效率和效果,将取决于渠道各参与者组织内部管理。从图2.5中,制造商通过对自有营销体系对经销商的行为进行管理,就是一种典型的跨组织的管理形式,由于其管理的特殊性,目前普遍被众多生产者所重视。
简单概括,营销渠道管理的特点可以包含以下几个方面:
1.营销渠道管理是一种交叉着企业内部和外部管理的跨组织管理。在整个管理的过程中将会涉及不同企业的利益主体的组织和个人。企业与这些当时人之间的是平等合作关系。
2.营销渠道管理有跨组织的目标体系。主要有:共同目标;每个渠道成员间有其独立的目标;渠道成员的目标之间,并非总是相容的。渠道管理就是把渠道共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来,企业除了要考虑自己的销售额、利润等目标夕卜,还需要考虑渠道成员的共同目标。
3.营销渠道管理具有自身的特点。不仅仅要考虑自己企业行为,而且要考虑到渠道成员间的行为。比如做什么、怎么做、如何计划、组织、分配和控制。
4.在管理方式上,企业跨组织的管理较少地依靠制度或者权力,更多地依靠合同或规范。从根源上分析,还是依靠利益来协调渠道各参与者的力量。营销渠道本质上就是以企业为中心而组成的利益关系网。但凡渠道参与者中的任何一方利益受到损失或无法获利,将导致利益关系网的破裂。
2.2.2营销渠道管理程序
上节中提到营销管理具有计划、组织、激励和控制的职能。主要包括企业内部和外部两个方面,通常企业通过渠道管理程序来加以实现。渠道管理程序可分为5个流程:渠道分析与目标确定;渠道设计与策略选择;渠道参与者选择和物流组织;渠道合作与控制;渠道效果的评估議。如图2.6,其中渠道分析与目标确定归属于计划职能、渠道成员选择与物流组织则为组织职能,渠道合作和渠道效果评估两个方法属于渠道的激励和控制职能。
企业的渠道管理一般都是先从渠道的分析和确定渠道任务和目标幵始着手。渠道的分析有利于管理者了解渠道的各项要素。
第二步的渠道设计与策略选择,要求渠道管理者依据营销渠道任务和目标,设计企业产品销售的渠道结构,并选择企业的渠道策略和渠道管理原则。如釆取直销模式还是中间商模式、覆盖地区、零售网点等。
渠道成员选择与物流落实作为营销渠道管理的第三步骤,其更多的落实到营销渠道的实施环节,包括渠道的组织、领导、协调等。在此步骤中最为主要是确定渠道参与者。
第四个步骤渠道的合作与控制是指渠道成员为了共同或独立的目标所开展的互利行为。其主要的目标为了防止渠道成员间的冲突发生，促进其加强合作提高营销渠道的整体的运作效率。其中包括：监督企业营销渠道实施过程中是否按要求落实；监控营销渠道参与者对商品的采取的投机行为等。
第五步骤营销渠道效果评估。即使营销渠道所产出的利润与渠道投入之间的比较，通常称之为投入产出比。同时通过评估发现渠道运行中存在的问题，为下一步的调整提供依据。在做评估时，既要考虑可量化的指标，如投入产出比。同时要兼顾不可量化指标，如配合程度、执行程度。从而做出综合的评价。
2.3 营销渠道冲突管理理论
2.3.1 营销渠道冲突及类型
营销渠道冲突指营销渠道一个或多个成员正在阻挠或影响另一个或多个渠道成员实现自己的目标或正常运转的行为，或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员利益为代价而从中获取稀缺资源或利益的行为[19]。
在前文营销渠道基础理论中，有介绍营销渠道间存在的横向、纵向、类型间以及多渠道关系。同样营销渠道冲突也发生在成员间的各项关系中。横向关系下常产生渠道水平冲突，是指同一营销渠道环节上同类型成员之间的利益矛盾而引起的冲突。如同样向产品制造商进货的几个批发商，各自为了吸引零售网点来进货，尽量的压低产品售价,采取这样行为的批发商往往会抢夺到其他同类批发商原来供货的零售网点,从而形成双方的冲突。
垂直冲突指在同一营销渠道中不同层级间因利益矛盾引发的冲突。如产品生产商和批发商之间、产品批发商和零售商之间。
多渠道冲突指两条或者两条以上的渠道成员间的成员发生的冲突。如企业的直销店会和零售店之间产生冲突。直销店的销售免去了中间环节,其产品的售价可能比有中间环节的零售店要低。零售店的销售额下降,终将导致经销商利润的减少,而这一部分减少的利润被生产商通过直营店取得,这样一来便在制造商和中间商和零售之间发生了渠道冲突。
营销渠道冲突作为在营销渠道各组织间一种敌对的或者不和谐的状态。但在现实运转中,这种情况时有发生,小规模的渠道间冲突可能对企业整体营销渠道的影响不大,甚至有利于问题的发现和渠道的优化?。当渠道冲突情况加剧后,必将对整个营销渠道成员及产品的制造商带来巨大的负面影响。随之而来就是产品品牌市场认知度的下降、市场份额的减少、零售价格的不断下滑、利润的快速递减。更甚者将整个品牌击垮。
2.3.2营销渠道冲突原因
营销渠道冲突在现实的操作过程中是难以完全避免的。由于第一,营销渠道的设计都是由人来完成,虽然考虑到了诸多的因素,但不可能做到尽善尽美,往往都会有未考虑到的问题出现。其二,在设计渠道尽可能完善的前提下,营销渠道的运行是动态的、变化的,在计划之外的情况发生就难以避免。归结营销渠道冲突的来源由以下几个方面_:
第一,不相容的目标。营销渠道的每位成员的目标与其他成员大不相同。体现在财务目标、客户与市场目标、产品与客户政策等方面。甚至有的目标本身就有可能是对立的。
第二,角色界定的不清晰。渠道成员角色即其在营销渠道中所承担的责任,以及每个渠道成员都能接受的行为规范。其中会包括业务领域的重叠,争抢同一区域的目标市场,或者超出了渠道成员角色可被接受的行为。
第三,沟通的低效率或障碍。信息交换的不顺畅或信息沟通的失效都会导致营销渠道冲突的发生。
第四,观点上存在的差异。观点的差异表现为渠道成员对于事物的理解、反映不同和诉求不同。例如,在产品销售过程中,中间商或许觉得15%的毛利比较合理,而零售商则觉得需要25%的毛利才合理,这样就在观点上形成了差异,最终产生渠道层级间的冲突。
第五,资源的稀缺。各渠道成员为了实现目标,在渠道资源的分配上会产生一定的分歧,都希望自己能取得更多资源来支持到目标是达成,这样就极易造成渠道冲突的发生。例如,制造商在某个产品的促销装分配上,往往会更偏向于直营系统,使其取得更多的配额,而中间商获取的配额较少,购买者在零售终端会更加倾向于购买促销装的产品,最终的结果就使直营系统的销售目标更容易的达成,而中间商则相对的困难,从而造成中间商的不满情绪,形成渠道冲突的发生。
2.3.3营销渠道冲突解决方式
营销渠道的冲突虽然是无法完全避免的,但可以限制渠道的冲突的规模,避免大范围的渠道冲突发生。当前营销渠道研究者考虑了很多解决渠道冲突的方法,主要归结为:营销渠道策略的及时调整、加强渠道成员间的沟通、合理运用法律手段三的方面,在营销渠道策略的调整中渠道一体化是解决渠道冲突的根本方法,主要手段为:
1.建立产销联盟。指形成风险利益联盟体,对产品的制造商和分销商之间通过合同协议等形式,按照商定的营销渠道策略,共同开发市场,承担责任和风险,也共享利润的一种形式。
2.构建长期合作关系。让中间商参与到渠道的设计中,让其清楚的知道能从营销渠道中获得什么资源,并为之付出何种努力,这样有利于生产者和分销商长期合作关系的建立,从而更紧密的联系渠道的两端,避免其中渠道冲突的产生。
在此需要强调的是渠道设计的扁平化也是在其中控制渠道冲突的一个有效因素。
传统营销渠道厂家——总经销商——二级经销商——三级经销商——零售商——购买者的金字塔的营销渠道,为产品扩大覆盖面,增加市场份额起到了重要的作用。但此种营销渠道的设计不利于渠道的管理,中间环节的过多,形成了各环节内的价差,其中一个成员一旦为了利益,极有可能会进入其他销售商的领域,从而形成渠道的垂直冲突。
企业在不断地调整营销渠道的结构中,更趋于减少营销渠道的中间环节,使其更加的扁平化,厂家——经销商——零售商,针对部分零售系统,甚至直接由厂商向其供货,避免由于营销渠道中间环节的过多而导致的渠道冲突。
