第4章上海家化营销渠道剖析
4.1上海家化联合股份公司背景及主营业务介绍
上海家化集团隶属于中国平安集团的大型企业。目前拥有19个全资子、控股和参股的二级公司,集团总资产超过120亿人民币,涉足化妆品、医药、精细化工、房地产等多个产业。上海家化联合股份有限公司作为国内化妆品行业的首家在上海证券交易所挂牌交易的上市公司(股票代码:600315),迄今为止公司发展已经将近有115年历史。在国内化妆品行业中无论从企业规模、研发能力、销售总量都处于领先地位。
上海家化联合股份有限公司(下简称:上海家化)拥有目前同行业内最大的生产加工能力,也是最早通过IS09000国际质量认证最早的企业。在国内化妆品行业中上海家化是少数几个能和国际品牌展开正面竞争的公司之一。旗下拥有:“双妹”——产品定位高端市场,主要竞争对手雅诗兰黨、兰蔻等;目前处于产品的培养阶段,其销售的总体规模不到公司整体销售的1%。
“佰草集” 一定位中端市场,主推中草药护肤理念,主要竞争对手巴黎欧莱雅等。经过多年的产品培育,近年销售约占公司的20%,2012年增长达到100%以上。“高夫”、“清妃”——定位中低端护肤市场,高夫品牌主推男士护肤概念,市场主要竞争对手巴黎欧莱雅男士、妮维雅等。
“六神”、“美加净”、“可釆”、、“舒馨”——日用化妆品市场。包括清洁类、护肤类、保养类产品,主要市场竞争品牌宝洁、联合利华、拜尔斯道夫旗下产品。“家安”——家庭清洁用品,空调清洁剂、洗衣机槽清洁剂、厨卫清洁剂,其中空调清洁剂居市场领先地位,无有效竞争产品。“启初”——定位0~3岁婴幼儿使用产品,2013年主推品牌,市场前景广阔。
上海家化一直以来十分注重对产品的研发投入,每年在产品的升级和新产品的研发方面投入大量的资源,在1999年被国家经贸委认定为“国家级技术中心”,同年被批准为博士后科研工作站。同时,上海家化与复M大学、中山医院皮肤科、中科院、上海医药工业研究院、二医大等联合设立了产学研结合的联合实验室,还与在法国的同行业研究所开展科研实体的相互交流与学习。在专利成果上遥遥领先于国内其它的企业,尤其在中草药个人护理领域更是位居全球领导地位。
上海家化不仅关注自主研发而且还在同行业中加强合作与交流。先与F1本狮王(Lion)建立了专有技术合作,同时代理其旗下产品作为在中国市场的销售方。随后获得科蒂(COTY)公司旗下Adidas个人护理产品的中国生产权和销售权,同时与LVHM旗下丝芙兰(Sephora)专业化妆品零售店建立合资销售公司,当前上海家化的佰草集产品已经通过该销售渠道进入法国市场。最近上海家化又与FI本花王中国有限公司进行销售合作,在国内部分特点渠道中负责销售FI本花王公司旗下产品。
上海家化百年来,一直遵循“精致优雅、全力以赴”的企业经营理念,致力打造中国的时尚产业,并将为之不懈的努力。
4.2上海家化股份有限公司发展历程
1898年,上海家化的前身——香港广生行在上海创立。当时凭借"双妹”品牌花露水获得巴拿马奖的优势,国内化妆品的代表。
1949-1978:政策指引家化的诞生。新中国建立以后,由香港广生行上海分公司,中华协记化妆品厂,上海明星香水厂和东方化学工业社合并成立“上海明星家用化学品制造厂”,上海家化就此产生。此期间最著名的就是“友谊”、“雅霜”两大品牌,受到当时消费者的热力追捧。直至如今,该两个品牌仍然活跃在市场中,但销售状况已今非昔比,主要购买群体老一辈的消费者。
1978-1990:企业快速发展期。1990年,上海家化实现了固定资产超过6000万元,销售额达4.5亿元,利税1.05亿元,位居全国化妆业之首。伴随改革开放的浪潮,提高了国内消费者对化妆品的认识,期间诞生的美加净系列产品成为国内销售量最大、品种规格最全、获奖次数最多、知名度最高的中国民族化妆品第一品牌,创下多项全国第一。曾一度中间商带着大量现金排队等待提货的繁荣景象。
1991:合资浪潮。1991年上海家化携“露美”、“美加净”与美国庄臣公司合资,建立上海庄臣公司。随即这两个在中国化妆品市场举足轻重的品牌被雪藏,当年销售额锐减2.5亿元,企业的经营陷入困境。
1992-1995:回归之路。为了挽救民族品牌的发展,上海家化和庄臣公司分道扬镳并回购了“美加净”和“露美”品牌。同年通过公司改革,按当时全球领先的市场管理模式推行品牌经理制度,这一举动为家化成为现代化企业奠定了重要基础。而当时国际品牌的产品已经开始大举进入中国市场,两大品牌的回归并没有能在竞争中打71"?市场。
直至如今,“露美”品牌已推出消费品市场,“芙加净”品牌通过十几年苦心经营,当前的总的销售规模在6000万左右,其手霜类产品市场份额占有率高。
1999年1月家化集团元年。上海工业实施大集团战略的重大举措的政策下,上海家化联合公司吸收兼并上海日用化学(集团)公司,从而成立上海家化(集团)有限公司,预示着民族化妆品的新纪元的到来。
2001年成功上市。上海家化联合股份有限公司于2001年成功上市,为企业的发展搭建了资本平台,为上海家化后10年的高速发展奠定了基础。当时,家化旗下已经拥有六神、美加净、佰草集等多个知名品牌分别占据了各自细分市场的领导地位,上海家化的研发实力也在此时发挥了巨大的效应,每年不断有新产品的投放,丰富了家化旗下品牌的产品线,为其快速发展安装了助推器。
2005—2012年高速发展期。一系列的市场行为并没有为上海家伙迅速带来业务量的增长。直到2005年,公司业务开始恢复增长,之后每年,年均销售额增长超过17%,年利润增速45%,2012年企业更是迎来了爆发式的增长,利润超6亿元,各品牌营业收入均实现2位数的增长。
2011年体制改革。2011年11月7日,家化集团100%股权转让于平安旗下平浦投资有限公司。并致力于打造国内时尚产业航母级企业。家化和平安的联合为家化后续的发展提供了强而有力里的资金保障和技术的支持。对企业的发展具有巨大和深远的意义。
4.3上海家化营销渠道现状
4.3.1上海家化营销渠道成员及功能
上海家化经过多年的市场经营,根据公司的发展需求结合市场实际情况,设计了其所需的产品营销渠道模式,其营销渠道成员各自扮演其相应的角色和承担相应的功能,上海家化现有营销渠道成员及功能如下:
渠道成员一,上海家化联合股份有限公司。在整个营销渠道中扮演典型的产品制造商的角色。其主要由两方面的职能:(1)公司生产部门的管理。包括旗下的中央生产工厂、联合运营的合资生产厂。其中最主要是的对公司内各品牌产品年度产量做出合理的计划,确保市场的供应,在每个生产厂间合理安排产能、原材料的采购及突发事件的调整。(2)销售指标的制定。每个年度的公司整体销售规模的增长幅度以及细分到每个品牌的销售任务都由联合股份有限公司制定。但公司本身不面对市场进行销售行为,没有专业的销售团队,其所有生产的产品全部交由上海家化销售有限公司和网络销售有限公司进行销售。它们之间的关系,在内部结构上属于上下级的从属关系,但在法律层面却都是具有独立法人和独立核算的独立企业。
渠道成员二,上海家化销售有限公司。作为在全国范围内唯一对股份有限公司产品负责线下销售的单位。股份公司生产的产品并不是简单的转交由其销售,而是通过货物所有权的转移,即通过买卖交易销售公司才能获得产品并开展销售工作,因此销售公司在营销渠道领域不归属于股份公司,而是独立销售个体将其定义为一个全国的总经销商的角色。从营销渠道理论中分析其应该属于中间商的范畴。其功能就是负责家化股份有限公司产品在中国区域内线下销售工作,并按规定将货款支付给股份有限公司。
上海家化销售有限公司承担产品进入零售终端的销售任务,同时作为独立的公司主体又必须要考虑经营利润来维持公司的运作,其主要通过三个渠道来实现其产品的终端销售:全国重点客户(Keyaccount)、销售分公司、分销商。
全国重点客户,隶属于销售有限公司属于真正意义上的公司内部销售团队。但其并不具备批发商的职能也无权管理批发商,而是直接面对零售商,但不负责全国所有的零售商,其主要是挑选在全国范围内具有一定销售规模的大型零售网点,将产品进入其中来实现用户的购买。当前该部门主要以国际型的大型卖场为主要负责对象,如:家乐福、乐购、沃尔玛、麦德龙等。此种情况在化妆品行业乃至整个快速消费品行业中为主流操作模式。而且全国重点客户不负责对零售商发货和结款,其更多的是负责谈判领域的工作,如贸易合同的谈判、円常产品销售工作的衔接、促销活动的谈判。
而产品的发货、网点的维护、货款的结算大致都由销售配套部门执行,在上海家化中销售经营部或批发商相关部门便是相关的执行方。全国重点客户直接面对零售商,并实现销售,虽然其是销售公司的一个职能部分,却在整体产品营销渠道环节中起到了相关的作用,从严格意义上属于营销渠道的成员。
渠道成员三,销售分公司/销售经营部。上海家化销售有限公司将全国划分成11个销售分公司,每个销售大区按不同的区域大小均设有1-4个销售经营部,其主要的职能就是负责公司的产品在其负责地区的销售工作。从组织结构上,销售经营部隶属于区域的销售分公司、而销售分公司由隶属于家化销售公司,均是上下级的父子公司关系。然而不同的是,销售经营部同样属于独立核算的法人企业,其依然需要从家化销售公司处购买才能获得产品的所有权,然后再对产品进行销售。销售分公司在公司属于公司内部的划分,在公司营销架构中并没有独立的地区销售分公司,其销售主体是销售经营部。家化销售有限公司各地销售经营部通常采用全资注入分公司、或者是交叉持股的方式来对其加以控制,在营销渠道本质上销售经营部应归属于二级批发商。
与通常行业营销渠道模式不同的是,上海家化从产品制造商直到区域代理商,虽然都是独立核算的个体,但在本质上其实都是上海家化内部的职能部门,而非企业外的公司,接近于垂直营销渠道模式结构。
渠道成员四,批发商。前面已经提到上海家化的11个销售大区并在其中设立有销售经营部,但在实际的操作中仍无法实现产品广度、深度分销的目的。各地的经营部一般都在每个省中的大城市,如浙江大区在杭州和宁波设有经营部。因此无法将产品覆盖到一些中小城市乃至乡镇城市中,那样就会产生销售的空白区域,也是行业内所称的销售净增长点。为了填补销售的空白区域,就必须借助于各地批发商的力量,那样就形成了与企业体外公司合作的模式。批发商在上海家化整个营销渠道体系中主要承担对销售空白区域的覆盖,以及资金的垫付作用。在每个销售地区,销售分公司和销售经营部首先选取当地质优的零售网点,其余不能覆盖的零售网点,如乡镇小店、本地连锁等都和当地的经销商合作,在有销售经营部的地区,经销商由经营部管理,在组织结构上属于经营部的下级销售机构,从营销结构中可以归类于三级经销商。在没有设立销售经营部的地区,批发商是直接由销售公司管理,通常这类批发商要比经营部下属的批发商规模更大、负责的零售渠道更广。
渠道成员五,上海家化网络销售公司。2004年化妆品行业内的电子商务销售开始井喷。淘宝相关数据显示,2006年以前化妆品类产品在淘宝排名第七,年销售产品数量4000万件,2007年递增到9000万件,销售额突破5亿,淘宝排名上升到第五,截止2009年,仅在淘宝平台上销售化妆品的网店己经超过了 12万家ft。上海家化在当时并没有直接进入网络销售渠道,仅借助与丝芙兰公司的合作,利用其专业网络销售平台来实现部分产品的网络分销。但由于和丝芙兰合作的局限性——公司仅有佰草集在丝芙兰销售。上海家化旗下的其它主销品牌并没有能搭上网络销售爆发的顺风车,在网络销售渠道都是由线下经销商在代为操作。在行业网购暴增的时代,上海家化产品在网络平台的整体增长率要远远低于行业平均水平。直到2010年公司方成立了网络销售公司,主要负责公司旗下产品在网络销售平台的销售。其和家化销售公司一样从家化股份公司通过购买实现对产品所有权的拥有,也是具有独立核算的法人个体。家化销售公司作为线下销售的全国一级经销商,那么家化网络公司可以定义为家化产品在线上销售的一级经销商。从公司架构等级比较,两者不存在隶属关系,而是两个平行的组织机构。而在销售的覆盖面上,网络销售具有独特的优势,一条网络营销渠道往往可以涵盖了大部分的国内市场(只要有网络和物流配送的地区),对传统的营销渠道有巨大的补充作用,同时也伴随着产品销售区域重叠等实际的问题。目前网络销售公司也同时釆取直供网络零售商和通过经销商供货网络零售商的方式,如:淘宝旗舰店是由公司直接投资并负责运营管理的网络销售平台;京东、一号店则是由网络公司授权的经销商负责产品旳销售。此外,专业性产品网络销售平台和淘宝上的C类网店(个人经营的网店)都是由网络经销商负责发展和维护。
4.3.2上海家化营销渠道架构及运作
上节中介绍了上海家化整体营销渠道中的成员构成以及各成员在营销渠道中所扮演的角色。下面我们将各营销渠道成员按所在渠道的层级进行分类,第一层,上海家化股份有限公司——产品制造商。
第二层,上海家化销售有限公司、网络销售有限公司——全国经销商(线上、线下)。
第三层,上海家化各地销售经营部、批发商;网络分销商——二级经销商第四层,零售网点。包括大型卖场、购物中心、网络销售平台——零售商。
图4.1 上海家化营销渠道结构图展示了上海家化营销渠道运行架构，通过分析可以发现其中包含了三种营销渠道模式。
（1） 生产商———全国经销商——零售商。
（2） 生产商——全国经销商--耳机批发商——零售商。
（3） 生产商--全国经销商--耳机批发商--三级批发商--零售商。
虽然在图4.1中重点客户标注在销售公司的下层，但由于其在产品所有权上不发生转移，其性质只是销售公司的职能部门，因此这条营销渠道应和网络销售有限公司一样同属于第一种类型。由于作为全国经销商的2个企业同属于家化联合股份有限公司，故这类营销渠道又可以看做是生产商--零售商的模式。
分析上海家化企业的营销渠道结构可以发现三个显著的优点：
第一，上市公司销售利润的保证。前文中介绍上海家化联合股份有限公司是一家国内上市企业，为保证企业的可持续发展和利润增长，联合股份有限公司通过成立销售公司，将生产出来的产品直接以销售的形式卖个销售公司，一方面保证了生产环节的利润，另一方面缩短了资金的周转天数，使公司发展的状态更加良性。同时在剥离销售业务后，联合股份公司则有更多地资源和精力投入到产品开发和其他管理环节中。
第二，对营销渠道的控制力强。全国范围内占上海家化销量40%的零售网点通过上海家化重点客户或经营部，直接或间接的由上海家化控制，在这些主要零售渠道的受控程度明显高于通过批发商运作的渠道。例如，在家乐福系统新产品进场工作中，同处于东北区域的长春和沈阳，在贸易条件相同的情况下，长春由当地的销售经营部负责此项工作，在1个月的规定期限内便顺利完成。沈阳地区由于在当地没有设立销
售经营部,故由当地负责家乐福的批发商进行此项工作,却迟迟未能完成,导致产品的上架销售期一再延后,销售机会的错失。从另一个方面也说明经销商在零售终端的执行力要明显的低于产品公司自山的营销队伍。经销商通常都是采取多品牌多品种的经营模式,在其中关心更多的是利润,什么产品销售利润高就_4^力销售这个产品,品牌的发展培养意识比较淡薄。就是出于这个原因,很多产品生产商在自身有一定实力的前提下,均致力培养内部的营销队伍,从根源上也是出于对零售终端的控制和执行力的加强。
第三,线下渠道和网络渠道的相互补充。通过上文的介绍上海家化在整个营销渠道中,主要分为网络上和网络下两个大销售板块,并相互实现互补市场空缺的功能。
网络上购物的客户可以不限制地域,只要有网络覆盖和快递能送到的地方就能实现购买,方便易行、市场覆盖率广。但同时也有一定的技术要求和设备要求,通常在中老年人中,进行网络的比率还是相对比较低,83%超过60岁以上的人群是不进行网络购物。不仅如此,网络销售对设备和网络的要求也往往限制了即兴消费者的购买需求。
在这样的情况下,网络下的实体营销渠道也同时为线上平台起到了填补销售空白,满足不同购买人群需求的作用。
在上海家化的线下营销渠道体系中把由公司控制的渠道定义为自有营销渠道,把由批发商控制的渠道的定义为批发商渠道从而加以区分。
在上海家化线下营销渠道运营中,各渠道成员的贸易条件也有所差异,上海家化销售有限公司从股份公司以批发价70%的价格购进产品,并以批发价88%的价格将产品销售给各地销售经营部,以批发价87%的价格销售给批发商。于此同时,各地销售经营部或经销商再以批发价100%将产品销售给零售商,从中取得利润并承担在销售过程中所产生的各项费用。
在各营销渠道成员贸凝条款w,差异最大的是上海家化联合股份公司对各项销售费用的补贴和付款的方式上。
通常,上海家化股份有限公司每年会在新产品、销售折扣、人员费用等项目上给予销售公司约占其销售额20%的费用支持。同时销售公司也会给予下级的销售经营部相应的销售补贴,从而形成自有营销渠道比中间商的营销渠道能获得更大的销售资源的现实情况。
对比双方的贸易条件,从绝对进货折扣数字上,批发商的进货价格比销售经营部更低,但批发商是采取款到发货的付款方式,而且在公司需缴纳产品保证金,而销售经营部则在付款上有45天的信用期,加上资金成本,实际批发商的进货成本要比经营部更高。
表4.2中,在上海家化营销渠道运作中,在进货价格上有一定的梯度,相同营销渠道层级间的价格差异不明显。而在销售资源的分配上自营渠道比批发渠道能获得更多的资源上倾斜,尤其在市场费用投入和促销活动的支持环节,而这些资源正是销售实现的关键环节。同时特别指出在人员费用方面,虽然各成员均自行承担人员费用,但销售公司和销售经营部由于都属于股份有限公司下属企业,实际上其在销售管理层面的人员费用均是由股份公司予以承担,而这一部分占到的总体人员成本的大部分。
此外,全国重点客户负责的零售渠道中,由于其性质直接面对零售商,在产品进货价格和各项费用上相对于下一层级的营销渠道成员更有优势。往往非重点客户渠道某些促销活动受成本的影响不能开展,而重点客户凭借其优势却能在渠道中进行,这个就形成了零售渠道上的差异。如,当下消费者普遍都感觉同样的产品在国际型的大卖场的售价往往比国内卖场的售价要便宜,家乐福和世纪联华的对比,其中除了零售终端对利润的要求不同外,由于家乐福属于重点客户,因此在产品的促销期间,重点客户部能给予其更大让利幅度或促销政策,而世纪联华由销售经营部负责,在促销投入上会更多的受制于成本等因素。
上海家化网络销售公司属于一个比较特殊的平台,由于在前期没有能搭上网络销售模式的爆发式增长的快车,近两年成立上海家化网络销售公司尤为重视,并且其进行产品在网络平台的推广和销售,本身又不属于销售公司的范畴,作为独立的销售单位在家化营销渠道中存在,根据公司相关数据网络销售公司每年保持有30%的增长速度,整个销售规模占到公司整体销售的20%。在产品的进货价格及贸易条件下,能享受同家化销售公司相同的待遇,甚至凭借公司对网络销售的重视,在费用补贴和活动频次上给予更多的关注和支持,从而所持有的销售资源更为的丰富。
在营销渠道的效果的评估中,上海家化更偏重于量化指标的考核,如商品的流量指标、现今流量指标,货款支付情况等。在针对销售经营部的考核方面主要是以产品的销售金额及经营部运营不亏损两个方面为核心。而对批发商则侧重销售金额和货款的支付。在非量化指标方面公司则表现出相对较高的容忍度。量化指标通常占到考核项目的90%,而非量化的内容仅为10%。通常被考核的人员更多的会把精力和时间放置在公司量化考核项目,一旦达成销售业绩等量化指标,即便非量化指标有所欠缺也能获得公司的一定认可,且获得公司给予的相应奖励。不排除其中有些量化指标的达成有很大程度上是通过美化或非常规的手段来获得的,在鉴别这些行为上公司有相关的要求和规章,但从实际的执行结果来看,对这些行为的监督和遏制作用不明显。
简而言之,上海家化在营销渠道的设立方面,采用了多渠道营销渠道模式,针对不同购买者特点和公司实际需求,设计相应的营销渠道结构,其宗旨在于提高营销渠道的有效性和效果的最大化,但也不可避免的也存在着问题。
4.4上海家化营销渠道管理中出现的问题
在对上海家化营销渠道成员、结构、运行情况全面了解后,可以发现其营销渠道的建设既有传统的模式存在,也有为适应公司发展而形成的扁平化营销渠道以及垂直营销渠道的模式,在多种营销渠道模式的共同运行下,既提高了公司营销渠道的效率,同时也暴露了其中的问题。针对上海家化当前的营销渠道情况,在上海家化销售公司内部进行了一次调查。共计收到18份来自包括一线销售人员(8名)、市场部(4名)、通路(2名)、经销商(4名)的回复,其中:100%被调查的一线销售人员和经销商有经历过产品的跨地区销售的情况并觉得对日常的销售工作有显著地影响。
100%的受调查对象在涉及销售资源的配置上反映有明显的配置不公平的情况,如产品促销频次、让利幅度、费用补贴等方面在各销售地区间的差异,并且此类情况的发生在其工作中造成了困扰。
77.7%的受访者在公司对销售的激励方面认为有相应的激励措施,这些激励措施在对其日常工作中起到一定的积极作用。22.3%则认为目前公司的激励措施,在销售工作的所起到的作用明显。
72.22%的被访问者反馈信息传递不均衡,导致了其工作不能有效的开展,所有被访的经销商都反映在其工作开展中常遇到此类情况。16.66%受访者则反映有感觉到信息传递的不畅,但影响比较少。11.11%的认为无此感觉。这主要取决于被访者在营销渠道中所扮演额角色,往往在公司总部的人员对信息传递的问题比销售一线的人员来的不敏感,或者是说体会没有那么深。
66.66%的受访者在公司对销售的监控项目上给了中等的评级,说明目前公司对营销渠道成员有一定的监控机制,但总体还有提高的潜力。33.37%的人则认为公司有监管机制但感觉不太有效。在销售投机行为的征询中,100%的受访者都表示有销售的投机行为,只是程度不同。也同样受制于自身的角色,一线的销售来的更直接,而二线人员则更多的是基于配合。
根据上海家化本身的营销渠道的架构体系结合部分来自公司内部对营销渠道的反馈,其渠道所存的问题主要的表现为:
1.营销渠道冲突。根据上海家化的内部统计数据,在2012年由于各销售渠道间的冲突,如产品跨区销售、价格恶性竞争等,造成了 4000万的销售额流失和500万元的利润损失。在整个营销渠道体系运行中,各渠道间的冲突时常发生。各成员间由于企业的性质不同,在销售资源的分配上形成了倾斜或不平衡。而这些资源的偏向,必定会在一个区域或多个区域内,形成某个营销渠道成员对另一个营销渠道成员的优势,这些优势可以表现为销售产品价格的优势、促销政策的优势、甚至于是产品差异上的优势等。同时在对渠道成员的考核上,公司更重视对销售目标的实现,这样就无法避免,部分营销渠道成员利用其所具有的相对优势去占有原应属于其它营销渠道成员的销售业绩,来实现其完成销售任务的目的。
水平营销冲突在渠道二级成员间(销售经营部、批发商)发生并传递到零售商间。
在表4.2中销售经营部和批发商之间,在产品进货价接近的情况下,经营部能在产品的销售中获得更多的市场费用和促销支持,而这些销售费用在部分批发商所覆盖的区域或渠道中能形成明显的优势,在为了达成销售目标的前提下,极有可能发生产品的跨区域销售。例如,2010年上海经营部由于其销售规模和地域特质,成为销售公司的重点关注地区,在六神沐浴露产品上取得公司在进价基础上10%的促销让利支持,但仅限上海地区的零售系统销售,而上海经营部当月销售情况相对不乐观,仍有一部分的销售任务未能落实,而上海当地的零售商前期已经进了很多该产品,即便现在让利其进货数量也不足以保证销售的完成。为了能确保销售的实现,上海经营部扣除产品运费后,将此产品让利8%,销售给河南的一家批发商,而此家批发商原先是从河南当地的一家二级经销商处进货。造成了河南这家二级经销商出货数量的明显减少,上海经营部利用其在单品价格上的优势进行了跨区域的销售并从中取得了相关利益,导致其它渠道成员利益受损,引发了营销渠道的冲突。
不仅在二级经销商层面,在零售商层面也会由于销售资源分配的不均衡而引发水平营销冲突。如,在促销装产品的分配上,全国重点客户通常比销售经营部和批发商能获得更多的促销装产品。更多地促销装投放到零售终端就意味着能取得更多消费者的购买,为零售商提供更大的利益。以上海为例,全国重点客户将促销装产品分配到其管理的大润发系统,其数量足够该系统销售1个月,而上海经营部同时获得的赠品仅能支持世纪联华系统销售半个月,同时,批发商所得到的促销装产品仅能维持1周的销售。在经营部和批发商所管理的零售终端促销装产品销售完毕后,全国重点客户的零售系统仍有销售,在零售商的市场调研中发现了此情况,这样就造成零售商之间的横向渠道冲突的产生。
在利益及资源的共同作用下,垂直营销冲突也将在营销渠道成员间产生。上海家化的营销渠道结构既有直接面对零售商的窗口、也有面对中间商的部门,为其提供更加灵活的销售方式,也为管理者带来了更多需要考虑的因素,在对销售经营部和批发商环节,上海家化对其具有考核要求和利益的相关,并对其的行为有所监督,但在零售商的管理控制环节中没有提出相应的监督机制,涉及到不同的利益主体,同样存在为追求利益而造成的市场风险。往往就是由于对零售商行为的监督缺乏,而为零售商提供了更多地空间,成为营销渠道冲突产生的主体,而这类营销渠道冲突通常都是发生在渠道各层次间。在上海家化上海经营部就发生过类似的情况,全国重点客户为欧尚超市在一款六神沐浴露上提供了 5%的让利折扣,这个折扣幅度是在公司限价的范围内,不会对市场价格造成影响。上海家化在欧尚超市经营的合同条款中,有约10%的合同费用,通常在各零售商中都会有类似的费用,只是比例不同。当时,欧尚超市为了完成其内部的网店销售考核任务,将合同费用计入到产品的价格中,形成了此单品在市场上的价格优势,并且将产品销售给上海经营部的下级批发商,从而直接影响了上海经营部的销售业绩,并在销售公司层面和上海经营部层次间形成了利益冲突。
归根到底,这些营销冲突的发生是上海家化在对营销渠道资源分配的市场均衡管理和零售商行为监督管理上的不足和缺失引起的。
2.激励机制的缺乏、销售驱动不足。上海家化营销渠道二级批发商的进货价格无论是自营渠道中的销售经营部还是公司体外成员批发商,其进货价格都在产品批发价的87%-88%的区间内。也就是意味着其产品的进销毛利仅在13%左右,其中还需要承担产品物流费用、销售成本、促销活动、公司运营成本、人员成本、税收以及资金成本等。真正依靠产品进销差价赚取的利润是十分有限的,甚至存在亏损的风险。营销渠道成员销售利润过低,势必将导致营销渠道成员的销售积极性的下降,这不仅表现在销售业绩上,同时对产品零售终端表现、促销活动的执行、公司政策的落实上都会有所影响。就如前文所举得例子,同样的新产品上架销售,公司自己的销售团队的执行力要明显高于经销额效率,其中有大部分的因素就是在于对经销商额推动。在企业营销渠道设立的大目标中,上海家化更多地考虑了自身利润的保证,对渠道其他成员的利益没有更多的考虑,势必将引起整条营销渠道效率的下降。
公司自营渠道通过公司各项费用的补贴在整体的销售过程中能保证一定的销售利润。况且,上海家化销售有限公司对销售经营部的考核项目中还是以销售业绩的达成和公司营运的不亏损为主,并没有对利润上缴方面有过多的要求。这样就会产生当部分销售经营部能完成既定销售任务时,不愿意再多销售产品,把该季度应该产生的销售量,截留到下一考核季度去实现,以减轻下一季度的销售实现的难度。
对于中间商而言必须通过实现销售来赚取其间的利润,从而维持公司的正常运作,过低的销售利润必然会导致其在销售过程积极性的缺乏,当中间商在不断提高市场销售规模后,仍仅从中获得极小部分的利润,那么上海家化的产品对其的重要性也随之降低。与此同时,在公司市场策略的执行、产品在零售商处的表现也无法得到保证,最终的结果就是产品在该地区中市场份额的不断萎缩以及消费者的认知降低,导致产品退出市场。正如上海家化沈阳地区没有设立销售经营部,其区域内的家乐福系统由当地的一家批发商负责经营,在公司统计的相关销售统计中,发现此区域的家乐福系统始终是在销售的后几位。为解决销售困境,公司相关人员到达实地进行考察,发现沈阳地区家乐福系统,无论在产品的铺货数量、陈列点位、促销活动方面均没有能完全的按公司所给的要求执行。其中最主要的因素就是批发商的产品销售利润根本无法承担来自家乐福系统所产生的销售成本,导致批发商在这个零售渠道中,销售规模做的越大,就会产生更多的财务亏损。对于产品在家乐福的表现及促销活动没有更多的能力加以执行和维护。当年上海家化产品在沈阳地区家乐福整体销售额下降了 30%,地区市场份额下降了 1%。
存在部分经销商,在低销售利润的情况下也愿意销售上海家化的产品,其主要是由于希望通过上海家化的实力产品来树立起批发商的品牌,丰富其经营产品的品种线,而对销售规模的扩大并没有其内在的动力,通常此类批发商都是规模较小、覆盖城市级别低或是行业的新入者,这类批发商渠道运作效率普遍不高,不能进行长期的合作,对品牌在市场的整体推广尤为不利。
3.信息沟通不畅和信息反馈不及时。在上海家化营销渠道体系中,另一重要的问题表现在各渠道成员间信息沟通的不通畅,市场信息反馈的不及时。由于上海家化营销结构中不够扁平化,总经销商、一级、二级经销商其中还包括企业内和企业外的营销成员,过多的营销环节和成员在市场信息传递和反馈中就会存在不及时的情况发生。
往往对于全国经销商而言,其获得市场信息主要来源于是依赖其重点客户渠道和销售经营部,一方面,这些部分在组织结构上隶属于公司内,信息反馈的要求更易落实和管理。另一方面,其直接面对零售商的特征,使其能最快的反应所覆盖零售渠道的市场信息。然而,自营渠道成员仅代表了一类销售渠道或者整个销售市场的一部分,并不能完全涵盖全部的市场表现,在批发商营销渠道中信息沟通及反馈手段的不完善,决定了在整个营销渠道运行体系中,对部分地区、部分市场、部分消费者信息的缺失。
有时,仅通过自营渠道取得的信息可能符合整体市场的表现,而大部分情况下会形成现有信息和实际市场信息的不对称甚至是偏差,从而导致公司在决策上的失误。这些因素更多是销售二线的成员,如市场、品牌等人员能体会到,当某个市场策略的推出由于缺失了部分的关键信息,而影响到在某个地区或零售渠道的市场表现和效果的下降,不仅损失了销售实现的机会,更降低了投入费用的效率。
信息沟通的不顺畅同时表现在自营渠道和批发商渠道中,批发商不能及时清楚的知道当前在自营渠道中产品的市场销售策略,包括促销让利、媒体投放、赠品配备的变化。从而影响终端市场的配合度,以及造成区域间的渠道冲突。如上海家化2012年第一季度推出新产品,当时就媒体投放的计划提前三个月与各营销渠道成员进行了公布和沟通,然而受市场因素的影响,其媒体投放的时间延后了半个月开始,自营渠道成员按时得到了相关的调整信息,而批发商渠道成员未能得到媒体投放变动的更新消息,信息沟通的不顺畅引起了渠道成员信息取得的不对称,导致终端的活动与媒体投放的脱节。可想而知,缺乏媒体投放的配合新产品的活动在零售终端遇冷,直接造成了批发商在其覆盖的零售渠道中资源投放的浪费和经济的损失。这就一线销售人员比二线人员对信息不对称所造成的影响来的更敏感的原因。一线销售人员往往在其中损失的是自己的既得的利益或者是奖金,二线人员则是信息和数据,其中的体会就大不相同。
4.渠道监督机制的缺失。营销渠道的监督机制在工作中主要关注两个方面:对渠道成员行为的监督、针对市场行为的监督。其中对渠道成员的监督更多地是为了约束成员为实现自身目标而采取的投机行为,不仅损害了其他渠道成员的利益,同时造成了产品市场的混乱。前文中提及上海家化现有的营销渠道机构中因多种因素而导致的营销渠道冲突的发生,从另一角度说明在整个的营销渠道体系中对各渠道成员行为监督力的不足。在这些渠道成员投机行为发生的前期都会相应的征兆的出现,而对其中的要素进行监督,那样就能及时的阻止冲突的产生。如渠道成员的跨区域销售,可以通过其历年销售数据的对比来形成有效的预警机制。在跨区域销售前期,渠道成员会为此准备产品,那样在一段时期内某个或几个产品的进货数量要明显高于去年同期,有的甚至达到数倍之多,如果有完善的各成员进货数量的对比预警系统,那么就能在渠道成员行为的初期就加以发现,并避免营销渠道冲突的产生。
市场行为的监督,更多的侧重于营销渠道成员市场行为的落实和规范,包括促销活动的执行,市场价格的维护、赠品的使用等。上海家化对每个产品每年都有一个最低的限制价格,任何的零售商都不能低于此价格进行销售,否则将受到处罚。而往往在市场上会出现某个由公司重点客户负责的零售渠道所售的产品价格低于了公司所定的最低限制价格。在这其中企业既在扮演规则的制定者,又在扮演规则的破坏者的情况。对此类零售渠道监控机制的匮乏是一个主要的因素。产品在提供较大幅度的单品让利时,除非是所有营销成员均能享受的普遍让利,不然首先就应当考虑让利后的价格对营销渠道其他成员所带来的不利影响以及对产品市场价格体系可能造成的冲击,在此类产品让利中建议相关审批职能部门,对有可能形成渠道冲突的资源投放进行有效的监督和控制,从而在源头上杜绝可能出现的问题。具有较大幅度让利的产品通过审批后,更要对其让利所投入的环节加以监督,确保在让利部分最终落实给消费者,而不是进入产品的流转渠道,为渠道成员的低价行为服务。
销售资源分配的不均衡是营销冲突产生的根源,监控制度的不完善是导致营销冲突的产生的温床。
5.营销渠道的评估系统不全面。在上海家化的营销体系中对营销渠道成员的考核大部分停留在量化指标层面,尤其对商品流量指标和货款的支付状况最为关注。而对营销渠道及成员的评估上,不仅包含可量化的指标同时非量化指标也同样的重要,如表4.3所示。
对量化指标的过分关注直接造成了营销渠道成员对非量化指标的忽视,从而为了满足量化指标的要求,而不惜牺牲非量化指标内的因素,导致在整个营销渠道体系中非量化指标的各项表现的下降,渠道成员间的冲突情况频发,市场活动落实的偏失,对消费者服务质量的下降。并且在对渠道成员的评估中有失公平,认真关注产品各层面指标的渠道成员就有可能在量化指标的考核中,不及其他成员而得不到公正的待遇。
对渠道成员的积极性造成伤害。在上海家化的营销体系中更多的表现为存在个别经销商或者是零售商,其已经达到了一定的销售规模,但在与公司的配合度不高,往往公司的市场策略和行为执行力不够,此类分销商原则上公司应进行调整。但公司更关注销售的实现,仍然与其继续合作,进而降低了营销渠道整体的运行效率。
营销渠道量化指标评估比例的偏重,同样在营销渠道调整和公司对营销渠道政策的决策上造成负面的影响。根据现有的营销渠道考核标准,公司在对营销渠道的调整中,势必会参考其中各成员的绩效考核,往往通过非常规经营手段销售的经销商在短时期内会得到良好的业绩,并受到公司一定的扶植,在资源的分配上给予侧重。而严格按照公司市场原则操作的批发商,虽然可能得到稳定的业绩提高但相比较之下则没有那么突出,甚至部分未能达到公司考核上的要求,其势必在后期的营销渠道的调整中失去取得公司资源上的支持,甚至部分批发商会背取消产品的销售权。在这样的营销渠道考核体系中,其给公司提供决策的参考数据上就形成了偏差,从而导致了公司在决策上的失败。
6.网络销售定位不清、结构不合理。上海家化作为有100余年历史的本土老字号企业和其他有相同背景的企业一样,在电商发展前期并没有给予太多的关注,而更多的依赖于传统销售渠道,在线下商店内销售,优势产品的受众面小,品牌推广树立受到限制。随着互联网的普及,电商销售平台的优势愈来愈明显,丰富的产品挑选、便捷的支付功能、送货上门等特点吸引了大量的中青年消费者,在短短的几年间取得了飞速的发展,数以百计、千计的产品借助电商平台走向了全国各地,瞬间成为了知名产品并取得了丰厚的市场回报國。当上海家化开始意识到电商发展的趋势后,也看到自身在此营销渠道起步晚、专业经营欠缺的实际情况,为了在短时间内缩小差距,上海家化采取了大量投入销售资源的方式促使其发展。在某种程度上确实有了一定的效果,上海家化网络销售公司的销售业绩每年大幅度的提高。但不得不指出的是,这些业绩中的大部分都是从线下传统渠道中分流而来。网络销售渠道和传统渠道原则上是针对不同的消费群体,在地域上网络销售填补传统渠道的空白区。而在网络销售和传统销售相重叠的区域就必须要考虑两者的均衡性。在产品销售价格、资源的投放上需要兼顾各方面的利益。
上海家化在网络销售方面没有清晰的定位,作为新渠道的功能更多应该放在对传统渠道额空白的补充,而不是在重叠区域来以价格和自己的传统渠道网点进行竞争。
众所周知,网络销售的中间环节更少,销售的成本也更低,在相同供价体系中,电商具有更明显的优势,上海家化对网络平台投入和传统渠道甚至更多的资源,旨在希望通过网络销售平台来实现更大的销售总量,同时在传统营销渠道不能覆盖的地区与当地的产品进行竞争,而在实际的操作中其对网络销售零售价上没有给予相应的指导和明确的限价,形成了上海家化网络销售粗放式野蛮的吹大销售规模,导致部分地区的线下销售有明显了萎缩情况。
这样的情况发生和上海家化的营销结构体系也有直接的发生。上海家化销售有限公司和网络销售有限公司是独立的两个销售机构,不利于在实际操作中对双方的利益的均衡和管理,往往各销售机构都会为了实现自己的销售任务而不惜牺牲另一个的利益。从而形成比谁的销售资源更多,谁的业绩就越大的局面。假设上海家化网络销售公司是隶属于销售公司的企业,销售任务考核销售公司,这样就有利于网络销售和传统销售的平衡,把有限的资源使用在效率最高的环节,便于销售业务的开展和管理,有利于上海家化整个销售规模的扩大,而避免目前存在的内耗情况发生。
营销渠道评估,作为对企业每个营销渠道运行效果的综合评定,其必须具有客观和全面性,全方位掌握营销渠道的运行情况,才能真正的了解市场动态和消费者的购买需求,从而为企业提供有效的决策依据,提高整个营销渠道的运行效率,扩大品牌影响实现销售的飞跃。
