三、尼雅化妆品公司营销问题分析
(一)尼雅化妆品公司营销现状
尼雅化妆品公司成立于2005年,截止2012年销售额已达到10亿人民币,目前销售网络遍及华东、华南、华北三个大区,已拥有三十六个分支机构,四千多人的美容顾问销售团队。几年多以来,公司业务一直保持持续、稳定、高速的良好发展态势,连续六年实现高速增长,目前,已稳居屈臣氏化妆品类产品销量排名第一,超越欧莱雅、玉兰油、妮维雅等国际知名品牌,成为无可争议的领先者;并在沃尔玛渠道化妆品类销售排名第四名,排名还在不断跃升中,短短六年间,尼雅化妆品公司从零开始,在中国化妆品市场上的地位稳步上升,目前已经成为中国化妆品市场中增长速度最快,最受瞩目的公司之一。
1、成立背景
公司两位创办人是在中国化妆品行业打拼多年的企业家及高级管理人员,一位曾亲自参与创办了国内一家知名民营化妆品企业,另外一名创办人是时任该民营化妆品企业的销售总监。两位创办人在中国化妆品行业拥有多年的行业经验,对中国化妆品市场及中国消费者需求有着深刻的理解和精准的把握。
从筹划成立公司伊始,两位创办人即深谋远划,公司成立之初便定位于做化妆品界的苹果公司,做中国乃至世界闻名的化妆品公司。抱着这样的理想,两位创办人对公司从无到有及未来发展进行了长远的战略规划,并对产品做了精准的定位。首先,尼雅化妆品公司在法国以及香港注册成立了公司,同时在中国境内注册公司,采取授权委托知名化妆品生产商加工的轻资产运营方式生产产品。如此布局不仅为公司开拓国内市场,建立了良好的公司背景,更在未来公司及品牌长远发展走向国际的道路上进行了长远并完整的布局。
2、销售渠道
2007年下半年,公司凭借精准的市场定位,个性时尚的产品,灵活多样的营销计划,经过谈判,成功进入全国最大的个人护理用品零售连锁店屈臣氏。由于尼雅化妆品公司产品定位与屈臣氏公司门店市场定位十分契合,且尼雅化妆品公司可儿品牌产品针对年轻女孩,填补了屈臣氏渠道内的市场空白。尼雅化妆品公司产品一进入屈臣氏后,伴随着屈臣氏的全国范围内的门店大举扩张,公司销售额成几何倍数迅速增长。尼雅化妆品公司历年销售额及增长比率详见表3-1。
截止2012年尼雅化妆品公司产品已经遍布全国屈臣氏1600多家门店,尼雅化妆品公司销售额已经将渠道内很多知名国际品牌欧莱雅、玉兰油、妮维雅等品牌远远落在了后面,迄今尼雅化妆品公司已经成为了屈臣氏的战略合作伙伴。目前,尼雅化妆品公司95%的业务产生于屈臣氏。尼雅化妆品公司每年进驻屈臣氏门店数量表详见表3-2。
3、销售模式
销售模式方式上,尼雅化妆品公司一直集中精力只做屈臣氏率渠道,没有将有限资金花费在打广告上,而是根据化妆品销售专业性强,需要根据顾客皮肤状况,有针对性的推介才能有好的产品使用效果等特点,率先在屈臣氏渠道内采用雇佣美容顾问驻店推销的主动销售模式。所有销售人员与公司签订劳动合同,提供五险一金的福利保障,相比其他零售行业人员多釆用雇佣第三方人员驻店的方式而言,尼雅公司员工对公司的凝聚力更强,更有归属感,一段时期内,很好解决了零售行业销售人员高流失率的问题。薪酬方面,在企业导入阶段,尼雅化妆品公司采用了高激励政策,底薪高,提成比例高,在屈臣氏渠道内发展之初,如此大手笔投入的公司尚不多见,这不仅很好地激励了销售人员的销售积极主动性,大大提高收入,形成了极具竞争力的薪酬水准,更能吸引并留住销售人才,企业对外雇主形象在行业内形成极佳口碑。因此,在品牌众多,产品繁杂的屈臣氏渠道,派人驻店、主动找顾客介绍产品的销售方式大获成功,销售人员薪酬极具竞争力,自信心强大,带动了公司销售业绩成倍快速增长。
4、品牌及产品
尼雅化妆品公司产品主要以护肤品为主,共有两个品牌可儿品牌及焕颜品牌,两个品牌产品分别覆盖两个年龄段的女性护肤品,产品线分为基础护理系列产品:洁面类产品,护肤水类产品、乳液或乳霜类产品;特殊护理类产品:眼霜、精华液;周护理产品:面膜;其他单品类产品:防晒类产品。产品线又按照不同的功能类划分为不同系列产品。
(1)可儿品牌产品定位
两位创办人凭借着多年对国内化妆品市场的了解及消费者的精准把握,公司成立之初就将产品定位于:为16-24岁的时尚年轻女性提供高品质的护肤品。注册的‘可儿’品牌内涵,也很好的体现了产品目标顾客的特质:年轻活力、追逐时尚、彰显个性、创意多变、可爱甜美。因此,该品牌产品在产品外形设计上,可谓别具匠心,特别与韩国知名设计大师合作,从产品外观造型到产品品类设计上,处处彰显这个年龄段的女孩所喜欢的时尚元素。除了品牌折射出的市场定位夕卜,产品定位也以天然植物添加配方为基础,以国际品牌的定位要求产品质量,合作生产厂商是国内知名化妆品生产企业。2006年第一代可儿产品共计四个系列45个护肤产品面市。2008年第二代可儿8个系列130个SKU上市。尼雅化妆品公司可儿品牌产品系列表详见表3。
(2)焕颜品牌现有产品线
随着“可儿”品牌的市场地位趋于稳定,公司在2009年9月,再次推出计对25-35岁轻熟龄肌肤的“美颜”植物精油焕颜系列产品,共计32个单品及身体5系列20个单品上市。该系列产品引入时下化妆品行业最为流行的天然植物精油护肤概念,针对24-35轻熟龄年龄段顾客肌肤需求开发了美白、补水、抗过敏、祛痘、抗皱等系列产品,有针对性的解决问题肌肤的困扰。产品一上市,凭借优良的产品功效及极具质感的包装,受到了轻熟龄阶段顾客的一致好评。产品在屈臣氏渠道内没有趋同商品,因此美颜系列产品一经上市也取得了骄人的业绩。
5、价格定位
尼雅化妆品公司产品价格定位采取了渠道内中等价位,价格在80-240元之间,精华、眼霜等特别护理产品价格在200-240左右,而基础护理系列在80-150元之间,非常容易被顾客接受。既能保证竞争力也能凸显产品档次,同时也保证了利润。
6、推广及促销
尼雅化妆品公司在创业初期资金有限的情况下,没有选择通过媒介广告的方式进行推广品牌,而是将有限的资金投入到消费者对产品的体验上面:在屈臣氏渠道内的举办丰富各样频密的促销活动,让更多的顾客体验产品。节假日搭台促销,赠品设计精美可爱,买就赠送护肤小样等等活动都取得了非常好的效果,顾客间通过口碑相传,品牌认知度及顾客对产品的喜爱度迅速提升。同时公司将宣传活动做得更加有针对性,在大学校园举办校园推介会,直接面对目标顾客,在大学生群体建立了很好的品牌形象及口碑。
7、组织结构及人力资源
尼雅化妆品公司在快速发展的情况下,2010年,企业两位创办人决定聘请有海外职业经历的香港、新加坡职业经理人担任企业高管,同时聘请国内大型外资企业的职业经理担当重要岗位负责人,可以说尼雅化妆品公司在人才大量引入方面花费巨大,每年的猎头费用就投入七八百万元人民币,这些高管以及职业经理的加入,带来了先进的管理思想和丰富的管理经验,加快了尼雅化妆品公司的管理水平逐步走入正轨。具体各部门划分如下:总部组织架构:总部按照职能划分共有总经办、人事部、销售部、市场部、财务部、供应链、采购部七个职能部门,各部门负责人为总监级别员工,负责总部及各大区的相关工作。
销售部组织架构:总部销售部划分为大客户管理、销售管理、销售行政、人员管理四个小组。销售部下设有四个大区,分别为华北、西华北、华东、华南,四个大区在省会城市共设有三个分部(因北京上海广州三个城市规模较大,因此上述三个城市单独设立分部级别办事处,归属华北、华东、华南大区管理)、同时在各个大区管辖范围内设立三十个办事处管理所在省辖区内的渠道门店销售管理工作。分部或者办事处按照两个品牌分幵管理的方式,设立品牌高级主管、主管分工负责辖区渠道内各城市门店R常销售工作。每位主管管理范围为10家门店左右。大区部门加设大区人力资源管理部门,负责大区范围内销售团队的人员招聘,合同,养老保险等人力资源基础工作开展。尼雅化妆品公司组织结构图详见表3-5。
(二)尼雅化妆品公司存在的营销问题
尼雅公司在短短的5-6年间,企业规模从无到有,从由小及大,销售队伍由几十人到现在的四千多人,如此快速的发展,为公司不仅带来了业绩的高速增长,同时也带来了企业管理水平提升跟不上企业发展速度的如下问题:
1、业绩下滑
近一两年,尼雅公司业绩增长速度明显放缓,同时利润率也呈现了逐年下滑的现象。步入2013年第1-2季度,尼雅公司的业绩更是大幅下滑,第2季度所有店总业绩增长环比第1季度下降16%,第2季度可比店增长比率出现-5%的增长。(可比店增长比率:指JT?店一年以上的门店业绩同比上一年增长比率。所有门店增长比率:指所有门店包含新JT不到一年门店及可比店业绩同比增长比率。)详见图3-2,3~3。
2、库存高居不下
由于尼雅公司合作方屈臣氏对于供应商供货率要求严格,既要求保证屈臣氏门店的供货量,又要保证屈臣氏外仓的备货量,屈臣氏对供应商发出补货订单后,供应商必须按时供货,否则要承担违约责任,进行高额违约赔偿。仅2010年尼雅公司为不能满足订单率被司违约金两百多万。为了保证供货率,尼雅公司不得不加大产品库存,来保证供货。新产品开发时乐观预估市场反应,预高产品销量。
另外化妆品保质期限虽然为3年,但是由于化妆品使用期较长,距离保质期到期日前1年的产品,基本上就无法正价销售,也造成另外一部分库存。严重地影响了公司的资金的有效周转。
由于生产计划制定和执行的随意性,缺乏科学统计工具及能力,造成对销售信息预估不准,使现有库存信息与实际需求信息不匹配,进而导致实际销售需求量与生产量之间出现偏差,卖得好的产品往往库存很少或没有,卖得不好的产品却有很多的库存,2010年底的存货金额绝对值与年初相比增加达2. 5倍之多。
3、内部管理混乱
尼雅公司从零到10亿的生意额,只用了短短几年的时间,企业飞速发展,导致很多内部管理工作都仍处在比较简单粗放的管理状态,责权利不清、财及物管理无人负责,无人监管。让不法员工有空可钻,营私舞弊事件时有发生,损害公司利益,并在公司内外部造成了严重的影响。
尼雅公司管理工具也极其落后,数据资料及审批工作多以人工操作,耗费了大量的人力,投入大量时间成本。管理绩效低下。
各部门缺少有效的衔接,各自为政。这不仅影响了企业内部管理绩效,跟造成了大量的资源浪费。例如:2010年,尼雅公司推出四大系列100多个新品,在研发过程中,市场部与销售部、供应链、釆购部、财务部、研发中心等各个部门工作流程混乱,没有衔接及监管,导致新产品从研发到上架销售整个流程出现诸多问题:比如产品首批量预估不准,外部供应商及代加工厂的生产能力预估不准、设计未清晰考虑供应商技术水平,于是造成大量的包材、原材料、赠宣品浪费、库存增大、产品包材质量问题,内容物质量问题频现。整个新品开发过程浪费了大量的资金,直接导致产品成本提高,产品质量难以保证,库存加大,包材浪费严重现象。
4、利润率降低
尼雅公司从成立之初到现在,一直存在一个主要的问题,就是利润率低,在业绩髙速增长之时,利润率低被高业绩增长所掩盖,甚至被高层误读为,利润率低是前期开拓市场投入高所致,可以接受。然而随着近两年,公司业绩出现负增长,利润率低持续走低的问题十分凸显,影响到企业的资金链正常运转,对企业经营带来了巨大的阻碍。仅人员成本投入就占销售额的10%左右。
5、流失率高
近一两年,随着屈臣氏渠道内各品牌竞争加剧,各品牌对销售人员的展开高薪抢夺战,同时由于屈臣氏对于门店的绩效成本管理要求严格,因此门店负责人为更好实现降低用工成本,每円安排各个供应商派驻的驻店销售人员,自身品牌产品销售以外的工作,如搞卫生,上货,发传单,销售会员卡等工作,占用了大量的尼雅公司销售人员的销售工作时间,影响了美容顾问的单产,同时也增加了员工的劳动强度,员工的工作意愿受到影响,导致流失率升高。加之尼雅公司薪酬一直停留在成立之初的水准上,因此各方面的原因叠加,导致了尼雅公司销售人员流失率逐年上升,详见图3-4.流失率的上升,直接导致渠道门店空岗率高,直接影响销售业绩。同时为快速的补足空岗,管理人员只能增加招聘工作的时间,随着大环境用工荒的出现,招聘工作越来越难幵展。为了快速上岗,管理人员不得不缩短新人培训时间,新人也因培训时间的不足导致工作技能低造成单产低,新人赚不到钱,又导致了流失的速度,如此反复造成恶性循环。
(三)尼雅公司营销问题分析
针对尼雅公司上述存在的问题,通过全面深入的分析后,发现引发问题原因是多方面内外干扰的。
1、屈臣氏新开门店质量降低拖累尼雅业绩提升
屈臣氏自2008年开始,开店速度逐年加快,每年以300-400家左右的速度开设新店,2011年新店选址开始逐步下沉到内地二线城市及沿海城市的三线城市,新店质量在快速扩张中,出现了门店流水下滑的现象。尼雅公司这几年的发展是站在屈臣氏这位巨人肩膀上伴随屈臣氏扩张成长起来的企业,95%的业绩来源于屈臣氏渠道,渠道过于单一,不得不在屈臣氏大举扩张的过程中,也选择步步紧跟,以期望在円渐稀少的门店资源中抢占更多的资源。因此尼雅公司也幵始面临屈臣氏同样的问题,即门店质量下滑,新门店并没有为公司的业绩拉动做出贡献,反而产生的销售业绩不足以相抵公司在新店上资源投入,出现倒挂现象。
对尼雅公司的业绩提升造成拖累,出现可比店业绩被新店分流下滑,新店业绩增长动力不足现象。
2、屈臣氏渠道内竞争加剧导致客源被分流
随着屈臣氏新门店的大举扩张,在化妆品行业的渠道影响力越来越大,众多化妆品厂商都纷纷接受荀刻进驻条件且不惜重余抢夺进入屈臣氏渠道,虽然屈臣氏给到各个供应商的可利用资源越来越少,门店的促销活动越来越难申请通过,但是各家供应商在屈臣氏仍投入大笔人力、财力资源,以求获得战略资源抢占。
同时这些公司也纷纷效仿尼雅公司,派驻店美容顾问并给与高提成比例给予激励,进行推广产品,在面积不大的各个店铺中,节假日仅仅导购促销员就挤满了货架通道,导致各个厂商的美容顾问不得不在门店内四处游走抢拉顾客,竞争环境十分激励。
3、新开辟的渠道销售表现差
尼雅公司为降低单一渠道的风险,在2009年凭借“可儿”品牌进驻了家乐福渠道,2010年进入沃尔玛渠道,而另外一个“美颜”品牌保持屈臣氏独家专售的方式。尼雅公司进入这个两个渠道尽管采取了选择性覆盖,根据卖场门店的特点,选择卖场门店顾客群符合尼雅公司可儿品牌目标顾客群特征及消费习惯,地点为非居民菜市场的卖场门店。(截止2012年底进入这两家大型超市门店情况如下)然而,拓宽了新的渠道,管理跟不上,取得的业绩情况没有达到公司预期。由于大卖场的顾客群与个人护理用品专卖店的顾客有着很大的不同,管理人员缺乏屈臣氏以外渠道管理经验,销售人员一时还不能很快转变思路找出合适打法,导致新开辟家乐福、沃尔玛渠道销售业绩不理想,对业绩提升贡献度不大,甚至拖了公司发展后腿。新渠道的业绩表现不理想,导致区域管理人员转而将精力放在生产力强的屈臣氏渠道,一线美容顾问因销售额不高,收入过低,流失率非常高,造成了新渠道发展的恶性循环。2011年尼雅公司,因业绩不理想及卖场规则过于强势、收费过高等原因不得不中止了与家乐福的合作。而沃尔玛的业绩情况在2012年也出现了大幅下滑,资金、人员费用确逐年大幅递增,成长问题很紧迫。
尼雅公司进驻家乐福、沃尔玛两家卖场进驻门店数量及销售业绩详见表3-5及表3-6。
4、顾客资源管理不当
任何公司的发展都离不幵对顾客资源的幵发和重视,尼雅化妆品公司恰恰在高速发展的同时忽略了对顾客资源的维护和开发,因此企业的高速发展缺乏支撑。在公司业务发展初期,为留住顾客,增强顾客的忠诚度,可儿品牌实行了会员积分制度,并制作了精美的会员卡片,顾客在一定时期内,累积购买一定金额的产品,便可以兑换精美的会员礼品。尼雅公司为此费劲心思自主设计开发符合目标顾客需求的会员礼品,所设计的会员礼品不仅精美而且质地优良,时尚可爱,深受年轻顾客的喜爱,有的顾客甚至为拿到可爱的会员礼品,介绍朋友同学一起购买产品,自己提高购买频率件数,以达到兑换积分线。
这种会员积分兑换礼品的方式虽然不是什么神兵利器的方法,但是由于尼雅公司注重个性礼品的开发设计,同样将礼品当做产品的附属品来设计开发,获得顾客的喜爱,此举在可儿品牌的快速增长的几年中,提高顾客忠诚度,提高客单价方面的起到的作用非常大。
然而,随着业务的快速增长,累积了上万的会员顾客,尼雅公司仍然采用传统的手工记录会员顾客资料,美容顾问门店手工记录兑换累积积分,导致会员兑换活动效率低下,会员甚至为兑换一款产品来回跑门店2-3次。同时前线门店收集回来的会员资料,总部销售部门或者市场部门没有专人进行管理累积在档,没有形成公司宝贵的客户资料库,进行开发利用。而门店美容顾问也只能自己手工留存记录顾客的联络方式。逐渐,庞大的会员管理工作成了门店及办事处的工作负担。会员也因兑换方式的繁琐,公司无人关注而逐渐流失。
另外办事处由于人员有限,对资源管理不重视,钻公司管理制度不全的空子,自己将公司花巨资的开发制作的赠品私自倒卖甚至节流或者挪作他用,甚至不用堆积在仓库,造成了公司资源的巨大浪费。而前线的美容顾问也过度的依赖公司的赠品,没有赠品促销打折,就不会卖产品,销售额就下降。
5、薪酬福利缺乏竞争力
由于尼雅公司一进入屈臣氏就采取了底薪加营业额5%-6%高提成比例的激励方式,在2010年前美容顾问月收入2500元左右,在渠道内非常具有竞争力,高于渠道内其他厂商员工工资约一倍,因此尼雅公司美容顾问在渠道内表现工作积极热情,主动性强,归属感强,加之公司产品定位精准销售业绩大幅增长,很多美容顾问都以能在尼雅公司工作而自豪,形成了个人强,公司强,公司强,个人更强的良性循环。然而近年,金融危机通货膨胀,各行各业用人薪酬不断上调,而截至2011年,销售团队美容顾问已经达到了 4000人左右,如此庞大的队伍,薪酬结构调整将动一发而牵动全身,将给企业带来很大的费用支出。因此,尼雅公司一直保持缘由薪酬结构不变,很多后进入屈臣氏的厂商为尽快达成业绩目标,保证与屈臣氏签约的业绩目标,直接选择挖尼雅公司美容顾问,不计成本肆意开出高新条件拉人,吸引尼雅公司销售骨干力量跳槽,强壮其销售队伍。相比之下,尼雅公司美容顾问薪酬水平竞争力呈现了逐年下降的现象。很多美容顾问在高薪面前选择离开,流失率逐年提高。人员招聘和培养,在外部用人荒的困难面前更加显得捉襟见肘,这无疑给销售增长乏力的尼雅公司雪上加霜。
6、人才培养及储备体系匮乏
尼雅公司的一线销售管理人员80%都是在公司工作超过四年的老员工,且很多都是由基层做起,随着公司的发展而逐步实现了个人职业生涯提升,然而高稳定性的背后,是管理人员惰性强,对市场变化反映慢,居安难思危,面对新的市场和渠道变化,缺乏创新式的管理手段,整体管理能力和素质都处在管理小团队,小市场的水准。这些管理人员个人职位获得晋升,但是能力却没有太大的提高,因此尼雅公司快速发展,这些管理人员管理绩效难以跟上公司的发展速度,导致业绩下滑、财务管理混乱、人员流失、团队散漫,公司政策执行不到位等等管理问题频出。
化妆品销售有别于其他的零售商品,要求销售人员对产品及护肤原理及顾客肌肤类型有深度的专业知识基础支撑,专业度强的美容顾问个人单产金额超过新人50%的业绩,由此可见销售人员的专业度直接影响销售业绩。
尼雅公司从成立至今,一直缺乏对销售人员的培训,各个区域使出浑身解数,有地区主管曾经有过培训经验,能够较好的规划实施对自己本地区的人员的进行有限的培训,而没有培训经验或者能力的区域则只能东拼西凑,甚至没有培训的情况下让美容顾问凭借个人能力发挥。因此,全国各地的美容顾问销售专业水平层次不齐,表现在业绩上的数字也明显不均衡,培训做得好的区域美容顾问单产高出业绩低的城市美容顾问单产约在40%左右,由于收入有保障团队的稳定性也明显高于专业水平低的区域。
随着公司新品上线频率越来越快,渠道内各品牌之间竞争加剧,哪个品牌的销售人员专业度高,销售能力强,就更能赢得顾客,提升业绩。因此,加强对销售人员的培训,提高单产,提高公司人力资本竞争力,已经是迫在眉瞎。尼雅公司如何保持业绩稳健增长,提高利润率,进行有效的营销管理、培养储备未来企业发展的人才梯队,成为了摆在两位创办人及高管面前的最为突出且亟待解决的问题。
7、管理体系及工具不健全
(1)缺乏一套完整的流程管理体系:
尼雅公司整体运营是按照各个部门来划分,把公,整体运作用部门方式割裂开来,造成了各个部门之间各自为政,缺少工作上的沟通,没有考虑各项工作的关联性,不知道本^^门的工作投出和产出应该来自哪里又去向哪里。没有系统的整体的看待公司的整体运作。新产品开发过程中所出现的问题,就集中反映了尼雅公司整体缺乏一套完整的流程管理体系,各部门工作衔接不畅,造成了诸多问题发生。
(2)规章制度不健全
规章制度是一个企业的立足之本,没有规矩不成方圆。尼雅公司从成立之初,企业各项规章制度非常不规范,即使现有的政策制度颁布后,各个相关部门是否执行到位也缺乏有效的规章制度监督。管理层防范风险意识几乎没有,所谓的管理基本停留在出现问题解决问题的层面,出现问题再指定制度,导致目前很多工作没有规范可依,没有制度监督,管理出现无章可循,无法可依的混乱局面。造成很多内部贪腐违规事件的发生。
(3)缺乏对历史数据的管理和分析
尼雅公司成立几年时间,没有对各个时间段的销售数据、每一项的工作的资料进行有效的管理和分析,后两年虽然开发了数据库软件,由于当时开发数据库时用户需求不清晰,数据累积时间短,参考性不足,因此也不能支撑业务所需,导致各部门制定工作目标缺乏历史数据参考,缺乏数据支撑,造成了生产销售库存管理等方面的不准确和巨大偏差。而每一项工作的资料没有管理,更造成了人在资料在,人走资料无的情况,很多重要岗位一旦出现人员流动,此岗位的工作资料就要重新积累,下一任工作负责人需要投入长时间重头开始,浪费了 贵的时间资源和经验资源。
(4)财务管理没有参与到公司运营工作中
尼雅公司的财务部门仍处在会计管理的角色之中,没有参与到公司内部各项经营活动的管理中,每年的各部门的费用支出没有合理的预算,没有规定各项费用额度,只是实报实销,造成管理费用浪费和高居不下。同时对于各项促销资源投入的回报率没有审批和分析,同时由于未能参与到新品JT?发过程中,缺乏对整个新品;JT?发的管控过程,使新品开?发过程浪费了大量的资金,产品定价缺乏合理性,造成成本高居不下。同时作为财务部门缺乏对公司经营的各项资金监督管控。
(5)组织结构层级多并且重叠影响管理绩效
尼雅化妆品公司2005年成立之初,组织结构极为简单,只有总经理带领下的销售团队,财务部门,销售团队身兼数职,集人事,市场部,采购、供应链于一体。2006年随着公司业务的迅猛增长,公司原有的组织架构已经不能满足公司的业务发展需要,为急于解决当时问题,于是公司从其他同类型外资公司照搬了一套组织结构套用,并一直沿用至今,该套组织结构图如下图3-5。
说明:
1、基层门店美容顾问依据工作年限及工作表现仍继续分为5个层级2、四个大区管辖范围:华北大区:北京、哈尔滨、长春、沈阳、山东、大连,山东华东大区:上海、南京、无锡、苏州、徐州、宁波、杭州、武汉、合肥西华北大区:西安、天津、石家庄、郑州、太原、兰州华南大区:广佛、深圳、东竞、昆明、贵阳、南宁、长沙、南昌、成都、重庆、福州、厦门该组织结构,并没有对自身企业规模、渠道业务状况及未来发展规划情况相互匹配,导致该组织结构运行到至今问题重重,主要表现在组织结构层级设置过多,对于公司目前业务规模而言过于复杂,基层管理人员层级工作内容重叠,如:零售主管和美容顾问主管。管理半径过小,浪费人力资源及提高成本。同时由于组织层级过多,也导致审批层级过多,一个审批文件最多需要8-9个不同层级的负责人审批,造成管理绩效低下问题的发生。从该图也可看出,各个大区管理半径不均衡,区域划分不合理,如华南大区管理半径过大,管理办事处过多;而西华北管理半径战线过长,大区办公室设立在西安,而大区管理范围横跨西北、华北,这势必影响管理人员管理绩效。
缺乏人才培养体系:公司高速发展,缺乏未来人才培养体系,导致管理断层。
