第 3 章 A 公司高端装备产品营销现状
3.1 A 公司高端装备产品营销概况
A 公司高端装备产品在中国的营销现状主要从实体资源, 技术能力状况和营销能力状况三个方面来描述.营销存在的问题主要从营销的外部问题和内部问题两个角度来分析.
3.1.1 A 公司高端装备产品营销的实体资源及技术能力状况
Sacma S.p.A.(以下简称 A 公司)始建于 1952 年,位于意大利,是欧洲领先高科技物流装备系统集成商,专业提供高端柔性物流装备系统.A 公司物流装备系统为定制化装备,可根据客户的不同需求,集成系统所需的众多工艺,如自动上料,堆垛,穿梭,识别,分拣等系统,以及复杂的输送,定位和包装等系统,这些都将为提高生产能力带来巨大的附加值.其生产的物流装备系统在国际上具有领先地位.
3.1.2 A 公司高端装备产品的营销能力状况
A 公司在中国已经占有了一定的市场份额,各大经销商在本地的销量都有很大程度的提高,A 公司凭借其在物流行业丰富的经验和技术,生产线从设计到应用都有一套非常成熟的系统,在运动速度,位置精度和性价比上都有很大的优势.A 公司还频繁出现在中国的相关行业的展会上,在中国市场的知名度和信誉度日益增长.其中,在物流装备系统集成上具有市场领导地位,笔者下述的高端装备产品营销策略也建立在 A 公司对物流装备系统这一特定行业的服务及营销而展开.
在早期,作为 A 公司在中国指定的唯一销售中心,上海瀚权自动化有限公司在中国的经营主要是采用代理商的模式,由代理商负责所覆盖区域的客户联络和维护.但现在随着产品营销特点和市场环境的变化,对于系统集成的深度和广度的要求越来越高.为了完成营销重点的转变,A 公司需要引导有条件的合作伙伴进行转型来适应公司的发展,从简单的客户联络到逐步具备系统解决方案的技术沟通,系统的安装调试以及售后服务,进而可以与合作伙伴建立起可持续双赢的关系.
2012 年之前,上海瀚权自动化有限公司的营销模式实行的是区域营销制度,重点开发中国工业化和商业高度发达的地区,将全国划分成四大销售区域,每个地区的销售经理负责 A 公司全系列产品在本区域的市场营销与推广,在与区域的重大客户取得联络后,经过方案推介,商务洽谈等销售给最终用户.另外每个区域配备技术应用经理 用于解决每个区域产品应用过程中的技术问题,作售前、售后的技术服务工作.2012 年以前的营销组织结构如图 3.1 所示.
这种营销结构在刚开始进入中国市场的情况下,由于客户资源比较少,是可以高效的服务客户的,并且可以避免跨区域的价格竞争,区域经理可以深度掌握市场开发状态,使得各个区域的营销秩序井然,然而在客户逐步增加后,区域经理和技术经理就成了营销的瓶颈.
3.2 A 公司高端装备产品营销策略存在的问题
A 公司在中国市场这么多年的营销过程中,存在着很多内外部的营销问题,导致公司的营销业绩长期没有突破,本章通过对 A 公司的深入调查,得出了下述的一些问题表现.本章节主要通过内部问题和外部问题两个角度来描述.
3.2.1 A 公司高端装备产品营销的外部问题表现
从外部表现上来看,经过市场检验和公司管理层对于未来发展战略的要求,认为A 公司在中国的营销策略存在如下问题:
(一)现有营销网络资源不足
目前 A 公司在中国仅在上海,北京建立直属的营销机构, 其他区域都仅是联络处或者第三方联络机构,这样公司直属的售后服务和备件服务只有北京和上海可以提供,其他的区域只具备业务联络和跟进的职能,这样有时会造成技术支持和备件等无法及时提供.另外,由于 A 公司在中国没有生产业务,直属的营销机构由于大客户的特点,人员不多,场地比较小,影响 A 公司高端品牌的形象.而高端装备产品的买家在供应商审核过程中,对供应商的营销机构稳定性和后续可持续性服务的能力都非常看重.
(二)信息快速反应能力不足
由于目前A公司在中国营销网点比较少、具备综合能力的营销人员也比较少,而高端装备产品由于其技术的复杂性,所有的设计研发都是由国外的工程师完成的,这样在客户,营销机构以及意大利技术部门的沟通之间就经常会发生滞后,造成技术信息的沟通、客户反应的信息、市场反馈的信息时效性太差,无法很好的满足客户的要求,并且这个过程需耗费更多的人力和物力,使得企业的资源大部分时间处于等待状态,无法发挥最大的效率.
(三)营销资源分配不均衡
从物流装备系统的需求量和实际销售区域销售量可以看出,在很多区域二者之间尚存在着较大的不均衡,一些需求量很大的地区,公司销售量较低,销量与需求不成正比;从分配到每个客户的营销资源来看,由于每个客户的营销资源需求是不一致的,而 A 公司的营销资源分配是平均的,从而导致分配的不均衡;而从具体的应用领域来看,在立体仓库应用比较多地汽车和冷链物流领域 A 公司却没有额外的资源分配倾斜,导致高需求领域反馈不及时,丧失机会.所以只有改变这些现状营销网络不平衡,重新定位公司的产品和市场,分产品分阶段进行市场的推广,通过提高的资源的利用率来提高营销业绩才能为今后立体自动化仓库,密集仓储等的市场推广奠定良好的基础.
3.2.2 A 公司高端装备产品营销的内部问题表现
目前,由于 A 公司沿袭了很多欧洲市场家族式的管理方式,在进入中国市场后,面临快节奏的工作环境和剧烈变化的市场要求,A 公司在内部的组织结构和业绩激励等方面都反映出了很多问题,严重影响到了市场营销的效率.主要体现在以下三个方面:
(一)公司整体营销资源利用效率低
公司凭借在欧洲优良的业绩,在中国市场缺乏应有的危机感,在很多客户那里表现出不应有的傲慢,这样的氛围导致公司整体运营效率低,新业务推广困难.具体表现在以下几个方面:(1)第一线销售人员凭借和客户建立起来的长期关系,倾向于维系老客户,等待老客户的新订单,并认为只有销售金额大的项目才值得跟进,而不愿意去开拓新的客户及开发潜在的客户资源,从而导致业务部门和公司支持部门在客户营销策略上有分歧,公司的产品策略和营销计划无法有效实施;(2)营销人员的考核激励制度不够具体和细化,设定的指标只有业绩指标,导致各营销人员因为业绩而争夺公司资源,而在同事合作,公司整体目标方面并没有设定相应的指标,这样客户信息分散,甚至出现公司与很多客户存在多头联系,分散了公司的营销资源;(3)由于公司营销结构的不合理,前端的营销人员在一些项目上不能及时的得到公司技术部门和决策部门的支持,从而导致一些项目由于迟迟无法给客户一个明确的答复而丧失了机会;(4)公司在进行新市场推广时,过分的注重短期效益,没有长期规划,只注重现有客户的保留,没有在新客户的培育上投资,造成了新客户拓展的困难,而这些新客户恰恰是未来潜在的大客户.
(二)公司产品布局不明确
公司产品战略在一味迎合顾客要求的作用下变得面面具到,产品战略重点不明确,没有关注市场变化的动态,始终以产品为主,没有认真考虑客户的真正需求,从而导致很多客户不清楚公司的核心优势在哪里.同时由于一味迎合客户导致对新产品、明星产品的支持力度不够,从而影响了公司的核心竞争力和可持续发展能力.
如果按照波士顿产品矩阵的提法,公司的产品可以分为:金牛产品、明星产品、问题产品、瘦狗产品,见图 3.2 :
按照波士顿产品矩阵的要求,A 公司在产品布局方面存在以下问题:
(1)从销售额来计算,目前占公司主导地位的金牛产品(如传统的纯粹保管功能的立体自动仓库等),其技术含量不高,竞争者很容易模仿,价格敏感度逐步提高,随着本土化生产的发展,市场份额在不断萎缩.
(2)从技术的角度,公司非常有市场竞争潜力的明星产品(比如,特种行业的自动化立体库以及物流解决方案等)市场营销投入很小,导致该产品的技术领先优势没有转化为业绩和市场份额,这样在竞争对手大力投入的情况下, 公司技术优势很快就不复存在.
(3)公司在问题产品、瘦狗产品的处理上不能及时的放弃,导致公司整体运营由于问题,瘦狗产品的拖累,总体成本偏高,总体利润无法提高.
(三)服务方面存在着较为严重的问题
目前,A 公司在售前阶段的产品组合与方案推广方面,由于技术营销人员的专业度不够,以及不同部门之间协调困难等问题,不能及时提供符合客户要求的交钥匙解决方案,无法突显公司的竞争优势.
而在售后服务方面,公司经常出现工期延误,安装质量不稳定,服务态度差等问题,导致大客户对公司的满意度和忠诚度正在不断下降.具体表现如下:
(1)售前的技术引导和方案沟通能力不足
1)各个业务板块缺乏称职的技术销售人员,遇到稍微复杂一些的技术问题,就必须依赖总部的技术人员的反馈信息,这样在销售机会的把握和满足客户需求上就产生严重的滞后 .
2)技术支持部门的技术能力分散,每个人都懂一些,但针对每个业务板块又不是特别精通,导致公司核心的技术优势由于技术支持的不到位来无法发挥营销优势,有些客户不得不由于技术支持无法满足要求而放弃新技术.
3)在解决方案的制定方面,由于和客户进行需求沟通的人员和制定方案不是同一个团队,导致制定出来的方案无法完全满足客户的需求,这种信息沟通和传递的缺失导致丧失机会.
(2)售后服务不好造成了客户忠诚度降低
1)交货周期长.公司的平均供货周期是与客户签订合同后 8 到 10 个月,而大部分客户要求的供货周期都是正式合同签订 6 个月左右.
2)复杂的售后服务的响应流程.当面临客户对于产品的细小设计变更、安装方式变更、软件控制方式变更等,A 公司的相应流程都很复杂且耗时.这样在面对市场竞争的时候,竞争对手往往利用A公司这个弱点,大肆的宣传他们自己的快速响应、灵活应对的优势,由于物流装备系统的服务瓶颈就是稳定性和故障快速排除能力,这个弱点导致客户对于竞争对手的信任与依赖程度逐步提高.
3)故障诊断和修复时间较长.主要原因是产品核心技术都在意大利总部,而由海外总部来提供技术支持时,不但费用高昂,而且相应时间很慢.另外,公司分布在当地的工程技术服务的力量比较薄弱,在故障发生时,本地技术分析和诊断的能力有限,这样也大大增加故障处理的时间.而竞争对手能够做到 24 小时响应, 48 小时赶到现场.
有些客户已经很直接的指出了问题的症结:"不是我们对A公司的产品没有信心,而是对 A 公司的服务没有信心."
(3)公司缺乏完善的客户关系管理系统作保障
公司在客户资源的管理上,比较依赖于个人关系和销售人员的个人能力,大部分的客户信息和营销经验都掌握在销售人员的手里,没有形成系统的管理制度和业务流程,也没有良好的系统报备机制.一旦某位核心销售人员离开公司,核心客户和公司的联络就中断了,业务信息的跟进都会出现很大的漏洞.同时,公司在售前,售中和售后的信息传递过程中,由于没有很好的系统作为保障,经常发生信息传递不及时,不准确,信息缺失的现象,造成内部资源无法高效的运转,从客户的角度来讲,产品的专业度和流程服务的专业度形成很大的反差.上述问题导致公司营销风险扩大,也间接的导致公司在客户服务方面无法提供系统的规划.
