第三章M酒店员工激励体系现状与问题分析
3.1酒店内外环境因素分析
3.1.1酒店概况
M酒店是山东省省直政务、商务招待型酒店管理公司市场化商业模式运作成功的典范之一；是资源山东建设酒店业服务的重要接待窗口；是有志于打造可传承酒店文化的一群人创业和发展的平台；是绿色酒店食品、用品、服务理念的倡导者和实践者；现有数家实体，跨越五个区域。M酒店现行组织架构图，如下所示：
3.1.2 M酒店环境调查
为了更好地服务于M激励体系的建立与改进，通过电话调查、访谈、网上搜集等一系列方法对其经营环境进行了调查。主要包括以下几个方面：
3.1.3 M酒店的内外环境分析
基于对M的内外环境调查，对其进行了全面的SWOT分析，可以较为清晰地看出M在市场中的优劣势、机会和威胁。
1、优势
硬件角度分析，M酒店有如下方面的优势：餐饮区域拥有不同风格的包厢，如中式风格、现代风格、欧式风格等。其主营菜品也着重强调“营养搭配”与“绿色消费”相结合的原则，能够让消费者在酒店内享受到鲁菜、粤菜等不同菜系。
从周边环境来说，酒店周边植被覆盖率高、郁郁葱葱的草木让人流连忘返。从配套设施来看来看，周围的KTV等娱乐消费设施与美德乐相得益彰。
2、劣势
从管理经营方面来看，M酒店才存在酒店整体治理结构不合理，基础管理工作不到位等问题。酒店经营时间较短，前期是经营权与所有权与不分，后期是“空降”总经理水土不服。营销定位比较混乱并且经营思路固化单一，导致很多娱乐项目的闲置。
从配套服务来说，M酒店缺少有特色的娱乐项目，住店客人晚上普遍感觉比较无聊。
3、机遇
由于宏观经济发展的需要，国家尤为重视第三产业的发展，第三产业己经在国民生活中发挥着日益重要的作用，第三产业发展使得国内旅游市场潜力无限。近年来，我国GDP以约每年8%的速度增长，足见我国经济发展的良好态势。从地区性的市场来看，济南的生活节奏比较慢，人们对饮食的消费要求比较高，因此餐饮行业有巨大的发展市场。
4、威胁
面对人民币的升值与通货膨胀等宏观经济形式，我国国内物价指数飘升，因此企业经营成本显着增加。而在此背景之下，同行业竞争越来越大，客户的忠诚度降低，使M酒店面临更大的发展威胁。
3.1.4 M酒店现行激励体系
M酒店现行激励体系主要由绩效激励手段和薪酬激励手段构成。首先，绩效激励手段是指通过对员工某些绩效指标的考核，进行奖惩，影响其绩效考核得分，进而加强或者削弱员工的某种行为；目前M酒店这种激励手段得到了全方面的运用，但是在绩效考核工作中遇到了很多难题。其次是薪酬激励手段，薪酬的一部分是员工的基本工资保证其日常生活，另一部分是通过绩效工资，即将绩效考核得分与员工薪酬在每一年度得出总分进行挂钩，绩效工资是计算上一年度的绩效平均数所得。除却绩效激励和薪酬激励，M酒店并没有其他精神激励或者满足不同员工需求的多元化激励体系。
3. 2 M酒店现行员工激励体系存在的问题
在M酒店运用自身激励体系进行管理的过程中，尽管高层领导给予了极高的重视和支持，但由于现有激励体系在设计之初就存在着较为明显的缺陷，导致其在激励体系工作的实施管理工作中存在很多问题。并且激励体系工作的实施者可能存在自身能力和相关专业素质的限制等，导致激励相关工作流于形式，起不到真正的激励员工的作用，远远达不到理想的效果。结合酒店绩效体系现状，总结激励体系存在如下7方面的问题。
3. 2.1激励考评体系不完整
绩效考评体系缺乏全局眼光和目标导向，薪酬制度是基本薪资与年度绩效工资的结合，当月的绩效表现情况无法与当月绩效工资相挂钩，因此难以起到有效的激励效果。现有的考评办法定性的部分较多，定量的部分相对较少，甚至有时只照搬凭主观印象打分的方法，主观偏见会影响考评的结果，员工对此抱怨较多。
3.2.2绩效目标没有得到员工的认同
人力资源部门在决定如何进行绩效考核前，首先应该先充分了解每个岗位的工作职责和工作规范，并针对考核目标与各部门共同协商，看看有无不妥的地方，在充分沟通的基础上，达成一个全员可以接受的绩效考核目标，并为之后的工作提供有力的支撑，使员工理解和接受考评结果。员工对绩效考评体系的认可将决定好喝能否顺利贯彻实施，一项再完美的绩效考评计划，如果得不到员工的认可，其在实施过程中遇到的阻碍也是可想而知的。绩效考核工作得不到有效的进展，则会对企业整体人力资源工作造成不好的影响，进一步阻碍企业战略目标的实现。
从员工层面上来讲，有两项重要因素决定着绩效考评体系能否得到良好的实施：
第一项是绩效考评体系的科学性；第二项就是员工对绩效考评体系的认可程度，这两方面的保证缺一不可，一旦其中的一项得不到保证，则整体绩效考评体系的推行以及人力资源管理目标就无法达成。
但是，M酒店目前实施的绩效考评办法中，在绩效目标制定过程中，由中高层人员直接制定绩效考核目标，基层员工不能充分参与其中，员工对制定过程、具体的细节基本不甚了解。这不利于员工建立主人翁意识，所有的考核工作指示应付了事，自然不能发挥绩效考核的效果，也不利于整个绩效管理体系的构建。
3.2. 3绩效考评指标与企业战略目标脱离
绩效考评最终是为了激励优秀的员工，发挥员工的主观能动性，幵展绩效考评工作的初衷是帮助企业更快的实现短期目标、中期目标和长期目标。绩效考评体系作为一面镜子应该反射出企业的战略目标，基于此，M酒店应该将绩效考评体系与酒店整体战略目标、人力资源管理目标进行有机的结合，并将这些目标具体化，努力实现个人目标与组织目标的契合。然而M酒店在制定绩效考评指标时没有将考评指标与酒店的短期目标、中期目标和长期目标融合，这使得组织不能很好的传达战略，也更谈不上落实了。M酒店现行绩效考评指标存在诸多问题：一是绩效考评指标设置与酒店整体战略目标脱轨，没有考虑到行业的特点，也没有制定符合公司特色的目标；二是现行绩效考评指标只关注账面上的会计指标，而没有形成部门之间的关联度，导致实际工作中，部门工作相互推诿，影响日常工作的开展；三是缺乏对顾客满意度方面的考核，因此员工在服务过程中，对客户服务水平的下降。基于之上这些问题，可以看出M旧电脑的绩效考评体系对员工行为缺乏正确的导向，不同部门之间缺乏足够的协调和配合，相互推诿，配合效果差，导致工作效率底下，服务质量得不到保障。员工的行为与绩效与酒店经营目标日益偏离。
3. 2. 4考评指标的权重设置不合理
M酒店现有员工激励体系中，对考核指标赋予相同的权重，没有能够突出考评的重点目标，缺乏对员工重点绩效行为的培训。因此，在对激励体系进行优化的过程中，应该重新修改不同激励指标的权重，让员工对企业重点培养行为有基本的认知。
