4 HC 银行绩效考核现状与问题分析
4.1 HC 银行基本概况
1983 年，河北省 HC 市第一家城市信用社成立，1993 年组建 HC 市城市信用社联社，1995 年 10 月 HC 市城市信用社联社正式开业，1999 年 5 月，根据国务院金融体制改革的要求，在原十六家市区城市信用社的基础上改制重组为单一法人股份制城市信用社。
然后在 HC 市城信社基础上成功筹建 HC 市商业银行，2006 年 9 月经监管部门批准开业。
HC 银行可以办理存贷款、结算、贴现、承兑、承销政府债券，从事同业拆借，代理收付款项及代理保险，提供信用证服务及担保等银行业务。作为新组建的地方性股份制商业银行，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、网点数量少、员工素质参差不齐、管理手段单一等不足，竞争能力亟待提高，并且肩负着扶持地方经济发展、促进社会发展、为当地老百姓提供优质金融服务的重任，同时面临着当地五家国有大型商业银行和多家股份制商业银行同台竞争的严峻格局。[17]
建行7年以来，实现了“建行-更名-区域化-集团化-规模化”五大历史性跨越：2008年 7 月 10 日正式挂牌；2010 年 11 月 26 日升级更名为 HC 银行；2010 年 12 月 28 日 SJZ分行正式开业，实现了跨区域发展；发起设立的 WA 村镇银行 2012 年 10 月 25 日正式开业，近年来，已经跨入世界千家银行队伍，总资产和存贷款余额也在全省名城商行列前茅，初步实现了规模化发展。
HC 银行作为地方性法人银行，直接受地方政府的领导和管理，HC 银行的总行领导层向地方政府负责，由地方政府和地方条线业务监管部门负责管理和考核，除领导层外的总行机关各部室、各分支行由总行进行包括员工绩效考核管理在内的综合管理。形成“总行领导→各部室→各分支行负责人→一般员工”的金字塔式管理结构。
截至 2013 年 10 月末，HC 银行内设 25 个管理部门、8 个委员会和 57 个分支行（见图 4-1），分支机构遍及 HC 市和 SJZ 市等地，各分支机构除村镇银行外都有各自的非法人营业执照和金融业务许可证，实现了集团化发展。HC 银行全行员工 1234 余人，其中女员工 514 人。按照员工工作性质和岗位职责的不同，分为了总行高级管理层，总行部门管理层、部门普通员工层、支行高管层，一线员工层、客户经理层等六大类， 人员比例大概为 0.5%、5%、20%、10%、50%、14.5%。
4.2 HC 银行绩效考核历史与现状
4.2.1 HC 银行绩效考核制度演变
自上世纪 90 年代以来，在 HC 城市信用联社到 HC 银行的改革过程中，不断加强内部管理，对各内设部门及职责等进行了数次调整，制度建设和绩效考核等方面的改革也同步进行。
第一阶段：1999 年以前，这一段时期为单一指标考核，以“存款立社”为指导思想，只注重负债业务，年初确定工作目标，年终对目标落实情况进行考核。由于目标单一，责任不具体、比较片面，实际考核结果也比较单一，不能反映全社所有员工的真实工作情况，影响了评估和考核的科学性。
第二阶段：1999 年至 2006 年，这一时期由单一指标考核逐渐向综合业务考核转变，资产质量和金融风险防范被提升到了重要位置，各项业务发展指标、经营管理状况、资产质量、风险控制情况等多项指标全部纳入统一的考核体系。虽然考核制度较为完善，但由于项目过多，利润等主要指标的考核权重下降，影响了发展速度。
第三阶段：2006 年至今，考核制度进一步细化，部门综合考核和干部、员工年度考评并行。这是 HC 银行发展的黄金阶段，金融业市场化运作进一步加快，职能进一步完善，资产质量、负债业务并重，服务品种多元化，逐渐向现代化银行迈进，在这一阶段，商行不断修改完善综合考核办法，制定了按部门、职工业务进行考核的相关体制，同时按部门、中层干部、一般员工三条主线开展个人年度考评，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体贡献向考核每位员工的贡献和部门业绩全方位转化。
4.2.2 HC 银行绩效考核现状
近年来，HC 银行不断加快机构改革进程，基本上实现了一年一小步、三年一大步的质的跨越，机构不断扩张，组织架构管理模式由原来的单一模式向立体综合型转变，部门交叉管理问题逐渐显现，管理层级逐渐增多，组织体系变得多样化。在总行层面按照职责划分，管理和业务相结合，支行等营业网点逐渐减少了综合性部门岗位设置，逐渐转变为办理金融业务的前台。在此情况下，员工的经营业绩成了工作主业，对员工薪酬的高低起了决定性作用，对该行绩效考核工作的不断改进提出了必然要求。HC 银行以自身的各类业务为基础，结合各种实际要素，深入学习成熟经验，全面改进本行绩效考核制度，已经初步建立起了考核体系。同时，根据不同部门、不同职责，分别对各个岗位人员制定了相应的考核指标和考核管理办法，同时，成立了绩效考核领导机构，专门负责全行的绩效考核工作，并积累了一定的绩效考核经验。[7]
4.2.2.1 绩效考核体系逐步完善
HC 银行结合自身实际，在原有资源积累的基础了，制定了一系列绩效考核办法，构建了金字塔式的考核架构，即董事会负责向股东大会报告经营情况，对股东大会负责，股东大会负责对董事会进行考核，董事会对总行高管层进行经营情况考核，总行高管层及有关管理部门对所属各部门主管及支行负责人进行考核，各管理部门负责人和支行负责人对其下级员工进行考核，基本明确了考核主体、考核对象、考核流程等问题。总体来看，HC 银行正在不断探索更加科学高效的绩效考核制度，现行的绩效考核制度，还不能完全适应和促进该行战略目标的实施。
4.2.2.2 绩效考核制度逐步建立
该行成立以来，对制度建设非常重视，不断结合自身情况建章立制，先后出台了一大批规章制度，其中就包括涉及绩效考核工作的《员工违反规章制度处理办法》《总行行机关绩效考核办法》、《分支机构绩效考核办法》等，通过制度来保障本行绩效考核工作的落实。绩效考核体系的初步建立和绩效考核制度的不断完善，正在实现逐级负责、分类管理的考核理念，较好地调动了工作人员的积极性，在一定程度上已经发挥了绩效考核的激励效用。
4.2.2.3 绩效考核结果部分应用
目前，HC 银行的绩效考核结果主要用于员工薪酬发放，薪酬发放是以各项挂钩考核指标的完成情况为依据，工作岗位不同所负责的职责也不同，所挂钩的指标也不同，各岗位从警卫到总行副行长都有明确的工资系数和发放周期（见表 4-1）。
4.3 HC 银行绩效考核存在问题分析
虽然 HC 银行在绩效考核方面取得了较大进展，但还存在许多问题和不足，为获得有效资料，笔者和该行各层级不同岗位员工进行了深入接触和交流，对不同岗位、不同职责和不同层级的人员进行了深入调查，并认真分析该行的各类绩效考核文件和规章制度，笔者认为，存在以下方面问题：
（一）员工对绩效考核制度理解不深不透
HC 银行从上到下，都对绩效考核工作的重要性认识不足，认为考核就是走走形式、跑跑过场，为了考核而考核，广大干部职工对此项工作没有积极性和主动性，严重抑制了绩效考核对促进工作和激励员工作用的发挥。
一是员工对绩效考核工作重要性认识不足，认为绩效考核工作就是形式主义，走过场，员工间的薪酬发放没有通过考核结果表现出来，员工没有从中享受到益处，笔者通过走访和问卷调查的形式，调查了部分员工对该行绩效考核制度的意见和建议，一半以上的员工表示对该行绩效考核制度不了解、不健全和没什么效果，还有不少员工认为当前的考核工作就是浪费时间，有这精力还不如出去拉点业务，这说明员工对考核工作的认识存在很大的偏差。比如该行对员工岗位进行了设置，共分 12 类，工资系数是固定的，一级一个工资标准，决定员工收入高低的只是级别，和工作多少没关系，绩效考核结果对工资产生不了太大影响，这就造成了员工对考核制度的无视。
二是部分员工对绩效考核的目的认识不正确。大部分员工认为考核就是为了进行工资分配，而现在该行考核结果的应用确实是这样；有的认为考核只是银行定的一项工作任务，为了考核而考核，没有什么实际意义；还有的认为考核只是人力资源部门的事，和其他人没什么关系；对某些部门和分支机构负责人来说，其从事考核工作的原因是为了象征性的完任务，保住现有职位或冲击更高职位，说白了就是个利益问题，考核任务完成的好，领导可以保住“乌纱帽”或得到升迁，职工可以得到绩效工资或奖金。只是关注了结果，没有重视过程，只是站在自身的立场去关注利益得失，没有从全局发展的角度去思考问题，和全行的发展规划、战略目标不一致，没有形成可持续发展的内生动力，这就严重偏离了考核的最终目的，不利于本行的长远发展。
（二）绩效考核的部分指标设置不合理
在考核体系的设计过程中，选择和确定什么样的考核指标是考核非常重要的一个内容。笔者经过深入调研，认为 HC 银行制定的绩效考核指标总体上看还是较为科学的，但有一些指标受多种原因影响，不具有合理性和可操作性。
一是业务规模、发展速度类指标考核权重过大。从调查情况看，该行考核指标主要以规模性、效益性和发展速度指标为主，并未将内部管理、合规经营、风险管控等作为考核的重要指标，显然，在这种考核机制下的银行，往往表现出一种只重短期利益而不顾操作安全；对员工考核只注重“绩”，而忽视“德、能、勤”的考核，即所谓“一好遮百丑”的现象，最终导致员工缺乏工作热情，为任务而工作，甚者不惜采取不正当手段抑或弄虚作假完成考核任务。该行的考核机制设计以业务发展为主，由于业务指标是刚性的，并且与其自身的利益目标相挂钩，部分分支机构负责人和员工为了突出政绩达到总行所核定的主要考核指标，缺乏可持续发展的观念，置银行的经营的安全性原则于不顾，或不计投入和产出，蚕食利润；或刻意追求派生存款，不计成本，不顾风险，大量违规贴现、签发无贸易背景的承兑汇票。一些支行不计成本，在自有资金缺乏的情况下大量拆入资金发展贴现业务；有些支行有章不循，办贴现先贴后审，致使形成垫款。
这些都为银行业经营埋下了风险隐患，不利于银行长期稳健发展，究其原因就是因为业绩指标过重引起的。
二是内控管理、综合服务类指标考核权重较小。总体看来，该行的内部控制及风险管理系统较为健全，但各项管理制度的科学性、有效性、规范性和执行力需要进一步加强， 在考核指标设置权重上，仍存在一些问题。如在内部某评定办法上共设置效益、风险、市场、客户、产品、渠道、战略等 7 类指标，并设置 6 项减分项目。其中合规类指标为扣分项目，且最高扣分值为 5 分；风险类分值权重仅占 12 分，但仅中间业务市场占比权重就达到 14 分，风险类分值权重都远远低于业务类指标的分值权重，考评指标及权重分值设置存在“重发展、轻风险”的问题。发展转型类指标也存在缺陷，监管部门在该行发展转型、信贷结构优化工作中专门设置了涉农贷款和小微企业贷款增速指标，但在该行仅对部分分支机构设置了小企业特色指标，对小微企业贷款增量设置了考核分值，但未设置“三农”业务发展的相关考核指标。社会责任类指标相对弱化，仅包括员工行为管理及服务品质监测、协调发展 2 项，占比仅为 2%，且未包括社会责任指标中的公平对待消费者、绿色信贷、公众教育、员工敬业度等内容。对约束性条款设置不全，部分分支机构由于存在违规经营现象，相关监管部门实行了监管措施或行政处罚，但考评办法上没有对此做出处理规定。和“合规创造价值、服务决定命运”的现代银行经营理念不相适应，就会使各层级的员工逐渐放松制度约束，以较小的违规成本来获取较大的经济利益。
三是岗位职责类指标存在偏差。该行现有部分指标覆盖面太广，多项考核成为了全体员工的指标，而不少员工为了这些指标放弃了职责和主业。比如存贷款指标、银行卡指标等，因为这些指标是可以量化的，拉一笔存款、放一笔贷款，发一张卡片都有钱挣，而不能量化的指标，就没有人去重视，比如银行服务指标，信访指标等，因为服务不能量化，不能直接创造效益，该行对这些指标设置的权重非常非常低，所以，很多综合性的事务工作都没有人愿意去做，办公室、人力资源部、风险部等本部门员工本身是搞服务工作的，但因为考核指标的激励，放下本职工作，去拉存款，方案对这些非专职营销人员的业绩比例要求达到了 50%，本职岗位职责才占 50%，这说明这些指标的权重分配不合理，岗位职责和业绩指标主次不分，对该行的长远发展是不利的。
四是部分考核指标不切实际。目前 HC 银行的多个指标设置不够灵活，固化现象严重，过于“一刀切”，没有形成明确、量化的分解关系，很多指标都是以本部门历史数据为基础，稍微改动就重新利用，没有结合最新的国家宏观经济政策、监管政策和地方经济发展情况，全行每年设定统一增长指标，没有根据实际区域、实际网点进行差异化考核。比如，对总行给各县级支行下达存款任务，按统一标准，每行每年需完成 3 个亿的存款任务，能够完成的行长拿全额奖金，完不成的按比例扣减，但每个县经济发到程度不一样，有的县年 GDP 能达到 50 个亿，人口 80 万，有的县年 GDP 就 2 个亿，人口 10几万，但任务目标是一致的，这就造成了考核标准的不切实际。
五是部分员工为了完成考核指标而弄虚作假。由于 HC 银行发展时间段，还没有形成一套完善的信息采集系统，不同部门、不同业务条线、不同分支机构的信息不能及时沟通，不少人为了完成多个总行部门业务目标而采取打擦边球、弄虚作假的措施，尤其在某些支行部门负责人身上比较显着。比如，多个总行部门对支行设置了不同的考核目标，有的考核存款余额、有的考核贷款余额、有的考核贷款质量等，支行负责人为了完成存款考核目标，经常会采用存一笔钱给取客户多少钱的回扣的措施，其实就是“买”
存款，有的甚至会采取借高息的方式从民间买来存款，临时借用几天，付给高额报酬，考核任务完成后，就把存款重新还给借款人；或者通过银行贷款客户把贷出来的钱重新用做存款，完成支行负责人的存款任务，通过时间差的方式，实现“以贷转存”，完成当期绩效考核，使得贷款用途发生了根本改变。但是这样企业和银行会皆大欢喜，银行完成了考核指标，行长保住了乌纱帽，企业没有实际经营，只进行了简单的资本运作，就获得了比企业经营更多的收益，长期发展下去，就容易导致企业从银行贷款不去用于经营，而通过银行进行资本运作，而银行行长也不用心思去发展新的客户，只是用银行里的钱转来转去，就完成了任务目标，其实，这些存贷款指标只是数据上的增长 ，并没有实现实际增长。
（三）绩效考核的责任主体设置不科学
虽然该行成立了绩效考核的组织领导机构，建立了绩效考核制度，但是“人”的因素设置非常不合理，该行的考核办设立在人力资源部门，办公室配合做好绩效考核工作，在年度考核时，直接临时从其他部门抽调几个人，成立临时的考核小组，组建“草台班子”，考核完后就解散。因为小组成员是临时抽调的，没有很强的责任心，有的抱着老好人的心理，不敢得罪人，对问题视而不见，有的和被考核部门某人私下有矛盾，对工作吹毛求疵，仅凭个人影响和个人喜好进行评分，这些都不可能客观的反应实际情况。
而且，考核小组的人员大部分都是从综合部门抽调，对银行业务都不是特别了解，只是考核前临时培训突击一下，对工作的流程、考核方法的运用一知半解，还只是停留在书面上，让本身对制度不太了解的人，去执行考核制度，考核出来的结果可想而知。比如让文明提升办的人员去考核客户经理的业绩，因为客户经理的业绩需要通过各类公式进行复杂的计算，而提升办的人员大部分都是搞宣传出身，对业绩公式难以准确运用。如果考核结果的客观公正性不能保证，考核就失去了原有的意义。所以，必须要建立统一高效的考核组织机构，要配备专门的人员，负责绩效考核工作，做到考核专业化。
（四）绩效考核的周期设置不尽合理
不同的绩效指标需要不同的考核周期，不同的岗位需要制定不同的考核周期，考核的周期，顾名思义，就是指考核起始和终结的时间。如果考核的周期整齐划一，就失去了针对性和科学性，不利于商业银行的长远发展，就可能会诱发短期行为。因此不同时期的工作重心不同，考核的重心就不同；不同层次的员工工作性质不同，考核的绩效目标就不同；不同的考核指标，完成的时限就会不一样，但从目前 HC 银行考核周期设置的执行情况看，一般是不论什么岗位、什么业务指标,统统以月、季、年为周期进行考核。年复一年的业务指标考核层层加码，完成任务指标越快、越高，就越好，形成了部分干部缺乏长期利益目标，而拘泥于短期阶段性目标的行为。最终导致频频出现一到月、季、年末各分支机构为完成任务指标想方设法弄虚作假的现象。任务完成不好的要么“寅吃卯粮”，虚增收入、虚增存款，任务完成好的要么隐藏收入，隐藏存款，降低下年度任务指标的基数。如在对一些县支行的调查中发现，这些支行于年末（月末）将贴现票据在不发生资金往来的情况下转贴现于部分信用社，又于年初购回，这样操作既可以少提呆帐准备金增加利润，又可以降低来年考核任务基数，可以说是一举两得。对于不同的岗位，要采用不同的考核周期，比如对支行行长最短周期必须要半年以上，客户经理要以季度考核，对柜员、会计、客服人员等则时间越短越好。
（五）绩效考核结果的反馈和运用不到位
在 HC 银行中，每次考核都是雷声大雨点小，考核结果的沟通、反馈和运用十分不到位。大多数部门和机构对考核结果不向被考核人员沟通和反馈，把结果当做“秘密”，仅限领导和部分人员知道，有的只进行部分反馈或通过发通报、文件等形式进行间接反馈。绩效考核结果的运用主要是与员工工资收入挂钩，以金钱为第一目标，没有考虑到员工其他方面的要求，与干部调任、内部资源分配、员工素质培训等挂钩力度不大。根据笔者深入一线进行调查了解，通过绩效考核来获得一定的工资报酬只是一方面，更多的是员工想通过考核来肯定自己的价值，满足个人的精神追求，实现自身价值。比如，年度超额完成业绩的员工，可能获得比普通人员多几千块的奖金，但是有的员工对这点钱看的并不太重，内心想要被单位评为先进工作者、考核获得优秀等等荣誉称号；还有的员工，认为应该将绩效考核结果和干部职务的提升相挂钩，如果三年连续考核为优秀职务提升一级、岗位工资提升一档，或者将表现突出的员工作为重点培养对象等，对其做出的成绩进行肯定。考核结果出来后，要充分和被考核人进行沟通，征求其对考核结果的意见和对考核结果使用有什么想法，这样就能集思广益，对考核结果科学合理运用是非常必要的。
