5 HC 银行绩效考核方案优化设计
笔者通过对 HC 银行当前的员工绩效考核工作现状分析，得出该行要想取得更进一步的发展，必须抓住绩效考核这个核心要素，结合本行各项工作实际，深化改革，勇于创新，在现有资源的基础上，破旧立新，打造一套有助于实现长远战略发展的考核制度；绩效考核方案必须具有明确的设计原则、思路、周期、沟通渠道、结果应用等措施，能够充分发挥考核的激励作用，充分激发员工的潜力，只有这样，才能在激烈的金融市场竞争中谋得一席之地。应从以下几方面进行改革和优化:
5.1 基本原则
HC 银行的绩效考核方案设计必须要以本行实际情况为基础，结合本行发展的长短期目标要求，立足于地方，服务于地方，通过建立健全有效的员工绩效考核机制，充分调动员工工作积极性和主动性，并能够真正起到引导和激励全体员工的效果。因此，方案设计的出发点和基本原则必须具有客观性、公平性、公正性和科学性。[14]
1.坚持“三公”原则
即公开、公平、公正。考核指标要科学合理，考核制度办法应对全体员工公开。在考核实施过程中要严格遵守有关规章制度，尽量避免受主观、感情和外界因素干扰，同质同类的岗位要采取同样的标准，不能区别对待，只有这样，才能考核出科学的结果，员工们才能对该行有信心。
2.坚持普遍性和灵活性原则
考核指标的设置要具有普遍适用性，不能仅仅适用于或反映部分或者极其个别的考核对象。同时，要具备灵活性，某些指标可能会受到国家政策、不可抗力等因素影响，要以全局的发展为重，要能够根据外界环境的变化随时进行调整，不能“一刀切”。
3.坚持统筹兼顾原则
统筹兼顾是科学发展观的根本方法，也是银行这样一个庞大复杂的系统正常运行必须坚持的重要原则，绩效考核涉及到每一个岗位、每一位员工的切身利益，也是各类矛盾的集中点，所以方案的设计要从多方面进行考虑，尽可能的要全面，不能只从一方面进行设计。对银行员工的考核，既要注重结果，同样也要注重过程，同时，还要讲究工作效率和方式方法等。
4.坚持可执行性原则
为了更好地提高效率和保证时效性，应在考核体系设计时使程序简易化，步骤能省的则省，注重工作效率。要采用扁平化管理方式，减少或消除基层网点的综合管理职能，充分发挥业务职能和服务公众职能。
5.坚持定量与定性相结合原则
各类考评指标的设定应尽可能量化，必须具有可考评性，而使指标可考性的最重要的手段就是定量化。但在工作实践中，有些指标不可衡量，属于定性指标，但在绩效考核中，还必须要进行考核，因此，为了使考核的结果科学、客观，就必须把定性考评与定量考评相结合，考核指标能量化的要量化，不能量化的要精细化，对于细化的定性指标可以才用其他标准来衡量，这样，绩效考核的结果才完整和公正。
6.坚持及时反馈和沟通原则
负责考核的人员要畅通反馈和沟通渠道，争取把沟通工作贯穿到考核工作的始终，形成考核者和被考核者一块考核的局面，这样双方容易达成一致意见，考核结果也会更加公平。尤其是考核结果出来后，考核组织部门要及时向被考核者反馈结果，认真听取被考核人的意见和建议，并对被考核者存在疑义的地方进行详细解释，认真指出其成绩和不足，提供今后努力的方向。
5.2 设计思路
本次对绩效考核体系的优化设计思路为：结合 HC 银行长期发展战略和整体经营管理目标以及绩效考核方案设计原则，要明确战略目标、考核思路、实施主体、考核对象、考核流程、考核周期、考核指标等关键要素，从考核对象的职能作用和贡献度、业务技术含量、工作态度和状态等前提出发，将财务指标、日常工作、服务质量、内部测评、劳动纪律等情况进行量化，以绩取酬，多劳多得。[7]
5.2.1 明确战略目标
努力把 HC 银行打造成公司治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、内控机制健全、资源配置合理、员工满意度高、服务地方经济发展、具有较强竞争力的现代金融企业，通过平衡计分卡考核法，可以把该行的战略目标进行切块分解，主要包括财务管理、客户维护、内部运营、员工成长四大块，每块中又可以分成若干个小指标（具体见图 5-1）。
5.2.2 明确考核主体和对象
HC 银行要加强组织建设，重新界定和明确绩效考核委员会组织架构和职责，并明确常设机构及考核实施程序。
由于 HC 银行为地方法人银行，其领导层包括董事、监事及高管层对股东大会负责，其考核主要是由股东大会及地方政府负责，因此本考核方案只考核董事、监事、高管层以外的职工，主要为总行各部门全体人员和各分支机构的全部员工。
5.2.3 明确考核方法和周期
本绩效考核方案主要采用和参照的绩效考核方法为关键业绩指标法（KPI）、360 度考评法、平衡记分卡法(BSC)、经济增加值（EVA）和目标管理法（MBO）。在具体考核过程中，各部门负责人、非专职营销员以定性和定量分析法相结合，辅以 360 度、KPI 等绩效考核工具，客户经理以定量分析法为主，辅以 EVA、KPI 考核工具，柜面员工应主要以定性考核为主，侧重于服务职能，所以应适用 360 度考核工具；客服中心员工采用定量为主，考核周期分为年度、半年度、季度和月度。（具体见表 5-1）。
5.3 绩效考核总体构架及流程优化设计
5.3.1 总体框架优化设计
根据 HC 银行的实际情况，设计对总行各部门、各分支机构全部人员和全部业务流程的考核机制，并按照考核思路、实施主体、被考核人、考核内容及权重、考核流程、考核周期等分项设计指标。（具体见图 5-2）
（1）对总行 21 个部门负责人（两个中心、审计部和大厦筹建办除外）的绩效考核，分别拟定不同的考核内容，按照各自部门职责划分合年度工作任务分解情况的不同，分别确定考核内容。对部门副职的考核，按照其所负责工作内容和日常工资分配系数，参照部门负责人绩效考核标准，套用相应比例进行考核。[7]
（2）对资金运营中心员工的考核主要根据总行下达的任务指标，测算外部融资余额、毛利润等指标，同时要注重风险、费用等指标进行考核。
（3）对微贷中心员工的考核主要为业务增长，盈利能力、资产质量控制等指标。
（4）对 57 家分支机构负责人（包括行长和副行长）的考核主要从五个方面开展，分别为：合规经营能力、风险管理能力、经营业绩、发展转型和履行社会责任。
（5）对综合服务人员的考核，也指非专职营销人员，在参照部门工作目标的基础上，制定对综合服务人员日常工作的评价标准，其考核指标包括服务质量指标、存款业绩指标、经济增加值指标、部门工作目标和加减分项目。
（6）对客户经理的考核，按照客户经理的业务范围，划分为综合型客户经理、内部资源型客户经理、新招收资源型客户经理、外聘资源型客户经理四类，并根据不同岗位要求，设置存贷款、贴现业务、非授信中间业务及日常行为考核指标，确保能够真实反映不同类型客户经理的业绩水平。
（7）对柜面服务人员的考核，按照业务量、日常行为、工作质量、内部评测、劳动纪律、服务质量、加减分项目 7 个方面设定相应指标加以考核。
（8）对客服中心人员的考核，按照 人工坐席呼入、呼出电话次数和单次通话时长设定考核指标，每月根据坐席人员业务量，编制绩效考核表。
5.3.2 各岗位序列绩效工资系数优化设计
HC 银行岗位序列分为 12 级，每个岗位职级都有相对应的工资系数，每个岗位职工按照工资系数，获取工资报酬，属于职务工资（见表 5-2）。从实践来看，现有的工资系数过于死板和平均，只要是一样的工作岗位都拿相同的工资，没有拉开差距，干好干坏一个样，干与不干一个样，对员工没有激励作用，容易使岗位之间形成心理落差。现考核方案对现有工资系数进行了浮动调整（见调整后的工资系数），实行有差别的工资系数，对各岗位系数都设定了上限和下限，员工可以根据做出的贡献大小获得不同的工资待遇。如果成绩突出，本级岗位可以达到上级的工资水平，如果工作不努力，就有可能和下级工资相等，该系数表可以和新考核方案相结合，考核方案对以下岗位进行了重新设计，具有更强的可行性，每个岗位可以根据考核结果，按照工资浮动系数进行调整，把考核结果具体转化为工资待遇，这样能够有效激励员工的工作积极性和主动性[8]。
5.3.3 考核流程优化设计
HC 银行绩效考核方案流程优化分以下五步（图 5-3）。
（一）年初绩效计划的制定
1.工作目标的制定。主要由总行和支行每年年初工作会议安排部署全年工作，签订工作目标责任书，工作目标责任书对签字双方都具有考核约束作用。
2.具体项目的审核。对部门拟定的具体项目或上级部署的具体工作项目，由总行主管领导按照职权范围，和具体负责部门逐项进行可行性分析，双方达成一致后，形成《项目计划书》，由具体办理部门和主管领导双方签字生效，列入年度考核计划。
（二）年中绩效计划执行效果的沟通与辅导
年中沟通与辅导，主要是指绩效计划目标在 6、7 月份时，由总行主管领导和具体办理部门经理、支行行长等对该计划执行落实情况进行沟通和评价，进行年中绩效执行效果的沟通评判，查找问题，分析原因，提出解决办法。
（三）年终绩效考核的实施
1.由各部门、各分支行在绩效考核的前期自行对全年工作进行自我评价。
2.由 HC 银行召开履职考核会议，各责任部门汇报工作开展情况及取得的成效，各部门进行考核民主评议，按权重计分。
3.明确分工。考核办组织成员部门按照分工对得分和减分的项目进行梳理，由总行各管理部门提交加减分项目，考核办汇总各类考核得分，经绩效考核委员会同意后，将考核结果进行公示。
（四）绩效沟通与反馈
考核办应和被考核部门沟通考核结果，征求被考核部门的意见和建议，如有不同意见，可在规定时间向考核办提出申诉，经核实后提交考核委裁决，考核委要求相关部门进行核实，并做出最终裁决，沟通反馈期结束后，绩效考核结果正式生效。考核办对各类意见和建议进行收集整理，作为制定下一年发展目标的重要依据。[19]
（五）考核结果的应用
绩效考核结果主要用于员工的薪酬分配、职务升降、岗位调整、培训发展、评先选优和劳动关系调整等方面。[11]
5.4 不同岗位的绩效考核指标设计
绩效考核指标是绩效考核制度的核心要素，科学合理的考核指标是考核制度成熟与否的标志。通过深入分析 HC 银行现有绩效考核制度，发现了考核指标存在一些问题，笔者结合该行各类岗位设置和职责划分状况，结合经济增加值（EVA）、关键业绩指标法（KPI）等多种考核工具，按照考核思路、原则和流程，分别对各类岗位的绩效考核指标进行了优化设计。所有岗位考核均实行 100 分为基础分制（客服中心除外），所有指标权重均为 100 分制，按所占权重计算，并可在此基础上加减分，完成任务的考核为 100分，超额完成任务的按比例加分，没完成的按比例减分，根据最后得分情况，考核结果可以分为“优秀、合格、不合格”三类，考核最后得分 100 分以上者可以考核为优秀，80-100 分为合格，80 分以下为不合格。可对照（职务系数参照表 5-2）上下系数浮动执行，优秀可拿绩效工资上限，合格为下限，不合格按规定扣除部分绩效工资，要结合银行特殊规定执行。这个考核结果同样适用于选任、部门调整的其他应用。[7]
5.4.1 总行管理部门负责人考核指标设计
（一）考核思路
考虑部门的职能作用和贡献度、业务技术含量等前提条件，将财务指标、日常工作、服务质量、内部测评、劳动纪律等情况进行量化，以绩取酬，多劳多得。
（二）实施主体
绩效考核委负总责、考核办牵头，其他相关部门配合。
（三）被考核人
总行管理部门负责人，（资金运营中心、微贷中心、新办公大楼筹建办、规划办等单独考核，实际为 21 个部门）。
（四）考核内容及权重
考核办牵头组织总行管理部门考核工作，30%与全行经营绩效挂钩；40%与责任目标考核挂钩；30%与内部测评和劳动纪律、服务质量考核挂钩。各类考核指标应当在定岗定编定责基础上进行考核，综合考虑各部门、各岗位的职能作用、贡献度和业务技术含量等指标，对不同部门、不同岗位设定差异化的基本工资和绩效工资等级系数，以体现多劳多得。
1.责任目标考核，占 40%权重，由办公室、计划财务部负责。各部门根据总行年初下达的工作目标及重点工作分解表作为基础责任目标。单项责任目标权重和标准分根据本部门责任目标数量进行平均分配，根据各单项指标完成情况进行考核打分，每单项指标完成任务得本项标准得分的 100%，最高得分为单项标准分的 120%，最低为 80%。（具体见表 5-3）。
2.服务质量、劳动纪律和部门测评，占 30%权重，人力资源部、服务提升办负责。
执行 100 分制考核，部门满意度目标设定为 90 分，即取得原始分 90 分的部门可以取得本部分平均绩效；得分超过 90 分的部门按比例增发绩效，得分 100 分封顶；低于 90 分的部门按比例扣减绩效，最低为 0。（具体见表 5-4）。
3.部门培训情况作为考核总分减分项，（具体见表 5-5）。
（五）考核流程
对部门负责人的考核采取定性与定量相结合，适用 360、MBO、KPI 等多种考核方法。在每季度或年度结束规定的时间内，各管理部门对照自身工作任务完成情况进行自评，并将自评结果报送考核办。考核办汇总分析后建立工作任务完成情况台帐，各牵头部门报送各部门单项指标考核得分；考核办负责汇总计算各部门考核得分，计算各部门各级别人员绩效工资，每季度考核结果作为预评，全年通算考核。对责任目标比一般部门多和新增重大任务的管理部门，根据任务重要程度和完成情况，可酌情加 3-5 分，一般新增任务不加分。
绩效考核得分=全行经营绩效平均得分*30*+工作目标责任得分*40%+日常行为得分*30-部门培训扣分项（六）考核周期。对总行管理部门的考核周期为季度和年度。
5.4.2 资金运营中心员工考核指标设计
（一）考核思路
资金运营中心既有管理职能又有经营职能，根据总行下达的任务指标，测算外部融资余额、毛利润等指标，同时要注重风险、费用等指标，要合理分配工作人员薪酬和控制费用，以有效的经营和管理能力，切实调动员工工作积极性，快速扩大规模，提高市场份额，提升经营和管理效率。
（二）实施主体
绩效考核委负总责，绩效考核办牵头计划财务部门、人力资源管理部门部门等负责对资金运营中心业绩和管理职责进行考核。
（三）被考核人
资金运营中心负责人及员工。
（四）考核内容及权重
资金运营中心的职责相对独立，所以应以定量考核为主，定性考核为辅，采用 KPI、EVA 等考核工具。年初，总行给资金运营中心下达一定的任务指标，包括外部融资余额、毛利润、风险等指标，分别确定不同的考核权重（见表 5-6），根据任务完成情况计算绩效工资，完成任务可以得到总行平均绩效，超额完成任务最高可得到总行相关系数的 1.5倍，完不成任务最低可得到总行的 0.5 倍。要明确资金运营业务的具体组成，包括贴现、回售票据证券、票据融资等业务并确定部分业务的权重。同时对资金业务日均余额按一定比例核定费用，资金运营中心自身经营出现风险，应按有关办法追究责任，造成经济损失的，按损失额的 2 倍扣减毛利润。部门经理对资金运营中心负总责，对下列事项采取“一票否决”：1.严重违规经营、发生金融案件或严重结算事故等，负有重大责任者；2.发生安全保卫责任事故，造成重大财产损失或人员伤亡者；3.行为不当，被媒体曝光，对银行社会形象造成重大损害者；4.因存在违规行为，被审计、人行、银监等监管部门处罚的；5.其他有应解聘的行为。
（五）考核流程
对资金运营中心考核以定量为主，定性相辅，主要采用 KPI、EVA 考核法。计划财务部门根据一定标准测算中心任务指标的完成情况，计划出毛利润，并对风险管理情况、费用支出、执行国家政策情况进行评价，得出最终考核结果。对运营中心负责人和重要岗位员工，要延期支付薪酬。由人力资源管理部门确定最终延期支付人员名单，延期时间可为 1-2 年。
绩效考核得分=融资余额实际得分*20%+毛利润实际得分*60%+风险控制实际得分*10%+透支次数实际得分*10%
（六）考核周期
对资金运营中心负责人及员工的考核周期为季度和年度。
5.4.3 微贷中心员工的考核指标设计
（一）考核思路
微贷中心既有管理职能又有经营职能，根据总行下达的任务指标，测算业务增长，盈利能力、资产质量控制等指标，合理分配工作人员薪酬和控制费用，以有效的经营和管理能力，切实调动员工工作积极性，快速扩大规模，提升经营和管理效率。
（二）实施主体
HC 银行考核委负总责，考核办牵头，信贷审批、计划财务、人力资源管理、资产保全部分别负责对微贷中心工作目标完成情况和业绩指标进行考核。
（三）被考核人
微贷中心领导班子成员，客户经理和后台人员（四）考核内容及权重。
微贷中心职责主要为业务增长，盈利能力、资产质量控制等，根据工作岗位的性质不同，分别采取定性和定量的方式对三类人员进行考核。年初，对微贷中心负责人下达一定的任务指标，每项任务指标占一定的权重，各项贷款日均增加额和余额增加总量分别为 30%，经济增加值（EVA）增加额为 20%，不良贷款率控制可为 20%。根据任务完成情况计算绩效工资，完成任务可以得到总行平均绩效，超额完成任务最高可得到总行相关系数的 1.5 倍，完不成任务最低可得到总行的 0.5 倍；客户经理主要以利润来进行考核，并可增加贷款笔数考核，每笔微贷可折合一定的绩效分值。微贷中心后台员工根据客户经理平均绩效拨付（见表 5-7）。部门经理对资金运营中心负总责，对下列事项采取“一票否决”：1.严重违规经营、发生金融案件或严重结算事故等，负有重大责任者；2.发生安全保卫责任事故，造成重大财产损失或人员伤亡者；3.行为不当，被媒体曝光，对银行社会形象造成重大损害者。4.因存在违规行为，被审计、人行、银监等监管部门处罚的；5.有其他应解聘的行为。
（五）考核流程
所以应以定量考核为主，定性考核为辅，采用 KPI、EVA 等考核工具。每季度结束一定时间内，各归口管理部门将微贷中心考核结果报送考核领导小组办公室；由考核办负责汇总计算微贷中心整体绩效，微贷中心可根据各类岗位进行绩效再分配对运营中心负责人和重要岗位员工，要延期支付薪酬，由人力资源管理部门确定最终延期支付人员名单，延期时间可为 1-2 年。
绩效考核得分=贷款日均增额实得分*30%+余额增加额实得分*30%+经济增加值增加额实得分*20%+不良贷款率实得分*20%
（六）考核周期
对微贷中心的考核周期为季度。
5.4.4 分支机构负责人考核指标设计
（一）考核思路
考虑分支机构的职责和业绩，实行绩效工资切块考核，实行扁平化管理，弱化分支机构管理职能，突出业务的主导地位，推动集约经营，考核分支行和员工的营销、创利和业务量等业务指标，以绩取酬，多劳多得。
（二）实施主体
绩效考核委负总责，考核办牵头及总行相关管理部门。
（三）被考核人
57 家分支机构负责人（包括正、副行长）
（四）考核内容及权重。
HC 银行分支机构作为一级经营机构，基本职能和总行相差无几，但作为基层机构，必须要侧重业务发展职能，弱化行管管理职能，使其作为企业发展的一线。实行切块考核，分别为：合规经营（其中副职与分管业务合规经营挂钩）、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任五大块，每块所占权重分别为 25%、30%、20%、20%、5%，每块设立独立的计算方法，五块所得成绩相加。（见表 5-8）
分支机构负责人对该机构的发展负有主要责任，在发展业务的同时，还必须强化风险管控，严防操作风险、声誉风险等各类风险，带头执行、落实好国家法律法规及各项政策制度。有下列行为之一者，无论经营指标完成与否，一票否决，一律解聘领导职务：1.严重违规经营、发生金融案件或严重结算事故等，负有重大责任者；2.发生安全保卫责任事故，造成重大财产损失或人员伤亡者；3.出现违反计划生育政策现象，造成严重后果的；行为不当，被媒体曝光，对我行社会形象造成重大损害者；4.因存在违规行为，被审计、人行、银监等监管部门处罚的；5.出现其他按相关规定应该解聘职务的。
（五）考核流程
对分支机构的考核应该以定量和定性相结合，采取 360 度考核为主、EVA、KPI、MBO 为辅等工具。每季度会进行一次其中考核，各经营指标的任务进度目标按照 4 个季度分配。每季度结束后相关部门将考核指标数据报送考核领导小组办公室；由审计部门汇总各分支行考核得分报送考核领导小组办公室；年终考核时，对于业绩特别突出的分支行（部）经总行研究后给予特殊奖励；原则上，经营指标完成好、综合管理得分高的分支行可以参评全行年度先进单位；对于未完成主要经营指标且处于末位的分支行行长（总经理），原则上给予解聘。
分支机构负责人绩效考核得分=合规经营实得分*25%+风险管理考核实得分*30%+经营效益考核实得分*20%+发展转型考核实得分*20%+履行社会责任实得分*5%（六）考核周期。
对支行负责人的考核周期主要为会计年度，季度为辅。
5.4.5 综合服务人员考核指标设计
（一）考核思路
综合服务人员在银行中应属于中台人员，既要做好本岗位的职责工作，还有一部分的业务指标，充分展示了该行的企业化实行，运用全部资源，充分发掘员工潜力。
（二）实施主体
总行部门员工由绩效考核委负总责，考核办牵头及总行相关管理部门配合考核，分支机构员工由分支机构自行组织考核。
（三）被考核人
总行部门员工、非专职客户经理类信贷人员、分支机构部分人员。
（四）考核内容及权重
由于工作岗位不同，这类人员属于综合性服务人员，负责行内具体性的事务工作，但同时又有业绩考核指标，在参照部门工作目标的基础上，制定对综合服务人员日常工作的评价标准，其考核指标包括服务质量指标、存款业绩指标、经济增加值指标、部门工作目标和加减分项目等五大块，每块所占权重分别为 30%、10%、10%、50%。每块单独考核，加减分项目不计入考核权重，全部相加为总分（见表 5-9）。
（五）考核流程
综合服务人员作为银行的重要组成部门，主要发挥的是上下沟通、综合协调的作用，对其应该采用定性和定量相结合的考核方法，定性为主、定量为辅，主要采用 360度考核，辅以 EVA、KPI 等考核工具，对其考核应分块计算，部门工作目标为考核的主要方面，这是最基本的工作职责，这要以部门工作指标完成情况为依据，和部门负责人考核有密切联系，其次，是服务类指标，也是考核的大块，业绩指标总体来看，占用的权重还是比较小，另外还要加上加减分值。
绩效考核得分=服务质量考核实得分*30%+存款业绩考核实得分*10%+经济增加值指标考核实得分*10%+部门工作目标考核实得分*50%+加减分
（六）考核周期
对综合服务人员的考核以月度为主，季度和年度为辅。
5.4.6 柜面服务人员考核指标设计
（一）考核思路
柜面服务人员属于一线的银行服务员工，为窗口岗位，银行人员结构中，也是占比最大的一部分，和银行的对象形象相关，要通过考核充分发挥柜面服务人员的作用，为群众提供优质的金融服务，展示银行良好的对外形象。
（二）实施主体
分支机构员工由分支机构自行组织考核。
（三）被考核人
各分支机构柜面服务人员，包括柜台员工和大堂经理等。
（四）考核内容及权重
该类员工的岗位职责偏重于金融服务和业务营销，对其考核应采用定性和定量考核法，适用 360 度和 KPI 考核工具。所以其考核指标主要包括服务质量指标、日常行为指标、业务量指标和加减分项目等四大块，每块所占权重分别为 30%、30%、40%，每块单独考核，加减分项目不计入考核权重，全部相加为总分。（见表 5-10）
（五）考核流程
对柜面服务人员的考核应该按统一标准采用 KPI 法核算其业务量得分，然后运用360 度考核法，计算服务质量和日常行为得到，再收集各部门的加减分项目，按照各项权重，相加得分。
绩效考核得分=业务量实际得分*40%+服务质量考核实得分*30%+行为指标实得分*30%+加减分。
大堂经理：鉴于大堂经理工作的特殊性，其考核指标与柜面人员基本一致，但其指标权重应有所不同。大堂经理主要侧重于服务，所以服务质量指标权重应该较高占 50%，日常行为指标占 30%，业务量指标占 20%，并确定加减分项目。
大堂经理绩效考核得分=服务质量考核实得分*50%+日常行为考核实得分*30%+业务量指标考核实得分*20%+加减分。
（六）考核周期
对综合服务人员的考核以月度为主，季度和年度为辅。
5.4.7 客户经理考核指标要求及设计
（一）考核思路
适应业务发展需要,建立健全核心营销机制；以客户为中心、以市场为导向；动态量化考核，科学考核业绩；调动尽可能多的因素促进 HC 银行业务实现超常规发展，以绩定酬、每月兑现。
（二）实施主体
HC 银行绩效考核办及公司业务部等。
（三）被考核人
根据业务发展需要，设置四类专职营业人员即客户经理，主要为综合型客户经理、内部资源型客户经理、新招收资源型客户经理、外聘资源型客户经理四类（图 5-4）。
（四）考核内容及权重
客户经理的主要职责就是营销各类存款和贷款，并办理贴现和非授信中间业务，对以上四种业务指标的考核应成为对客户经理考核的核心内容，所以，对客户经理的考核应主要采用定量分析，运用经济增加值（EVA）及关键指标法（KPI）进行考核，客户经理办理存贷款、贴现、中间业务等的业绩考核权重应在 70%以上；对其日常行为指标、法律法规政策的掌握程度等指标应占 10%左右权重，同时，对贷款风险防控和后续跟踪管理等信贷管理政策水平指标应占权重为 15%左右。根据客户经理的分类不同，岗位职责不同，其办理业务的考核指标权重也有所差异。综合型客户经理，是其营销的贷款（含贴现）的主信贷员，按相关办法承担责任和义务。资源型客户经理营销的贷款、贴现、授信类中间业务，由信贷人员进行贷前贷中和贷后各项工作，三类资源型客户经理各项业务所占权重也不尽一致。（见表 5-11）
（五）考核流程
对客户经理的考核以定量为主，主要采用 KPI、EVA 工具，每季度结束后，由公司业务部、各分支行完成对客户经理的业绩计算并进行公示，经公司业务部总经理、分支行行长签字确认后，以书面形式上报总行相关部门核定，公司业务部总经理、分支行行长对业绩的真实性负责；发现弄虚作假者，一经查实，除取消相应业绩、双倍返还不当得利外，还要追究相关人员责任。
综合型客户经理绩效考核得分=存款类指标实得分*20%+贷款类指标实得分*20%+贴现类指标实得分*20%+中间业务类指标实得分*20%+风险管控指标*10%+日常行为指标*10%+加减分内部资源性客户经理绩效考核得分=存款类指标实得分*25%+贷款类指标实得分*25%+贴现类指标实得分*15%+中间业务类指标实得分*15%+风险管控指标*20%+日常行为指标*10%+加减分新招收资源性客户经理绩效考核得分=存款类指标实得分*30%+贷款类指标实得分*30%+贴现类指标实得分*5%+中间业务类指标实得分*5%+风险管控指标*20%+日常行为指标*10%+加减分外聘资源型客户经理绩效考核得分=存款类指标实得分*35%+贷款类指标实得分*35%+风险管控指标*20%+日常行为指标*10%+加减分（六）考核周期。
对客户经理的考核周期为季度。
5.4.8 客服人员考核指标设计
（一）考核思路
客服人员是金融服务企业必不可少的一部分，HC 银行客服人员主要办理咨询、建议、投诉、口头挂失、查询开户行等业务。客服人员服务质量的高低和银行的对象形象密不可分。所以必须将客户服务人员纳入绩效考核范畴，对客服人员考核应以定量为主要方式，通过量化从事的各类业务，有益于更好的完成考核工作。
（二）实施主体
对客户服务中心的考核主要由绩效考核办和电子银行部负责。
（三）被考核人
客服中心主管及客服中心坐席人员。
（四）考核内容及权重
客服中心主管应为 HC 银行正式职工，其考核可按原部门进行，不用重复考核。
坐席人员考核方法。主要是按照人工坐席呼入、呼出电话次数和单次通话时长考核，可根据每次通话折合一定的绩效，每次通话长短也可折合成绩效，根据总行相关标准，录入数据库，按月进行结果考核。对客服人员考核要明确罚则：一是严禁弄虚作假，虚增业务量。凡无效电话一经查实，扣除虚报人员当月全部绩效，再次发生，解除劳动合同。二是如有客户对客服中心人工坐席人员进行投诉，一经查实有主观责任，每次扣相关责任人 100 元，扣除客服主管 50 元，再次发生扣除相关责任人当月全部绩效工资。
（五）考核流程
对客服人员主要采用定量考核为主，每月根据坐席人员业务量，编制绩效考核表，报分行相关部门进行考核。
（六）考核周期
对客服中心主管的考核按原部门确定周期，对坐席人员按月进行考核。
5.5 保障措施
为确保该方案能够被 HC 银行全体员工高度重视，并顺利实施，取得显着的效果，现提出几点保障措施：[7]
（一）银行领导要高度重视绩效考核工作
要想确保该行绩效考核制度顺利实施，必须要取得领导层的重视和支持，只有领导重视了，各项政策、制度、措施才能有效实施，如果领导不重视，一切将成为泡影，该考核制度也将会成为摆设。所以领导要高度重视，采取得力措施，大力推动绩效考核制度在该行大力推进，并取得应有效果。
（二）全行要坚定做好绩效考核的决心和信心
全行要坚定理想信念，把绩效考核制度放在重要位置，下定决心和信心，支持改革，锐意进取，让新的考核制度取得实效。行领导要积极引导广大干部职工充分认识到新的绩效考核制度的重要性，让每一位员工都成为贯彻落实新考核制度的主体，主动参与到新制度的执行中来，以该制度为抓手，促进 HC 银行人才发展战略更上新台阶。
（三）要大力推进绩效考核系统化建设
科技是制度建设和推进的重要手段。要想提高绩效考核工作效率，使考核制度又好又快又准确的贯彻落实，必须立足现实，依据科技，建立一套和绩效考核体制相配套的绩效考核系统，组建绩效考核数据库，通过绩效考核系统就可以快速处理绩效考核各类指标信息，快速高效，能够大力推进绩效考核制度的落实，和作用的充分发挥。
（四）要加强上下层级的密切沟通
绩效考核制度关系到 HC 银行全体员工的切身利益，必然会引起一些同志的思想不统一，所以，要切实注重沟通，加强协调，互相理解，互相支持，消除客观存在的障碍。
绩效考核制度在制定时就要充分考虑到不同岗位、不同职责、不同人员中的相互差异，正确做到各个指标间的公平合理，在执行考核制度时，也要具体问题具体分析，确保制度执行效果，能够更好的服务于银行的长期战略目标和员工个人素质的提升。
（五）要建立有效的绩效考核组织
绩效考核工作是一项复杂的系统性工程，涉及人员面广，涉及业务量大，结果敏感，一个组织不当就有可能起到适得其反的作用。因此，绩效考核工作必须建立顺畅的组织体系，明确专门职责，各参与考核的成员也要明确职责。使其能够成为执行考核政策的排头兵，贯彻考核政策的领路人，并能够保证考核制度客观公正的贯彻落实，为 HC 银行的稳健可持续发展保驾护航。
（六）要不断加强新考核制度的宣传力度
新的绩效考核制度颁布实施后，相关部门要做好新政策的宣传工作，大力营造良好的舆论氛围，要认真组织大家学习新制度，让大家了解新制度的重要性和作用，使大家能够主动的接受和执行新的考核制度。要以此为契机，杜绝那种考核走形式、走过场的错误思想，大力培育绩效考核制度文化，使之成为工作的一部分，成为促进工作，提高自身的重要举措，使之成为促进 HC 银行快速发展的助推器。
