第二章 企业绩效管理基础分析
一、绩效管理的理论与相关概念
(一)绩效的定义
目前对绩效的概念和含义,尚未形成统一的意见。学者们主要有三种观点,第一种是把绩效看做结果。伯纳丁等学者认为“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系密切”。第二种是把绩效看做是个体行为。坎贝尔把绩效看做行为的观点指出“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”,他在1993年提出的“绩效是行为的同义词,它是人们实际的能观察到的行为表现”。第三种则是把绩效看做是素质。伯曼和莫特维多则提出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和关联绩效两方面。伯姆瑞曾定义“绩效指行为和结果”。该观点强调员工潜能与绩效的关系,不再认为绩效是对历史的反应,而更关注员工素质,关注未来发展[4]。
绩效具有多层性、多因性和多维性三个方面的特征[5]。多层性是指绩效依存在组织中,而该组织是分层次的,即组织,部门,员工个人,与此相对应的绩效也被分为三个层次,组织绩效,部门绩效和员工岗位绩效。这三部分绩效是既有区别同时也有着非常密切的关系,员工岗位绩效是基础,基于员工岗位绩效之上的是部门绩效,部门绩效支撑着组织绩效。同时组织绩效基于部门绩效的实现,部门绩效也是员工绩效的汇总。
多因性是指绩效受到很多因素的影响,主要是技能,激励,环境和机会四种。
前两者是内在因素,属于主观性的个人因素,而后两者是外在因素,属于客观的环境因素。分别来看,技能是指员工应掌握的核心技术和能力,并且通过外在培训后可以得到改善;激励是组织和个人为实现某个工作目标而采取的某类鼓励性行为,在四个因素中,只有激励是具有能动性的。环境因素包括了组织内部和外部环境,内部包括组织架构和工作场所的布局等,具有一定的可控性,外部包括社会政治环境、经济环境,这是不可控的;机会代表偶然性,可以间接地影响绩效质量,同样是不可控的。综上所述,可以看出多种因素影响了绩效的高低。所以,在具体问题的分析上,需要找出关键的影响因素,并做出有效的分析,从而实现持续提升绩效的目的。
多维性指的是对员工绩效的评价要从多个不同维度进行。不仅评价员工的工作结果,也要对某些工作的过程进行评价,多角度全方位地衡量员工的绩效,力求评价结果的客观性。
(二)绩效管理的内涵
绩效管理同绩效的定义一样,不同学者有着不同的观点。总体来看,关于绩效管理的定义主要有下面三种观点。第一种指绩效管理是管理组织绩效的一种系统。该观点认为绩效管理是一种组织绩效,它通过绩效计划、绩效考核和绩效改进等过程对组织绩效进行管理。第二种指绩效管理是管理员工绩效的系统。该观点则将绩效理解为单纯的员工绩效,围绕员工来制定,强调员工的核心地位,是把绩效管理看成企业对个人绩效成绩及其未来发展潜力的评估和奖惩。第三种指绩效管理是一种综合管理系统,将组织和员工整合在一起。为了实现组织的整体目标,而对组织进行的绩效管理[*^所以对员工的绩效管理一定是发生在组织的框架中,而组织的绩效管理同样离不开对员工的管理,因为组织的目标只有通过员工来实现的。
绩效管理也具有三个层次,即组织绩效管理,部门绩效管理和岗位绩效管理。
绩效管理是一个完整的闭环运作的系统。首先从组织绩效管理开始,整合员工绩效管理和组织绩效管理,包括以下这些环节:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改善。所以,绩效管理是呈动态循环的。
绩效管理和绩效考核的关系是整体与局部,系统与要素的关系。绩效考核是否成功,在很大程度上是取决于绩效管理系统中各个环节及整个系统实施情况的好坏,单单看考核本身是不全面的。要想绩效管理成功实施,是需要科学并且合理的考核体系作为基础支撑,否则,系统实施的效果会受到重大的影响。
二、绩效管理主要方法工具
(一)目标管理法
1954年管理大师德鲁克在《管理实践》中提出了目标管理的概念[7]。其定义是根据组织的战略及使命确定了在一定时期内的总目标,并由此决定了各层级的分目标和责任,同时把这些目标作为组织绩效评估和评价每个层级的绩效产出对组织贡献的标准。这是一个过程,在这个过程中形成的各项目标和责任都必须是组织各层级一起协商、决定的。
该方法被提出后得到了众多企业的认可并进行了推广和实施,其原因是,第一,这种方法的核心思想和人们认为的“根据每个人对组织的贡献来确定每个人的薪酬和福利多少是公平合理的”这种理念相吻合;第二,相比于其他绩效考核的方法,它可以更好的将个人和组织的目标有机地结合起来。该方法分四个步骤进行操作,即设定绩效目标;被评估者达到目标的分段目标;将预先设定的绩效目标与实际达到的绩效水平相比较、分析;最后根据分析结果,制定新的绩效目标,以及为实现新目标可能采取的新策略。
目标管理法因为它不仅实用而且比较公平,可以调动员工的工作积极性,促进实现组织目标和一系列管理上的优势在实践中得到广泛的普及,当然也存在一些缺陷和不足之处,例如,难以把握绩效目标的设定,目标的确定会增加管理成本以及缺乏必要的行为指导等。所以企业应该根据自己的实际情况,综合考虑目标管理法,发挥其优势,降低劣势。
(二)平衡计分卡
平衡计分卡是一个综合绩效考核系统,它是财务和非财务指标之间的平衡,最早是由美国Kaplan和Norton提出来的,他们对12家绩效管理成绩优秀的公司进行了一年的研究之后总结出来的[8]。其定义指出平衡计分卡是一个系统,它可以指出企业员工所需要具备的知识和技能(学习与发展)帮助企业创造战略优势(流程),然后创造市场差异化价值(客户),并最终实现股东价值(财务)。
事实上,平衡记分卡就是一种专注于企业长远规划,制定与企业发展目标紧密相联,且能反映出企业成功核心因素的财务和非财务指标,包括了财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度,能够全面衡量组织绩效,推动企业完成年度工作计划的一种绩效管理方法。
平衡记分卡如图2-1所示:【1】
其中,财务类指标是企业经营管理各项指标的综合体现,不仅体现了年度工作规划对财务绩效的要求,也是平衡记分卡的其他方面指标达成结果的最终体现。常用的财务类指标包含业务收入、存货周转率、毛利率、应收账款和资产负债率等等。客户类指标包含企业服务满意度,企业产品覆盖率和市场份额等,能够体现企业产品和服务在市场上的竞争力。Kaplan和Norton认为,充分满足客户的需求是现在企业追求的目标,并将市场份额,老客户留存率、新客户获取率、客户满意度和客户盈利率作为在客户服务方面的五大核心指标。其中客户满意度可分为内部客户满意度和外部客户满意度两个方面。运营类指标可以反映企业内部管理的效率和效益,制定相应的指标是为了找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的地方,并且督促这些地方越做越好,进而保证客户类指标和财务类指标的实现。具体指标包括质量管理类、技术管理类以及创新能力类的指标等。
学习发展指标能否体现企业可持续发展能力,其建立的意义在于,企业在追求短期收益的同时,是否为企业长期发展创造了积极舒适的工作环境和催人奋进的企业文化,是否培养和维持了组织中员工的相互竞争力。因此学习发展类的指标包括了员工培训覆盖率,企业文化建设战略以及员工建议采纳率等相关指标。综上可得,平衡记分卡包含了 “内外平衡”“定性和定量平衡”“因果平衡”“长期和短期平衡”这些优势特点,所以可以较为全面的评估企业发展情况,并且凭借这些优势得到了广泛的推广与应用。
当然这种绩效管理方法也存在一些缺陷和不足,主要表现为实施起来难度大、工作量大且对员工的激励作用有限等。
(三)关键指标法(KPI法)
关键绩效指标法是将企业的关键绩效指标作为基础的考评方法,其思想来源是“二八原则”,是为了建立一种机制[9]。它的重点是企业及其运行过程中所涉及的关键成功因素的提炼与归纳。它的目的在于凭借企业战略转化成内部活动和过程时,使得企业所有员工都了解企业战略导向,明白自身责任所在,明确自己的绩效目标,并在量化的基础上建立绩效考核,进而能实施战略目标和传递公司价值的作用。在使用方面,其核心内容就是指标体系的建立,包括组织层面的KPI.部门层面的KPI以及岗位层面的KPI,其设计顺序是一个自上而下的过程。
大体的思路是在企业整体战略目标的指导下,找出关键的成功要素,再从这些要素中进行提取、归纳出公司层面的KPI,然后由部门主管根据公司层面的KPI和部门职能制定出本部门的KPI,而岗位层面的KPI制定过程类似部门KPI的制定。
与传统方法比较,KPI法具有一些显着的优点,包括给各层级管理人员在制定整体战略和各分级目标时,提供了客观的标准和角度;企业的战略目标能够顺利的得到落实,并且具有相应的绩效指标对其进行评估和衡量都是源于绩效管理体系各层次的绩效目标和相应的绩效指标的设定。这些优点使KPI法成为绩效管理的一个有效的方法。
(四)360度考核法
360度绩效考核法又称?“全方位评价法”,由美国英特尔公司首先提出并使用,指的是根据绩效的多维度性,从考核对象周围的各个相关人员的各个角度了解收集考核对象的绩效信息的全过程_。考核对象可以从多个不同的角度获得自己的工作绩效反馈,并从这些绩效反馈中了解自己在工作中存在的不足、优势以及发展需要,使其的未来的职业生涯更为顺利。从根本上说,360度绩效考核法是一种匿名的全方面、多角度的评价,主要是围绕绩效行为的关键竞争力特征,其目的是为了保证考核结果的客观性、公正性,因而是通过的多元结果相互参照得出的结论。360度绩效考核法因其考核主体的多元性,一般比较适用于在组织中承担监督和管理职能的员工,以及那些通常比较难以量化的绩效行为,其对组织成功至关重要、具有战略性的表现。360度效考核法的优势有很多,比如有利于上下层级的沟通了解,全方位疏通沟通渠道;有利于自我认识和人格发展,提高被考评者自我反省能力,进而改进和提升个人工作绩效等。
