第三章 平安财险安徽分公司绩效管理现状分析
一、我国财产保险的发展历程及财险公司基本情况
保险业作为国家经济发展的晴雨表,经历了四个时期。第一是五十年代初创期,仅中国人民保险公司一家国有保险公司,经营着人寿险和财产保险,业务发展处于初级阶段,但当时配合新中国经济建设,在保障生产安全、安定人民生活、等方面发挥了积极作用;第二是七十年代低谷期,由于特殊历史原因,本外币保险业务基本停办,仅保留五大口岸城市的涉外险业务,发展严重受挫;第三是八十年代复苏期,伴随着我国改革开放,保险业发展迅速,但财产保险市场主体依然是人保,处于垄断,全部保费收入只有4.6亿元;第四是九十年代发展期,多家各类型的保险公司竞争。进入新世纪以来,我国保险业正步入一个全新的发展阶段。财险公司保费收入从2009年的2992. 9亿元增至2013年的6481. 2亿元,年均增长率达21. 3%。特别是2004年12月11日后,我国根据加入WTO的协定,保险业全面幵放,外资保险公司进入中国。截止2013年7月30日,我国共有63家财险公司,其中中资保险公司有42家,外资保险公司有21家。
从财产保险公司的发展来看,主要有四个趋向:第一,数量增多长。在1996年前,我国只有中国人保、中国平安、太平洋、中华联合、天安、大众6家中资保险公司。到2013年底,己有42家。第二,出现了新的组织形式。2005年1月,我国成立了国内第一家相互制保险公司——阳光农业相互保险公司。该公司将垦区风险互助合作规范为相互制公司化运作,经营种养两业险、财产保险、责任保险等险种。第三,重视混业经营的趋势,通过建立保险控股公司或集团公司实现综合经营。第四,在金融业率先完成了国有公司股份制改造,中国人保和中国平安先后在境外成功上市。此外,外资和民营资本参股中资保险公司的情形日益增多,股权结构更趋多元化。随着我国财产保险业经营业绩的不断改善,盈利水平的恢复和提升,引发了新一轮投资热。一是在各地政府的主导和推动下,由地方国资为投资主体的地方系保险公司,如浙商、紫金等;二是以央企为代表的国有银行和企业,设立具有很强行业背景的保险公司,如英大、信达等。
二、平安财险安徽分公司概况
中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口,是中国第一家股份制保险企业,至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2004年6月和2007年3月,公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市,股份名称“中国平安”。
财产保险是中国平安保险集团长期以来经营和发展的基础。26年来,中国平安财产保险股份有限公司业务规模逐年攀升,业务发展稳健。2011年,公司获中国保监会核准同意,注册资本达到170亿元人民币。营区域覆盖全国,在国内各省市、自治区设有42家二级机构,2100多个营业网点;此外,还在世界150个国家和地区的近400个城市设立了查勘代理网点,与中国再保险集团公司、汉诺威再保公司、安联再保公司、慕尼黑再保公司、瑞士再保公司等国内外160多家保险公司、再保公司建立了业务往来。截至2012年12月31日,产险业务实现保费收入人民币987. 86亿元;实现净利润人民币46. 48亿元;在13年成功跨越千亿平台;平安产险市场份额为17. 9%,是中国第二大财产保险公司[15]。
中国平安财产保险股份有限公司安徽分公司成立于1993年,销售服务范围遍及安徽省全行政辖区。陆续开办了财产损失保险、责任保险、保证保险、短期健康险和意外险以及中国保监会批准的其他财产保险等12大类财产保险业务127个险种。十多年来,平安产险安徽分公司开拓进取,秉承“诚信第一、效率第一、客户至上、服务至上”的宗旨,实现了快速腾飞,稳稳占据省内第二大财产险公司位置。2009、2010、2011、2012年保费收入分别达到13.93、20.62、25.38、29. 8亿元,2013年保费收入跃上30亿平台,达到34亿元。
三、平安财险安徽分公司绩效管理现状、问题及原因分析
(一)平安财险安徽分公司组织员架构
平安产险安徽分公司目前在职人员有1575人,其中前线销售人员有1076人,后线管理人员有499人。公司架构分为四大中心,分别是以个人客户业务为主的个人中心,以团体客户业务为主的团体中心,以理赔客户服务为主的运营中心以及以后线服务为主的共同资源中心。全省除分公司外,按安徽省行政区划设立16家三级机构以及62家四级机构。每个机构按前、中、后台分条线管理。前台指前线销售员工,中台指为销售员工提供销售辅助服务的人员,比如业务管理部门,渠道管理部门,风控人员,财务部,后台指理赔系列人员。
(二)平安财险安徽分公司绩效管理现状
1、前线销售人员
平安财险安徽分公司目前在编的前线销售人员有1076人,按照销售的对象不同,分为个人客户渠道和团体客户渠道。其中个人客户渠道包括新渠道、车行渠道、综拓渠道和代理渠道,团体客户渠道包括直销渠道、银保渠道和重客渠道。
新渠道指的是通过电话、网络等新型销售渠道获得保费,是安徽分公司目前保费规模最大的渠道,13年新渠道保费收入高达18亿。其销售主力是在上海后援中心的电话座席,安徽分公司新渠道人员负责摸清当地市场情况,做好地面业务,同时与上海后援保持良好沟通。该渠道的经营模式现在被各个竞争对手竞相模仿,竞争优势进一步被缩小。
车行渠道是依靠车辆经销商、4S店等渠道获得保费,主要有住店专员S负责店内承保事宜,由主任级别M负责日常与店内车行销售、维修人员做好沟通,M可以同时负责几个4S店。M的上一级别是渠道总监VP,主要负责当地车商市场全局规划,总对总车商合作的拓展与维护。车行渠道是各家公司抢占新车保费的主渠道,每个4S店都驻有三家或三家以上保险公司的出单点,为了抢占新车市场份额,投入的费用成本进一步加大,同时4S店的工时、配件等赔付成本也在升高。
综拓渠道是平安首创的特色渠道,是依靠平安人寿大量的寿险营销人员代理产险业务的渠道。主要也是有专员S驻在寿险职场出单,由上一级别的主任Mm责同寿险部门经理的沟通,陪同展业,日常培训等。M的上一级别渠道总监VP主要负责同寿险区经理以及寿险综合开拓部的沟通,负责全年销售目标的达成。
如今综拓渠道发展也遇到了瓶颈,是因为主要保费构成的个车业务受到了新渠道和车行的严重冲击,现在正转向团体小微客户的探索与发展。
代理渠道是依靠个人代理人获取保费的渠道。同样也是有S,M和VP三个层级。S主要驻点在综合修理厂,车辆大卖场等地,负责业务拓展,出单事宜。M作为S的上级,负责自身团队目标的达成,VP则是负责整个渠道目标的达成。
代理渠道是新组建的渠道,时间很短,人员也很不稳定,缺乏一定的长期发展规划。
直销渠道是平安历史最久的渠道,自公司成立之初,一直发展到现在。这个渠道主要是靠业务员S自身人脉关系,在市场上拓展业务,直接面对终端客户。
作为团队经理的M —方面要带好队伍,另一方面根据公司安排进行行业性客户的拓展。VP是负责整个渠道各项管理指标、营销规划以及目标的达成。直销渠道员工老龄化严重,学历低,士气不足,缺乏自身转型的规划。
银保渠道是依靠银保网点的覆盖,通过银行代理获取保费的渠道。通常一个S负责同一家银行的几个不同网点,M则是负责几家不同银行的业务沟通,VP是负责机构整体银保业务的达成。现在很多银行都成立了自己的保险公司,同时近期国家保监局多次下文整顿银行保险业务,使得银保业务面临萎缩。
重客渠道是集中公司整体优势,拓展省内乃至全国大型企事业单位一揽子保险业务、行业性统保项目或者大型招投标业务,同时与经纪、专业代理公司建立联系,搭建合作关系。它也是由S,M和VP组成,S偏重客户的日常维护,统保业务的常规承保,M负责业务拓展、标书制作以及日常团队管理,VP负责当地市场大客户的拓展以及本渠道经营目标的达成。人保由于自身的历史及特点,占据着招投标市场的绝大部分份额,重客渠道一时很难撼动人保在大型客户市场上的霸主地位。
以上七大销售渠道是平安产险安徽分公司整个业务前线所在,每个渠道的绩效管理都是依靠本渠道的《渠道基本法》来实现的。每个渠道的基本法都是各自独立,互不牵涉,虽内容不同,但都是围绕自己渠道经营目标的达成,KPI的达成来进行制定的,同时各个渠道在发展过程中都遇到了以上不同程度的问题。
如图3-1所示:【1】
2、后线管理人员
目前在编的后线管理人员499人。主要集中在分公司,每个三、四级机构有少量管理人员。分公司管理架构分为四大中心,每个中心有一个总经理室成员分管。个人中心由个人分管总负责,下设三个部门,分别是个人产品管理部,个人渠道业务管理部和新渠道业务管理部,其中个渠部主要由代理业务管理室、综拓业务管理室和车行业务管理室组成;团体中心由团体分管总负责,下设六个部门,有团体车险部,团体财产险部,意健险部,团体渠道管理部,银行保险部,重点客户部;运营中心由运营分管总负责,项下设三个部门,分别是车险意健险理赔部,财产险理赔部和客户服务部;共同资源中心由总经理直接分管,项下设财务部,人力资源部,企划部,办公室和党群部。
如图3-2所7K :【2】
所有的后线管理人员根据所处条线、部门KPI的达成情况,自己工作能力等方面,每半年由分管领导进行一次横向排名,一年两次。考核组是绩效考核的最小组织单位,原则上,横向排名以考核组为单位进行,主考核人即为排名人;当考核组人数少于十人时,为了保证横向比较的人群数量,使考核结果客观可用,根据汇报线、业务关联度,就近与相关考核组合并形成排名组,由各考核组的共同主管作为排名人;不同系列人员、不同员工类别人员分开排名,如管理系列、业务系列、技术系列分开排名,其中管理系列A类与B类、B类与C类、C类与一般管理人员也分别排名。
对考核排名前40%分位的人员,给予各项资源的重点倾斜,比如能获得总分公司表彰;获得更广阔的发展和提升机会,并重点接受培养和辅导;根据公司薪酬激励制度,获得更高的薪酬增长幅度;结合当年度公司经营业绩,作为重点人群参与奖金分配。对于考核排名在后10%分位的人员,是绩效提升与改进的重点对象,对其进行针对性绩效能力提升培训;调岗;减薪。
近年来,越来越多的财产保险公司在成立,并利用高薪酬、高职位吸引我司管理人员的跳槽,仅2013年一年,全省就有21位不同岗位的管理人跳槽至其他同业,给公司的发展带来负面影响。
(二)平安财险安徽分公司绩效管理问题及原因分析
现在公司各个渠道及部门发展都出现了不同程度的问题,归结到底是绩效管理方面出现了问题,具体有以下几点:
1、缺乏创新力
由于每个部门、每个渠道的绩效目标是预先制定好的,是一种契约式的,不应随时变更,但市场瞬息万变,创新的结果却是未知的。很多时候一项新的做法,一种新的尝试,都因无法确定它的是否可行而被迫放弃。久而久之,公司就失去了创新的能力,甚至会停滞不前。
比如公司曾经为了提升财意险发展,创新设立了一个新的岗位,叫财意行销辅助专员。该人员主要驻点各三级机构,推动当地财意发展,并且除推动发展外,自身还参加财意核保核赔相关培训,参加核保人考试,提高风险蹄选能力。但由于此岗位是新设立,人员也大多是新招或转岗,设立之初因经验等重视程度不够,发挥的效果是有限的,甚至可以说不是明显的。于是实行了半年不到就取消了该岗位,人员也都转了岗。其实从长远来看,这个岗位的设置对机构财意险发展肯定能起到积极的意义,但因为当时短期内看不到显着的效果就放弃了。
2、只重结果,无人顾及细节
KPI往往是一个数值,是一个点。有了 KPI后,员工的关注点就会停留在那个点上。比如业务员的KPI是保费达成,他就不会留心赔付指标的变化,并且为了自己KPI达成,多做保费,多拿钱,并未蹄选好风险,甚至更本就没蹄选,直接做进了高赔付业务,导致公司后期受到很大的损失。还比如客服出单人员的KPI都是围绕出单时效、差错率,件数等等,不关注公司整体业绩的达成,所以他们是不会在意公司整体发展情况的。
3、不利于部门凝聚力的形成
因为有了排名,就有了奖金的分配规则,就有你多我少的情况。从这个角度来看,部门内部以及部门之间就不是战友关系而是竞争关系。当一个主管想带着一个团队去完成一个目标时,他是想让每个人都付出全部的努力,还是想让某些人从事局部工作,这样才能平衡好关系,把奖金分配好?在平安这种情况也不少。
毕竟排在卓越的前20%是少数,大家为了争那点名额以及后续带来的收益,互相竞争,甚至有恶意竞争的出现。另外主管在排名时,不仅仅考虑个人贡献,也要考虑平衡下属之间的关系,这样的一来就显失公平了,部门内部就会不团结。每年都会出现所谓“排名不公”而引发的人事纠纷。
4、为追求表面目标,而掩盖了长期问题
绩效目标的达成是有时间限制的,然而有一些工作不可避免是基础性的,长期性的,不能够立即展现出效果。而更多的人可能都只愿意停留在表面而快速的改进,以求得绩效排名的靠前,而掩埋了表象之后的问题。等到问题越来越大时,可能当年的相关人员以及调离,进而无法追宄其责任。
比如安徽的团营车事件。安徽因为地域和人文特点,团营车市场规模很大,比如蒙城县是全国四大商用新车销售市场之一,所以团营车保费规模也很大。但该类型业务由于自身营业性质,长途拉货,甚至超载等特点,决定了其车辆风险很大,赔付也一直居高不下,特别是人伤的赔付,这也是导致安徽是全国交强险巨亏省份的原因之一。但公司为了迅速达成超市场的KPI目标,短时间内承保了大量团营车,当年的绩效排名是靠前的,但风险完全暴露是有要有一定时间的,赔案的发生是有潜伏期的,后期赔案大量发生特别是人伤赔案,都是长尾责任,很难在短时间内结案,就会导致未决偏差指标走高,后期经营出现很大问题,然而当时的公司负责人早已调离,自然也无法追究其责任。
5、不利于部门之间的协作
每个部门都有自己的绩效目标,但在公司内部经常会遇到跨部门,跨中心的合作。假设一项工作所需要的资源并非是另一个部门的KPI,工作推动的阻力就很大。所以跨部门的合作很难取得成功。
比如个人渠道中的团车发展问题。因为此问题是跨部门,跨中心的操作,阻力一直很大,每个部门都是从自身情况出发,不愿意共享资源,使得到现在此项工作都很难推进。
6、促生了不顾长远的短期方案
年底收官冲刺的工作年年都有,而每年都会出现不可预知的因素影响了绩效目标的达成,所以就会出现短平快的方案。而此类的方案因目的性较强,会忽略了其他方面的因素,为以后公司的发展带来不利的影响。
比如每年到年底为了保证经营品质,综合成本率不亏损,经常会对年底发生的赔案数字进行操纵,这样一来,是能保证了当年经营结果,但对后期经营带来隐患。案件立案不充足,到第二年重新补立案,不仅浪费人力,而且会拉高未决偏差指标,给新的一年发展带来沉重包裉,并且这样下去就会恶性循环。
