第五章 平安财险安徽分公司绩效管理体系的实施、成效与改进
一、绩效管理体系的实施
(一)绩效组织绩效管理体系的有效实施是公司全体员工共同努力的结果,需要公司各部门、各岗位人员明确各自分工并且通力合作。
如表5—1所示【1】
二、绩效管理体系的实施成效
自新的绩效管理体系试运行后,安徽分公司从业绩方面和内部人员反馈上,都取得了一定的成效。
首先从整体业绩看,实施新的体系后的第一个月,月度保费平台较上月环比提升了 11.2%,同比增速26.6%,当月超计划达成,在全系统排名第8位,较上月环比提升了 3个位次。其次从产品端来看,保费占比最大的车险月度平台环比提升13%,财产险环比提升8. 3%;意健险环比提升15.6%,效果明显;另外从各渠道的达成来看,个人渠道达成优于团体渠道,但都较上月的计划达成率有所提高,其中车行渠道和重客渠道达成最好,当月计划达成率分别为122%和115%。
其次从核心管理员工的流失率这个指标看,是在同比下降的。去年同期是8.2%,现在不到6%。在实施的一个月中,仅有三人提出离司意向,均通过有效的沟通,挽留成功。
在通过与个别人员访谈中,得到了以下几点的肯定:
第一是让所有的员工明确了自己的职责所在,增强了员工对公司的认同感,归属感。从更新岗位说明书开始,让所有员工知晓自己是公司的一分子,所做的工作对公司整体目标达成所起的作用,而不再认为自己的工作可有可无,工作效果对公司目标影响微乎其微。
第二是从公司战略目标的制定到每个员工绩效目标的制定都要充分考虑长期与短期效益,兼顾两者,促进企业可持续发展。对领导者在位期间所做的决定都保有追诉权,一旦因为某位领导的决定对后期公司发展产生了很重要的影响,是要对该领导进行问责的。
第三是改善沟通机制。从目标的确定,到过程的反馈,到结果的沟通,都是管理者与员工共同商量结果,体现了公平、公正。特别是管理者沟通技巧的提高,减少了不必要冲突的发生,缓和了职场气氛,形成了良好的工作氛围和环境。
第四是改善了部门间的关系,增进了各部门间甚至各中心间的合作。员工间,部门间的绩效目标有共同或相似的KPI考核点,为了达成同一目标,大家共同努力,发挥团队协作关系,减少摩擦,为完成跨部门、跨中心的某个项目而一起工作。比如正在进行的个人渠道团车推动项目,团体渠道个财个意项目等。
三、绩效管理体系的改进
通过回访发现,试行的绩效管理体系还存在以下一些缺点和不足:
1、绩效目标确定的周期长,反复调整。一方面绩效目标的确定是上下级共同协商确定的,虽然尊重了各方面的意见,但反复沟通,消耗人力物力,导致确定目标的时间较长。另一方面,市场环境不断变化,往往一个目标刚刚确定,夕卜部市场又发生了变化,目标与市场发展有脱节,就需要重新拟定,调整的次数过多,让员工难以适应。
2、绩效考核结果还未真正实现公平,公正。在绩效排名时,排名者难免不受人情干扰,有时为了某人在某个阶段的晋升,就刻意排名靠前,引起了其他人的不满。新入的员工通常第一年的排名都比较靠后,有的与工作实际情况相符合,也有的就按资排辈,新人就是靠后排名的,导致一定的新人流失率,不利于公司长期人才的培养。
通过以上绩效管理体系方案的实施效果的评估,针对该体系应用提出以下改进措施:
1、绩效目标确定的时效以及调整周期的确定。按照公司经营的实际情况,年度的绩效目标必须在新的一年的1月1日前确定,上下级通过不超过3次的沟通会议确定年度目标。同时对年度目标的调整,最多半年调整一次,并且是有足够且充分的理由调整,还要报请总部审批。对于月度目标,执行当月不予调整,只是鉴于当月执行结果和市场客观条件,可通融调整次月目标,同时也需报请上一级部门审批。
2、对于排名中出现的异动情况,人力资源管理部要充分了解全方位信息,找同排名组员工单独谈话了解实际情况。对于入司不到一年的新员工,人力资源部可以随机抽选一些人员进行座谈,了解他们工作绩效的自我评价。也可以安排座谈会,邀请一些优秀老员工进行工作经历分享,也可以让新员工畅所欲言,谈谈他们对公司的感受以及需要改进的地方,增强新员工对公司的归属感和认同感。
通过对平安产险安徽分公司绩效体系的重新构建,我总结了以下几点体会:
1、绩效管理的普遍原理是存在的,但在运用时要灵活变通,不同企业不同的调整措施。由于各个企业的特殊性使得所谓的“通用法则”其实是不存在的,能够针对本企业的特点,能够最大限度地激励团队与员工,能够对企业战略目标的实现起到直接作用,就是对于企业的最优管理方式。
2、随着科技的发展,绩效管理的水平也会有很大改变。这种改变集中体现在绩效管理成本上,成本过大的绩效管理方式显然是增大了激励成本。其经济性是绩效管理的外在约束。绩效管理的成本主要取决于信息采集、管理沟通的效率和企业文化的支撑。随着大数据时代的到来、员工良好素质的养成和企业文化的进步,绩效管理的成本会降低,也就可在原有基础上丰富管理手段,提高管理效率。
3、要防止对绩效管理认识上的偏差。绩效管理的主角是各级管理人员,不仅仅是总经理和人力资源部门的事,单单有领导重视和人力资源部门重视,那是肯定不行的。这需要各部门的相互协调和密切配合,才能使绩效管理显现实效。
4、要防止绩效考核方式上的粗暴简单。绩效考核是一种有效的管理,是一种提高企业效益的有效途径,但它不是制约员工的工具。比如有的企业在实施绩效管理中,以员工加班时间的长短、与领导顶撞的次数等作为考核目标,有的甚至朝令夕改,这样就严重削弱了绩效管理的严肃性。有的企业通过考核给员工施加过大压力,若考核结果稍不如意,就会扣工资甚至辞退员工,毫无人性化。这样不但没有起到提高企业效益的目的,相反能给企业造成了不可估量的损失。
5、是要防止绩效考核中的“三重三轻”。
第一是重表格,轻制度。有的企业在制定考核方案时,只注重表格设计,而不重视制度的拟定。致使考核的内容范围与员工的实际工作相差甚远,考核的结果与指标的落实成为虚空。
第二是重结果,轻辅导。绩效考核是对业绩优异者的一种激励,但不能把它当成是对员工的秋后算账。要切实通过考核对绩效计划的执行环节来进行有效的监督和控制,及时发现绩效考核中存在的问题,防止出现不必要的损失。
第三是重应用,轻幵发。就是说在实施绩效管理中过分重视其管理的功能而忽视了开发功能。绩效管理不但是一种有效的管理,它还在人员配置、培训开发上有着非常重要的作用,大多企业在实施绩效考核中,遍在考核结果中,把分值的高低做为衡量业绩的标准,而往往忘记了个人能力、素质等方面的提高,结果导致一些员工对工资不满,对待遇不满,削弱了工作的积极性和创造性。所以,在实施绩效管理中,我们不但要重视考核结果,还要结合个人素质和表现,对员工进行综合的合理的评定,确保绩效考评考出实效。
6、要建立科学的激励机制。企业绩效管理应当充分利用组织内部资源并且提高员工能力素质,激发员工主观能动性与积极性,最大限度地提高个人绩效,从而促进部门和企业绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工成熟度,负激励和正激励要平衡使用,不能够走极端如果只有负激励没有正激励就不能调动员工积极性。但是只有正激励而缺乏负激励的制度也是要慎重使用。另外,激励内容应当符合员工的真正需求,在目前条件下,对许多企业而言,以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说仿然是非常重要的。在满足员工低层次需求同时,也不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求等特征。
7、任何体系的搭建与改善都不是一朝一夕的事情,也不可能一蹴而就。每个人的认识改变、习惯的养成都需要一段时间,经过一定的过程。另外,绩效管理中的各种关键绩效指标也将需要在实践中随着经验的累计而不断修正、完善。
平安产险安徽分公司的新的绩效体系的构建才刚刚开始,并非一层不变。只有结合自身的特点,建立起基于公司战略目标分解的绩效指标体系,并随时根据外部市场环境的变化和内部管理的需要适时完善绩效管理实施体系,再辅以持续、良好的沟通机制和高效的执行力,才能确保绩效管理水平持续的提升。只有根据公司自身特点和未来发展要求逐步构建的战略性人力资源管理模式,才能让每个员工、公司的每个层级的自我发展动力都汇集起来,凝聚成平安财险安徽分公司未来发展的内在源源动力,获得新的竞争优势,拉开与主要竞争对手之间的差距,从而在根本上实现了公司跨越式发展,并最终能够达成公司的战略目标。
