第四章 平安财险安徽分公司绩效管理体系的构建
一、绩效管理体系构建的基础准备
(一)确立新的平安财险安徽分公司绩效管理体系原则
为了新的绩效管理体系能够适应公司的战略要求,调动全体人员的工作热情,激发团队的综合效力,提高绩效管理的有效性和科学性,促进公司各层级平衡可持续发展的宗旨,根据公司的实际情况和客观条件,在重新构建公司的绩效管理体系时,确立了以下几个原则。
1、战略导向与目标分解相结合的原则
公司以“专业创造价值”的核心文化理念为主导,倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,贯彻集团的“竞争、激励、淘汰”三大机制,执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。正是在以上战略思想的指引下,首先在绩效管理实施运行过程中明确关键控制点,找到核心环节和流程节点来为企业创造最大的价值,然后分解落实到各层级,使得公司、部门与岗位上下保持一致的目标方向,并根据目标和岗位说明书明确描述考核指标与标准,提供督导责任履行的依据,也为促进目标达成提供支持。
现在公司实行的就是上下目标一直,简单说来,如果公司大目标未达成,直接影响员工绩效达成。即使个人指标再优秀,如果公司整体目标未达成,个人的考核都会打折扣。
2、平衡发展与突出重点相协调的原则
只有实现了全面平衡企业的内部管理,企业的运营效率才会提高,才能促进企业的可持续健康发展[18]。绩效管理作为内部管理的一个重要组成部分,需要更加注重系统运行的平衡性。所以,引进平衡记分卡,就是为了确保整体上的平衡发展,注重经济指标与非经济指标并行发展,现实绩效与学习储备同时进行。在平衡记分卡框架下,在保证整体平衡的前提下,专注于公司层面、部门层面和岗位层面的关键绩效指标(KPI),这样就可以突出各层面的绩效重点,使得整个体系体现出简洁性,实用性和易操作性。
现在公司对员工的考核不仅仅是数字层面,也有了非数字的,感性层面的指标。通常数字层面占比达90%,非数字的有10%,比如自我评述,直线主管评分等。
3、激励个体与强调团队相结合的原则
为了能够同步的持续提升员工的个人绩效和企业的组织绩效,在两者目标方向一致的前提下,把员工的个人绩效与部门绩效以及整个企业的经营业绩紧密地系起来,风险共担,责任共担,收益共享_。当然每个岗位的绩效与所在部门绩效和企业绩效的紧密程度是不同的,所以要全面考虑,区别对待。另外,渠道管理部需要服务前线几个渠道,因而对他们的考核不仅仅看的是个人后线指标,而应该加进去渠道整体达成等指标。
4、自我检视与上级考核相协调的原则
绩效管理的目的是不断持续提升组织和个人的绩效,绩效提升的前提是己经认识了到绩效不足的原因,并且加以总结和提高。为鼓励考核对象对自身绩效进行自我检查寻找差距,需要在绩效管理设计中给予考核对象一定的自评权?。同时,作为考核对象的直接上级,是工作任务的分配者和工作质量的监控者,应当具有较多发言权,应该在绩效评价中占有更大的比重。以前直线主管和分管总考核各占50%,现在直线主管的权重已经升至70%,而分管总做为第二考核人只有30%的权重。
5、月度考核与年终考核相结合的原则
考核周期的合理设计是会关系到绩效考核结果的客观性和激励的效果。本文在设计平安公司绩效管理体系时规定要做到每月末要进行月度工作汇报,检视当月工作完成的情况,并根据情况核发相应的月度绩效工资。每半年开展一次综合考核,排名,同时结合公司整体经营效益,对所有员工进行绩效排名,并根据排名结果得到相应的工资提升等福利。
6、辅导反馈与总结分析相协调的原则
强调考核主体要对考核对象进行日常工作辅导和绩效反馈,帮助下属查漏补缺,同时形成每月的反馈辅导记录,便于后期对比,检视。公司层面则要开展月度、季度、年度绩效检视会,检视公司和各部门不同阶段的绩效达成情况,找出问题,寻求解决办法,明确下一步发展方向和举措,进一步提升公司整体绩效的达成。
(二)重新优化岗位说明书
绩效管理的关键工作是对公司目标进行分解、落实和执行,而这些工作的实际操作者是部门和岗位,所以,部门和岗位的工作分析对绩效管理的实施至关重要。工作分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,也就是制定职务说明和职务规范的系统过程[21]。工作分析的结果是形成岗位说明书,主要包括岗位描述和岗位规范两块内容,其中,岗位描述主要包括岗位的客观信息,比如工作类别、职责范围、汇报线、关联部门以及管理工具等,岗位规范主要是为说明该岗位的任职者应当具备怎样的胜任条件及能力。
平安产险安徽分公司之前就有了各岗位的说明书,但是该套说明书已经沿用了好几年,现在外界环境在变化,公司内部的发展战略与业务的重心也有所改变,旧的岗位说明书肯定不能适应现在公司的发展。所以,在进行绩效管理体系设计时,对各岗位首先进行了工作内容、职责范围分析,优化原有的岗位说明书,形成了更加符合公司目前发展现状的新的岗位说明书,这样就可以为下一步绩效管理体系的实施工作打下坚实的基础。
(三)获得了领导和员工们的支持
公司领导和员工们的支持和配合是绩效管理工作能够顺利推进并取得良好效果的一个重要条件。现在分公司内部管理问题的越来越突出,员工的个人目标与企业的整体战略目标日益偏离,员工和组织的绩效也持续走低,使得公司的领导层认识到现在必须进行绩效管理的改革,重新构建公司的绩效管理体系,这是目前非常重要的工作之一。同时,公司的领导对本次绩效管理体系的构建工作持很支持,并且也在积极地配合。员工方面,由于大多数员工对现行的绩效管理认可度较低,有的甚至是抵触,使得对绩效管理工作的作用和意义的认识存在很大偏差,需要加强前期的培训和沟通工作。前期利于公司晨会、夕会的机会,宣导了很多关于绩效管理方面的知识,利于公司公共邮箱,群发邮件,宣传有关绩效管理与企业发展之间关系的文章,从多个方面纠正和加深员工对绩效管理的认识。
二、绩效管理体系的构建
绩效管理体系的构建根据绩效管理的过程,可分为四部分,一是绩效计划体系的构建,二是绩效考核体系的构建,三是绩效改善体系的构建,四是绩效沟通体系的构建。
(一)绩效计划体系的构建
绩效计划是绩效管理体系落实和实施的第一个实际步骤,绩效计划的有效实施可以为整个体系的成功实施打下坚实的基础。平安产险安徽分公司的绩效计划实施过程包含两部分,一个部分是部门级绩效计划的实施过程,另一个部分是岗位级绩效计划的实施过程。
1、部门级绩效计划:每月25日前,由各部门负责人初步拟定本部门下个月度的《绩效计划》,提交到分公司月度生产调度会上,由各分管总审核。经审核同意的《绩效计划》形成会议纪要,并签字确认,由人力资源部存档。
2、岗位级绩效计划:每月28日前,由各部门负责人及下属员工在人力资源系统(PS系统)提交本人的月度绩效。内容包括本月工作完成情况,下月工作安排与计划等内容。每月30日前,由上一级领导在PS系统中审核下属的月度绩效,以及对上月工作完成情况进行评价,在系统中点击确认,而且要求主管对下属的评价不少于50个字,不同下属之间的评价不能雷同,如果出现以上情况,系统会自动视为“简单反馈”被退回,同时邮件抄送人力资源部绩效管理室人员。
如对下属的汇报存在异议,可先退回,与下属讨论达成一致后再上报。
(二)绩效考核体系的构建
1、公司级绩效考核体系构建
平安财险安徽分公司14年经营目标是:“市场份额提升1个百分点,全部业务增速超市场5个百分点,综合成本率低于98%,当年车险保单成本低于100%”。
明确了整体经营目标后,.就可以针对具体的措施来选取和设置考核指标了。
比如要完成市场份额的提升,体现在指标选择上是发展类的指标,包括车险、财产险和意健险的增速等。
如图4-1所示:【1】
如表4-2所示:【2】
2、部门级绩效考核体系构建
在确定了公司级指标体系以后,就可以根据目标进行层层分解和落实,并根据落实下来的目标采取合理措施,进一步构建部门级指标体系。以平安财险安徽安徽分公司团体车险部例,说明该部门级绩效考核指标的构建过程。平安财险安徽分公司是市场第二大产险公司,但是团体业务在市场上占比一直不高,团车部是团体业务构成的一个非常重要的部门,同时也是综合成本率,保单成本率管控的源头部门。所以,团车部部门级绩效考核指标体系设计的质量对整个公司的绩效管理体系的运行效果影响较大。结合公司级指标的设计过程和公司级指标体系,自上而下推出团车部的工作重心应该放在提高盈利业务占比,管控风险两个方面。根据团车部的工作重心,其绩效关键点应该是提高企事业单位团体非营业车辆保费的占比和营业团车风险筛选的工作。表4一3如表所示:【3】
表4一4如表所示:【4】
3、岗位级绩效考核体系构建
在确定了公司级指标体系以及部门级指标后,就可以根据以上指标的层层分解,并根据落实下来的目标采取合理措施,最终构建岗位级指标体系。以下以团车部产品支持岗为例,列出其岗位级指标体系。
表4一5如表所示:【5】
表4一6如表所示:【6】
4、绩效考核指标体系构建应注意的事项
绩效指标的设计是绩效管理旳基础工作,同时也是重要工作之一。本文在图4-1中描述了平安产险安徽分公司绩效指标的设计和确定过程,但是,针对公司的实际情况以及现行考核体系中存在的主要问题,需要强调的是指标的设计不仅要遵循SMART原则,同时也要关注指标设计的细节部分,比如不同性质的指标要结合使用和指标设计要素等。以下结合平安产险安徽分公司绩效考核指标的设计实例进行说明。
(1)在对平安产险安徽分公司进行绩效管理体系设计过程中,不同性质的指标都结合使用,将定量指标、定性指标和非权重指标放在一起综合运用,目的就是为了提高关键指标考核的易操性和考核结果的易获得性。定量指标有着易操作易评价的特点。所以业务前线部门的指标可以尽可能考虑用定量指标,比如七大销售渠道、类似团车部的产品部门等。如表4-4是团车部部门级绩效考核部分指标的部分内容展示。
定性指标是指很多部门和岗位的一些指标不能精确衡量也无法设定数量化的指标要求,比如有上级交办事务的完成质量、信息反馈的时效性等。在这种情况下,就需要要使用定性指标。公司的职能部门经常用到定性指标,但是职能部门的指标能量化的都应该尽可能量化,或是定性与定量结合使用,以便保持和业务部门指标性质的平衡性,提高部门之间对绩效考核指标的认可度。比如办公室这样的部门。
非权重指标是指在日常工作中很少发生甚至不会发生的事项,但是一旦发生就会对整体绩效甚至是公司的战略目标带来重大的影响。但这种事项若作为权重指标进行考核则会影响到部门或岗位的实际工作绩效,所以一般会使用非权重指标进行考核。非权重指标的评分标准中的否决或是奖惩规定一定程度上代替了权重的作用。比如被内部稽核或者外部监管检查亮牌。
(2)需要注意的指标的要素设计评分标准的确立是要综合考虑对指标在质量与数量、时间与成本以及评价等方面的要求,才确定的各指标的评价内容和得分规则。对公司各层级绩效考核指标进行评分标准设计时,首先要遵循的是尊重实际工作内容,融入战略导向的原贝IJ,其次是要听取并重视岗位任职者和部门负责人意见和建议,设计的每一个阶段都及时和部门负责人及相关分管总进行沟通,避免出现盲目性。同时,针对不同指标的性质不同,指标标准的设计核心也有相应变动。例如,针对定量指标,应充分考虑绩效的目标数值和实际数值的区间范围:针对定性指标,应详细地规定加分、减分项的标准,尽量减少或避免主观判断的比重;针对非权重指标,尽可能客观地体现考核对象的实际工作绩效。
另外考核对象、周期、主体及权重的设计,要根据考核对象的不同,合理设计相应的考核周期、考核主体及权重。
(三)绩效改善体系的构建
对于年度绩效考核排名后10%的员工,即为“需改善”的人员,企业需要为他们制定相应的培训计划来改善绩效。任职者的实际绩效水平是企业培训需求分析的重要内容之一,企业可以依据考核结果,分析出哪些员工的哪些方面与目前所在岗位的要求有差距,可以确定哪些员工应该接受培训以及接受哪方面的培训。
人力资源部每年制定的员工培训计划是依据上年员工的考核结果和员工的培训需求汇总而成。在实际实施过程中,每次都需要参训员工反馈培训效果,存在的问题以及建议等,根据这些情况在进行总结和调整,提高员工素质和能力。
如果接受过公司的岗位技能培训,仍然无法胜任岗位的员工,可以进行调岗。在岗位调整6-12个月后,依然无法胜任的员工,公司可选择依法与其解除劳动合同。
员工的KPI和能力态度考核结果,实质就是对员工工作业绩和潜力素质两方面的考核[22]。考核结果可以分为“卓越、基本胜任、有待提高”三个等级。工作业绩的标准和数据来源于员工的KPI,卓越意味着该员工超出本岗位任职要求,其他两级意味着员工基本合格或存在不足。潜力素质的标准和数据来源于员工的能力态度考核,它体现了员工身上未被挖掘出来的知识、技能等潜在综合能力和素质。识别员工潜能就是要蹄选出具有核心能力的员工,这样的人通常具有承担更大责任的能力,这是企业实现发展战略的基础。
这样的结果也是因人而异,还要结合员工自身情况,进行针对性培训,提高技能,提供更好的平台和机会,进而推动员工个人绩效不断改进和公司持续发展。
(四)绩效沟通体系的构建
在绩效管理过程中,绩效反馈是非常重要的一个环节,如果没有意识到绩效反馈对绩效管理的重要性,势必造成绩效管理过程的缺失,进而无法提高员工以及公司绩效。当然,大部分企业都意识到了绩效反馈的重要性,积极加强绩效反馈工作。但是,绩效反馈是主管与下属互相赢得信任的过程与基础,是不可以盲目开展的。通过对员工的访谈发现,有近40%的员工认为是反馈不准确甚至是没有任何作用的,所以对绩效产生了负面影响。因此,企业管理者应该正确地给员工提供足够且有用的反馈。
在绩效反馈过程中存在以下几个关键点:
1、管理者应聚焦在员工的工作行为上,而不是个性很多管理者都会有意识或无意识间职责员工的个性,造成对员工的伤害。个性是人皆有之且人人不同,不可以凭自己主动臆断来判定。
2、一定要维护好员工的自尊,无论发生了什么情况,这点都很重要。维护员工的自尊是管理者对一个员工最基本且必须的做到的行为,这是对人的尊重,是人格的体现。
3、在讨论过程中不要强迫员工马上回答,因为常常会出现一些新的信息,导致一些紧张时刻的出现。如果需要进一步讨论,最好预约后续讨论日期(建议在一周内)。在后续讨论日期当日,设法结束先前在会上的话题。
4、对于要求改进的行为,设定具体的跟进计划。改进的行为要明确,跟进的计划要有步骤,有时间表,要有可实施性,并且有阶段目标。
5、不断强化,促使达成期望的行为。管理者使用一些合适的技巧强化行为至关重要。比如,欣赏员工努力改正缺点的行为。
6、通过复述确认理解。倾听是所有恰当理解的关键,而释义又是倾听的重要方面之一。在沟通反馈时,如果管理者能够以自己的言语重述员工所说的话,员工会觉得管理者明白自己在说什么,这点也很重要。
同时绩效管理是需要双方持续的沟通。绩效管理缺乏沟通的必然会产生一些在管理者和员工之间的障碍,容易造成员工和管理者之间的认识差异和分歧,绩效管理的良性循环被阻碍。在进行绩效沟通时企业管理者应注意沟通的内容、方式等,避免犯以下错误:
1、准备欠充分,这是很多管理者的通病,都认为自己无需准备,很不重视这部分,总是认为自己知道该说什么,其实到了谈话现场反而说不到重点,导致沟通惨淡收场。
2、没有从员工表现好的方面切入,容易引起员工反感。很多管理者喜欢一上来说问题,追原因,让员工产生压迫感,那么对于后面问题的沟通与解决就难有效果。
3、试图一次性解决多个问题,这样往往一个问题都解决不彻底。有的管理者总想“短、平、快”尽可能的通过一至两个途径解决所有问题,这是不现实的。
因为每个问题的存在都有一定外在和内在不同的原因,性质不同,影响程度不同,处理方式不同等等都决定了一种途径可能只解决一至两个问题,是绝对不可能解决多个问题的。
4、居高临下的沟通(单向)[24]。管理者因为所处的管理位置潜移默化地影响了个人说话的方式,与员工沟通时语气过于严厉,有高压的态势,让员工很难接受。
5、无法明确说明员工的问题或需要调整的行为。有的管理者对于员工存在的问题含糊其辞,不能简单明了,让员工很难辨清正确的方向,难以真正进步。
6、攻击员工的个性。个性是每个人的天性,不是后天培养的,管理者应当尊重员工个性,正确引导,而不是根据个人喜好而随意攻击。
7、没有制定下一步的行动计划。有的管理者虽然能点出员工工作的症结所在,但却没有跟进制定下一步改善举措,使得员工绩效仅仅停留在原地,没有提局。
8、没有设定跟进时间。有的管理者对员工指出了问题也提出了改善举措,但没有限定期限,让整个规划显得拖沓,后期很难跟踪检视。
反馈面谈是绩效沟通的一个重要环节。在进行反馈面谈时应包含以下四个方面内容:1、管理者首先要对员工前一阶段的工作表示肯定,对其中某几处表现突出的地方要提出赞赏。这样的开局谈话能让员工心理有一个接受的过程,形成良好的沟通氛围;2、在肯定工作的同时,提出员工工作中需要纠正的行为,有待提高的地方;3、沟通需要互动。让员工对自己工作进行自我评价。在自我评价后,管理者可以告诉其外部对他工作的评价,两者之间进行相互比较,形成更为客观的评价结果;4、讨论并明确下一步发展步骤。因为绩效管理是循环不断的,可以参照上一个周期的结果和待改进的问题来制定下一个周期的绩效目标。这样,能够有效地使员工的绩效管理得到改善,又可以保证绩效管理的连贯性。
为保证绩效考核的公正和公平,公司还应建立考核申诉机制,对考核结果实行二次申诉终审制[25]。当员工在规定时间内未反馈,就默认其认可考核结果。如果对考核结果存在异议时,可在绩效反馈面谈后,向更高一级管理者申诉。在接到申诉材料后,需对申诉原因、绩效证明资料等进行审查,并给出意见。如果逾期未给意见,或者员工对结果仍不认可,可向人力资源管理部申诉。人力资源管理部在接到申诉后,需和员工进行确认,并对申诉书进行审核,调查、核实相关数据,拟定处理意见后,提交给总经理室。总经理室的审批结果将作为员工申诉的最终结果。如果员工申诉内容属实,且有充分的事实依据证明考核者在考核过程确有不公平对待或分析不严谨、判断不正确,公司应对考核者进行警告,采取相应的处罚措施,以保证公司绩效考核工作的严肃和公正。整个绩效考核申诉过程及处理结果将被记录在册,由人力资源管理部存档备查。
