4 B 公司绩效管理问题诊断及分析
在任何公司绩效管理制度都是要和公司整体的战略目标保持一致的,科学有效的的绩效管理制度不仅能提高组织的决策能力,又可以帮助公司实现战略经营目标。了解各个层级员工的想法,获知员工的看法,对绩效管理的持续优化起会到极其重要的作用,所以本章节将重点描述,对B公司中高层以及基层员工的访谈及问卷调查的结果并进行相关分析。
4.1 访谈分析
4.1.1 对 B 公司的中高层管理人员访谈分析
访谈中发现公司的总管理者张名非常赞同绩效制度,认为其在公司的长远发展中扮演着重要的作用。最初人力部门开始推动实行绩效管理也是因为他的原因。但同时,他对绩效的认识,还只是认为,绩效管理是一种制约员工的方法和手段,更多的是以惩罚的方式来改变员工的行为,完全没有体现出绩效制度的激励作用;在B公司现行的绩效考核体系中,绩效得分最多100分,没有额外的奖励。
4.1.2 对 B 公司的中层管理人员访谈分析
从访谈结果不难得出,B公司中高层领导(共访谈14人)对现行的绩效管理制度缺乏重视,大部分人觉得现行的考核制度更多的是流于形式,并没有产生什么实际用处。
他们不知道绩效考核会对公司对员工真正产生什作用,给大家能带来什么。同时很多问题都会应运而生:要怎么扣分,如何把握扣分的度?怎么跟员工说明和解释被扣的分数?中高层管理人员的访谈观点可以归纳如下:
(1)不知道真正的绩效管理是什么
绩效制度是什么?能给公司及员工带来什么?没有概念。对绩效考核制度的流程及内容等缺乏应有的理解,心里觉得实施绩效管理制度并未产生实质的作用。
(2)缺乏经验绩效管理的经验
大部分中高层领导都是从做技术做研发出身,缺乏实际的管理经验,在这种情况下绩效管理制度的考核实际是无效的。在考核过程中,经常会出现意见不同的情况,容易造成与部门员工之间的争执,所以存在大量的平均主义打分的现象。
(3)没空进行有效的绩效管理
大部分领导本职工作上已经非常忙了,他们认为绩效考核就是让他们去对付一堆表格,耗时耗力,没有意义。
(4)对现行的绩效考核体系缺乏认同感
更多的管理人员认为只是流于形式,是处罚员工的手段,缺乏科学性,缺乏有效依据。
从中高层管理者的访谈结果来看,在绩效管理的过程中与部门员工产生的冲突和矛盾,他们都很在意;同时觉得现行的考核体系太过于形式,缺乏认同感。也反应了他们并没有真正从本质上理解实施绩效管理制度重要性。
此外,他们也未接受太多关于绩效管理方面的有效培训,对绩效管理过程中的反馈和沟通环节缺乏技巧,所以最终造成能避就避、能少扣就少扣分的现状。
4.1.3 对 B 公司的基层员工访谈分析
通过对B公司层员工(共计28名员工进行了抽样访谈)的访谈中,归纳出基层员工对绩效管理制度的看法:
(1)对绩效管理体系没有认识,只知道绩效考核是一种扣钱的工具。这种观点的人员在整个访谈中有25人持有这种观点(占到90%),说明B公司在推行绩效考核时,未对员工灌输考核的意义,同时也体现出绩效管理体系上存在着问题。
(2) 缺少绩效计划的沟通,存在绩效计划完全不沟通,只是下达计划的现象。
(3) 存在绩效辅导缺失的现象在整个访谈中有18人反映几乎没有接受过主管的辅导(占64%),可见绩效辅导的环节存在严重的缺失。
(4)几乎没有绩效沟通及绩效反馈在访谈的全部员工中,均对绩效沟通及反馈存在意见。
(5)绝大部分员工理解绩效考核仅仅是人力部门的工作在访谈中,员工都认同考核仅为人力资源部门的事情,员工被动参与考核,发现问题一味指望人力部出面解决而不去和主管主动沟通。
通过对基层员工访谈结果的归纳与总结得出员工对现行的绩效管理体系并不认同,绩效体系也未能发挥出其应有的作用。在绩效计划的制定、绩效实施、绩效反馈、绩效面谈等四个环节都存在相应的缺失。
4.2 问卷调查
为了更深度更全面的了解公司员工对绩效管理的看法,进而更好的实施绩效管理体系的优化,让绩效体系发挥出最大的作用。B公司制定了针对全体员工的关于绩效管理的调查问卷,总计发放调查问卷240份,有效回收问卷211份。
4.2.1 问卷设计的基本思路
调查问卷中题目类型分为两部分:一是对现有的绩效管理水平进行评估;此部分是基于评价企业绩效管理体系的八个纬度来进行设计。这八大纬度分别是:战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、诊断提高。二是调查了解员工对绩效管理的期望值。
4.2.2 数据统计与结果分析
调查问卷采取全员发放、匿名填写的方式。本次调查共发出问卷240份,其中员工问卷225份,中层以上管理人员问卷15份,最后回收的有效问卷为211份,有效问卷率为87.9%;中层以上管理人员有效回复11份,有效问卷为70%。问卷填答方式包含5个选项,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。从统计数据看,管理者和基层员工在对现有绩效制度理解评价和期望上,大家的想法很接近。
1.对现行绩效管理制度的评估:
(1)员工对公司战略目标的评估:
战略目标是绩效管理制度实施的出发点;此部分设计了两个题目,目的是了解员工对公司战略目标的清楚程度及目标的分解现状,得分见表4-1所示:
可以看出,公司整体战略目标宣传到位,评分为4.127,但到员工对自己的目标是通过战略目标分解而得的这项评分仅为2.445,可见员工并不清楚工作目标是否从公司整体的战略目标分解得来的。
(2)员工对绩效管理中角色分工的认知:
此项是想了解员工是否明白在绩效管理中的分工及自己在绩效管理中的作用。得分如表4.2所示:
此部分,得分为2.292处于部分同意/部分不同意和不同意之间,可以看出,员工认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情,这一方面反映出员工在绩效管理中对人力资源部的依赖,同时也印证了访谈中,管理层及员工希望由人力资源部进行全权管理的说法。可见,员工在对绩效考核角色分工的认识上存在着不足,需要大力改善。
(3)员工对绩效管理流程的认知:
绩效管理的内容包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效评估这四个部分。
得分见表4.3所示:
绩效计划部分共四题:明白绩效计划;理解绩效指标;认可绩效指标;明确绩效数据收集;得分为1.977分,可以看出在绩效计划这块,认同度较低。
绩效辅导部分共设立两个题目,分别是:清楚考核主体;得到指导、支持与帮助;得分为2.593,处于部分同意和不同意之间。
绩效考核部分共设立两个题目,分别是:认同考核结果;结果能真实反映自身水平;得分为2.786,部分人同意部分人不同意。
绩效反馈部分有两个题目,分别是:主管反馈;制定改进计划:得分为2.104,部分人同意部分人不同意。
从以上得分可以看出,员工对绩效管理流程的四个环节均有不同程度上的不满意及不认同。
由此得出,B公司在进行绩效计划的制定阶段缺乏与员工的充分沟通,只是管理者传递了公司的期望,而员工对自己目标的认识和意见并没有表现出来。绩效计划是绩效考核的前提条件,如果员工都了解计划如何被制定,其内容就将会得不到双方的一致认可,进而造成绩效考核环节缺少有力的依据和保障。而绩效计划的主要表现形式和内容就是绩效考核。无论在访谈还是调查问卷的结果中,均明显看出绝大部分员工对绩效指标的不认可。所以B公司现行的考核制度的优化工作就显得非常重要。
(4)对工具表格的理解:
作为绩效管理过程的控制工具加以使用的表单,B公司并不多,故在此部分加入对同样作为绩效管理过程控制的绩效管理制度的调查。得分如表4.4所示:
共5个题目:表单设计的合理性;理解绩效制度;绩效制度内容的完整性;绩效制度的执行力度;绩效制度的激励作用;得分为2.452,可以得出B公司表单健全性相对较差。
(5)员工对绩效沟通的认知:
绩效管理对技术性要求较强,而如何进行人与人之间的有效沟通则是难点之一。
绩效沟通却始终贯穿在绩效管理的过程中,重要性不可或缺。
此部分共设有1个题目:主管与您经常进行绩效沟通,得分为2.417(见表4.5),可以看出上下级之间缺乏进行绩效沟通。
(6)对绩效反馈的认知:
此部分共有2个题目:主管给予反馈;绩效改进计划;得分为2.104从问卷调查及访谈的结论分析得出:第一,大部分员工缺乏与上级沟通;第二,大部分员工在找上级沟通上缺乏主动性;第三,大部分员工其实心底是期望得到上级的反馈。故从调查结果来看,B公司在绩效优化的实施过程中,对过程的控制及绩效反馈这两个环节非常有必要改进。过程控制中,管理人员不仅要主动和员工进行沟通,更要鼓励下属主动与其沟通;绩效反馈中,绩效反馈和绩效面谈必须得到足够重视。
(7)对结果运用的认知:
绩效制度的实施能否成功,关键在于如何正确的使用绩效考核的结果,大多数绩效制度实施的失败,原因就在于没有对绩效考核结果加以正确应用。
此部分共有4个题目:明确考核结果调整薪酬待遇;明确考核结果加以相关培训;明确绩效考核结果进行相应职位调整;满意考核结果的应用;此部分得分2.543(见表4-6)以上调查表明,第一,绩效考核结果的运用以及绩效制度的激励作用上,员工的满意度都不高。
第二,绩效制度的激励作用满意度要低于绩效考核结果运用的满意度。故B公司在对绩效制度优化的实施过程中,必须要合理的使用考核结果,不仅可以鼓励绩效优良的员工,激励产生更好的绩效;还要可以帮助绩效不佳的员工,指出他们提升的方向,给予培训提升的机会,进而提高整体绩效水平。
4.3 B 公司绩效管理中存在的问题及原因分析
4.3.1 问题总结
通过访谈可以得出,大多数中高层管理者对绩效制度都缺乏正确的理解,进而对绩效管理没有产生足够的重视,因为总管理者对绩效管理的倡导,所以继续推进绩效管理的优化工作是可行的;而普通基层员工对绩效管理制度的看法和理解则产生了不信任不赞同等很多的负面情绪。同时,调查问卷的结果分析更深一步突显了B公司绩效管理制度中的一些问题,在绩效管理流程中,任何一个环节的实施都不流畅,不能获得员工认可。
综上所述,结合B公司绩效管理现状,目前存在的问题大致可以总结如下:
1.没有导向相对明确的绩效考核概念
把绩效考核看成是单独的工作,不是为提高员工业绩和能力而考核。从访谈过程中可以看出,大部分员工都觉得绩效考核的存在只是作为处罚手段;从问卷调查结果可以得出,员工认为绩效制度不健全不完整,无法起到应用的激励作用。所以在实施绩效考核优化工作的过程中,需建立明确导向的绩效考核概念。
2.考核指标的制定针对性不强
B公司绩效考核指标陈旧,对不同工种的员工的考核内容相差不大。从访谈中我们可以得出,大部分员工对自身的考核指标不甚明白、认为难以反映自己的真实绩效水平;从调查统计结果中,我们可以得出类似的结论。这更加表明考核指标的重新设计制定已经刻不容缓。
3.绩效管理制度缺乏健全性
现行的绩效管理制度无法保证考核流程的规范性,从员工访谈及问卷调查的结果中也印证了这点。
4.有效的绩效辅导环节的缺失
无论是从访谈还是问卷调查,结果中都能看出员工反应他们缺少或缺失有效的绩效辅导;而此环节,可以使绩效管理充分发挥其激励、沟通等正面积极作用,所以绩效辅导环节也应加以优化。
5.缺乏对考核结果的正确应用
B 公司缺乏科学完备的配套激励措施;考核结果没有正确运用在调薪、培训、岗位调整上,无法实现有效激励员工的目标。从调查可以看出,对员工来说最有效的激励方式是深造机会、提升薪资、带薪休假;所以 B 公司在绩效管理过程中,应该针对不同发展阶段有区别的对待,而不是单一的物质激励。使用各种非物质激励,给员工创造提升的平台,建立完善配套的激励措施,才是正确的方法。
6.绩效沟通的执行力度较差
对绩效考核结果沟通的力度差,未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与绩效;绩效管理作为管理者的职责,未能成为常规性管理工作。同时存在着员工一方面期望主管来与其沟通并指导其的工作,一方面又不愿意主动与主管进行沟通的现象。
4.3.2 原因分析
B 公司的绩效管理制度中如上所述问题的出现,根本的原因是因为公司的管理者们并没有真正理解绩效管理制度的内容和作用,并且摆脱不了很多陈旧管理思想的影响,造成某些工作流程在实际工作中无法得到有效的贯彻实施。
1.对绩效管理概念在理解上的误区
很多 B 公司的管理者,本身对于绩效管理的认识就有较大偏差,他们跟多的认为绩效管理就几乎等于绩效考核,对其真正的目的和意义不甚了解。绩效考核作为绩效管理体系的一个环节,其可以有效衡量各个员工的能力、业绩等方面的表现,并以此为依据,做出培训,调薪,调岗等方面的调整。而实施一套完整的绩效管理体系,不单单可以有效评估员工的业绩表现,更可以促进员工的积极性,提高工作能力,从而提升组织整体绩效水平,更为重要的是,在一个绩效管理系统中,上下级双方通过持续互相沟通环节,可以就未来的工作目标及表现、未来发展规划等方面进行协商讨论,员工可以清晰的理解获知公司对自己的期望值,自己已完成工作的评价,不足之处和应该如何做出改进计划,如此员工便可以持续不断的提高自己的能力,提升自己的绩效水平,从而对公司整体绩效水平起到促进作用,所以好的绩效管理可以带动企业及员工共同进步。
而 B 公司现行的这套绩效管理制度在设计的时候,重点考虑的对员工工作表现的监督及评估作用,很大程度忽视了通过这套体系促进对员工工作能力的提升以及如何实现提升。因此 B 公司的这套绩效管理制度实际的作用更多是停留在结果评估阶段,未能起到真正提高员工个人绩效以及公司整体绩效水平的作用。
从这套绩效体系中可以清楚的看出,从工作目标的明确一直到最后绩效反馈环节,大部分的工作内容都需要各部门管理者承担完成,但实际上,这套体系推进实施前 B 公司并没有组织对管理者们进行有针对性的培训,很多管理者完全没有搞懂绩效管理真正的意义所在以及实施绩效管理的目的为何。他们更多的认为绩效管理仅仅人事部承担的工作内容,其他人都只是被动的接受做出相应的配合,更是有些部门领导认为绩效管理工作的推行实施已经干扰影响了自己所在部门的正常工作,绩效管理制度反而成为了一种负担。
鉴于以上这些真实的情况,B 公司人事部有必要先针对公司的管理者们组织进行相关培训,培训的核心目的是要使管理者理解绩效管理制度真正的作用和意义,学会运用绩效管理制度在工作对员工进行科学的管理。
2. 绩效制度实施中的态度问题
B 公司在创立起初的只有几十人的规模,很长时间以来权力主要集中在少数人身上,任务往往是从上至下一层层的分派,作为基层员工来说更多的只能被动的接收工作任务,就算是对被安排的工作内容有异议或者不知道如何使用正确的工作方法完成工作,也很少有机会提出自己的看法和意见。公司多年来早就了“家长式”管理模式,对于很多员工来说,早就习惯了按照领导们的指示去开展工作,即使对自己的考核指标、考核结果有意见有看法也不愿说出来,怀着多一事不如少一事的想法者不在少数。所以,在这样的背景之下,虽然在设计制定绩效管理制度体系的时候也制定了员工提出异议进行申诉的通道,但事实上 B 公司的很多管理者从根源上从思想上几乎不重视员工提出的想法和异议,在绩效管理制度实施的过程中,非常缺乏基层员工的参与,自然也就无法最大程度上激发员工的工作积极性,绩效目标和考核指标的确定更多的仅仅是由上而下的分派和指定,员工基本没有参与的空间。
由于在绩效管理体系实施过程中,B 公司的管理层并没有调整好对待下属员工的态度,因此在绩效目标、考核指标的确定、绩效实施和反馈等这些环节都缺乏管理者和员工间的有效的双向沟通,员工都觉得所谓的绩效管理灰度只不过是公司的一种管理手段,都缺乏积极参与的热情并且带有抵触等负面情绪,所以这样的绩效管理制度自然无法取得原先预想的效果。
绩效管理是否能获得成功,最关键在于员工能否在绩效计划实施以及绩效评价反馈整个过程中做到全程参与。绩效管理是上下级之间持续双向沟通的过程,有效的绩效沟通可以促进员工主动的参与到企业的绩效管理制度中来,进而提高他们对绩效管理的认同度,而缺乏双向沟通的绩效管理就只能停留在制度层面,而且在管理者带有强制性的向下属员工分配任务的前提下,员工特别容易产生抵触情绪。
管理者的行为没有得到根本的改变,员工也依然是带着旧的观念认为说多错多,就算对分配给自己的工作目标及任务不认同或者是有意见有想法,也仅仅是停留在私下报怨的层面,很少会通过申诉通道表达出自己内心真实的看法。并且因为 B 公司的管理者们长期缺少绩效沟通方面的培训机会,所以在向下属员工安排他们的工作任务的时候,其实并没有能够清晰明了的让员工明白公司整体的战略目标,至于个人工作目标与公司整体目标之间的关联性,员工更是不清楚不理解,于是管理者们通常只是机械的将任务分解后强行直接分给下属员工,由此可见 B 公司的绩效沟通环节只是流于形式,远远没有做到全员参与,更是很难充分激发员工的工作积极性。
绩效评价后的反馈是整个绩效管理体系最后的关键一步,针对评定出的绩效考核结果,管理者必须要和下级员工面对面进行有效的双向沟通,这样才能确保绩效管理体系能够改进和提提升员工及公司绩效这个终极目标的实现,并且也可以体现绩效制度中以人为本的理论精髓。
B 公司将绩效考核后的绩效面谈环节设定为正式的绩效沟通,但在实际实施过程中,面谈环节远远没有受到足够的重视,很多时候面谈只是草草的走个过场,下级员工经过面谈后也根本无法正确意识到到自己已取得的成绩和存在的问题不足,那就更不可能对工作中的行为做出改进,结果就是,无法实现提升个人工作绩效水平这个根本目的。在绩效期末,B 公司的管理者只是按照惯例将绩效考核结果告知每一位员工,但是他们更应该做的是跟员工交代讲明取得成绩的依据在哪,并且和员工一起分析在本次绩效期内的工作情况,接着上下级双方应就绩效评价的最终结果开展讨论,发现存在的问题并针对问题制定出合理的解决方案。在实际工作中,甚至有些管理者和员工双方都不愿意针对考核的结果开展反馈沟通,从而员工无法真正明白自己在工作中存在的问题,更加不知道应该如何去改进自己的工作能力和提升自己的绩效水平,所以B 公司的绩效管理制度失去了其真正的作用。
