3 B 公司绩效管理问题现状分析
3.1 所处行业简介
B 公司主要从事电动机械设备的生产和销售,客户主要为世界 500 强制造型企业。市场上机械设备的主要厂商有通用,宝时得,百胜等。国外厂商实力雄厚,拥有先进的技术,在高端市场上占有优势。而国内产品通常不具有技术优势,但在价格上有一定的竞争力,品质上也接近于最高水平。
3.2 公司情况介绍
B 公司是一家民营企业,由总管理者张名出资,该公司注册资本人民币 100 万元,公司的产品包括电钻,吸尘器等设备。产品的主要电子元件从国外采购,其他配件在国内相关厂家订,B 公司自助进行拼装、经过检测后出售。这些年的发展使的 B公司打下了不错的市场基础,营业年每年都创新高。员工数量也由起初的的 30 多人扩充到了 200 多人,市场前景非常看好。
1) B 公司组织架构
B 公司共有研发部、生产部、财务部、行政办公室、人事部及销售部等六个部门。最高管理层由总管理者张名及副总管理者朱志伟和周强等三人构成。朱志伟和周强都是创始元老研发部和生产部由朱志伟分管,其中研发部主要职责是技术升级、研发新品及技术指导生产部的相关工作。生产部由拼装部门及检验部组成,主要的职责是零部件的拼装和检验测试。 公司的行政、财务、人事这三个部门主要由副总管理者周强负责。行政办公室由行政部、采购组成。而公司总管理者张名则直接对销售部门负责。B 公司组织架构如下图 3-1 所示。
2) B 公司人员组成
B 公司现有 241 名员工,其中基层职能员工 225 人,中基层管理人员有 13 人,最高层管理人员(总管理者级副总管理者)有 3 人。下面从 B 公司人员学历和年龄组成对人力的资源结构进行一些分析。
(1) B 公司员工年龄组成表 如表 3-1。
从图 3-2 中可以看出,20-35 岁之间的员工占到 80%,其中 34%是 25 岁以下的员工,26%的员工是 26 至 30 岁, 20%的员工年龄在 30-35 岁。
(2) B 公司员工学历组成结构 如表 3-2。
从表 3-2 可以看出 B 公司总人数的 63%为大专以上,其中本科占比 25%,硕士及以上占比 4%。
（3) B 公司绩效管理的历史。
B 公司成立之初只有 30 多名生产工人和几名职员,两位副总管理者会对组装线上的生产和检验亲自进行指导,剩余的工作则由总管理者张名直接负责领导。起初 B公司并没有制定绩效考评制度,每月的月末总管理者依据平时他对每一位员工工作状况的观察和总体的印象进行打分,以此作为参考依据,确定员工当月薪酬。但是伴着公司的飞速发展,新进员工的不断加入,张名觉得他越来月没有能力和精力去过问所有的事情,也更没可能对每一位员工的表现完全的掌握,造成员工当月的薪酬难以确定,同时很多员工开始在私下抱怨薪酬的多少及变动与否都完全只是依据总管理者的个人印象,缺乏确定的依据,员工个人的表现和薪酬之间基本没有关系。这种情形下,总管理者张名认为有必要建立绩效考核制度,意图用绩效考评来衡量和把握员工的工作情况,并在员工薪酬中体现出个人绩效考评的结果。考评制度中规定,生产部的工人的绩效指标为生产数量以及产品的合格率,产线上的每道加工工序完成之后,必须要注明拼装加工人员的工号,每月末依据产线工人在这个月内所有加工并且经过检测达到合格标准的入库产品数量来确定绩效考评的最终成绩。销售部门的销售人员的考核结果则是主要依据当月销售总额及销售利润率等一系列指标最终敲定。其他职能部门员工的考评指标主要依据工作能力、工作完成度,工作中的积极性以及员工每月考勤的状况来确定,当月月底首先要由各部门负责人严格按照考评指标,对部门员工在当月工作表现进行绩效评分,然后再由张名对评分结果进行调整,以此来确定员工当月最终的考核结果。
出于提高员工积极性的考虑,B 公司决定把当月绩效考评的结果和员工薪酬加以联系,即把员工的薪酬分为由两个部分组成:基本工资加上绩效工资,绩效工资的主要依据则是当月员工绩效考评的结果。
但当公司的绩效管理考评制度真正开始实施后,出现了各个部门的负责人打分结果差异太大的情况发生。一些部门负责人觉得,部门员工在实际工作中的表现很难通过现有的考评制度加以体现,于是出于各种原因的顾虑,经常会打分很高。而那些负责人打分相对不高的部门,不满的情绪逐渐在员工中产生,以至于有部分员工向公司反映,部门负责人完全只是主管的靠着对员工的印象打分,如果对员工有私人的成见,则会很容易出绩效考评结果缺乏公正的情况发生,以至于很多员工并不满意部门负责人对自身绩效考核成绩。鉴于这个问题的产生,总管理者张名多次和各部门负责人开会研究,最终认为绩效考评只是对部门员工当月工作表现的评价,以防再次出现这些没有必要的麻烦,最高管理层和各部门负责人对考评结果做到心中有数即可,不再向每一位员工告知自己的考评结果。
在 B 公司实施并执行这个制度之后,越来越多的员工觉得,绩效考核制度已经变成了公司可以暗地操作的东西,越发质疑自己的考评结果,这样的后果便是造成很多部门内部的负责人与下属之间缺乏信任。部分员工表示,如今的制度实施以后,无从得知自己的考评结果,唯一的办法是从拿到的工资中,根据数据去推算自己的绩效考评成绩,而且更重要的是员工完全不知道自己得到绩效考评的结果依据是什么,无法清楚的被告知工作中还存在着哪些问题以及需要作出何种改正才可以提高绩效考核的成绩。
在这样一种情况下,总管理者张名开始意识到员工普遍不满这个问题的严重性,于是就绩效考核制度的相关事宜与人事部门进行研究后决定,出于 B 公司长远发展角度的考虑,绩效考评制度还是必须要实施并坚决执行,但很有必要在原有的绩效考评制度的基础上,注入更为成熟有效的管理思想,公司人事部则全权负责制定新的绩效管理制度体系,新体系的重点是对生产部门外的职能部门,包括销售部、研发部等部门的员工制定出新的绩效管理制度,希望以此可以提升 B 公司整体绩效的水平。
3.3 B 公司绩效管理制度体系
B 公司的现行的绩效管理制度体系主要包含了绩效目标的确定,绩效考核指标的指定,绩效沟通、反馈以及绩效面谈这几个方面。
1、绩效目标的确定
B 公司根据销售工作的特性,把一个季度作为销售部的绩效考核周期,在年初的时候总管理者和销售管理者商量研究,结合市场总体的情况以及公司当年的需求,敲定销售部当年的销售任务以及相应的利润率、回款额等指标,销售管理者则依据确定的年度销售额任务,给每一位销售人员确定的当年销售计划和任务,同时要求销售人员根据年度销售任务,分解到每个季度,安排各自己的工作进度计划并交由销售管理者审核,之后上报给公司,以此作为销售员工每季度的绩效考核指标。
研发、财务、人事等部门则是以一个月作为绩效考评的周期,月初部门负责人依据本部门本月的工作任务和个人情况制定出当月的工作计划,上报总管理者批准后,即成为本部门的当月的绩效目标,随后部门负责人再依据部门的当月计划,将工作内容分配至部门内的员工,以此确定部门员工在绩效周期内的绩效考核目标。
2、绩效考核办法及指标
在总管理者张名看来,新制定绩效管理制度体系的目的不单是作为公司内部奖惩的重要依据,更重要的目的是要实现公司的战略目标以及提升公司员工实际的工作能力,所以在选取相应考评的时候,要求考核必须要同时兼顾到“人”和“事”。经过公司高级管理层与各部门负责人商议,决定结合“结果性”和“行为性”这两项指标,将公司员工绩效的指标分为工作成绩、工作能力、工作态度三类。部门负责人的指标分为工作职责、工作能力、工作表现,而具体的指标则由各部门负责人结合本部门工作情况和人事部商讨确定。B 公司的绩效考核采取的是百分制,绩效考评表按被评价者的职位分为：
(1) 基层员工绩效考核表。
(2) 部门负责人绩效考核表。
员工绩效考核表又按工作部门和职能分为销售部员工绩效考核表、研发部员工绩效考核表 、职能部门员工绩效考核表。
经过人事部门和各部门负责人的讨论,最终确定各部门员工的主要考核指标如下:
(1) 销售部员工的考核指标以销售额、回款额、费用控制等业务能力指标为主。
(2) 研发部员工的考核指标以开发成果、技术水平、研发能力、创造性、理解力等工作业绩及能力指标为主。
(3) 其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力、工作效率、工作态度等指标为主。
考核评价主体为个人和上级,员工个人在绩效期末进行自评,然后由部门负责人结合员工工作情况和自评结果打分。部门负责人在绩效期末进行自评后再由总管理者打分,个人考核结果只作为参考 ,以上级评价分为准。
B 公司各部门的具体考核表详见表 3-3 至表 3-6 所示。
3. 绩效沟通
在 B 公司设定的绩效管理体系中,绩效沟通贯穿在从绩效目标一直到绩效反馈等各个步骤中。确定绩效目标的时候,管理者和员工沟通并制定员工的工作目标,员工对于被分配的工作可以提出自己的看法和建议,公司在制度上也鼓励员工设定自身的工作计划。并且,在员工工作计划制定和具体实施过程中,员工如果有任何的意见可以通过直接面谈、发送邮件等沟通方式和管理者沟通,提出自己的不同的意见看法,但所有材料和邮件必须要署名,只能和接上级沟通,不接受跃级上报,同时上级对下属员工提出的异议,要在一定期限内做出答复,如果上级无法解决的要提报公司总经理。
在绩效实施过程中,上级管理者检查员工的工作进度完成情况,并对工作进行把控和监督。就员工工作中出现的问题和员工进行沟通,若员工因为个人能力问题无法达成目标,可以视具体情况安排员工参加相关培训提升。
在对每个员工的绩效水平做出考核评估后,直接上级和员工进行绩效面谈,将考核结果告知员工,指明下属员工工作中的问题与不足,要求员工做出改进提升。
4.绩效考核结果的应用
B 公司依据绩效考核的结果调整员工的薪酬、岗位调。公司规定(1)依据员工的绩效考核结果来分配员工奖金。
(2)每年年末,绩效考核结果用来参考决定员工的岗位调整。
5.绩效管理体系实施后的情况
公司总管理者张名期望通过执行新的绩效管理体系,能促进公司整体绩效水平的全面提升,事与愿违的是,在 B 公司的新绩效管理制度推行实施后,实际执行效果真的并不理想。员工的工作绩效并没有像张名期待的那样得到明显的改善和提高,并且公司上下都觉得绩效管理制度使日常工作变得负担更大,耗费了人力、精力、时间,却没有产生实质的效果和作用。
