5 B 公司绩效管理体系整体改进方案
5.1 对 B 公司绩效管理体系的改进建议
5.1.1 绩效目标制定方法的改进
(1)分解战略目标
B 公司目前各部门绩效目标是由各部门管理者设定,之后提报公司总管理者确定。由此可见公缺少统一的计划和调整,这种做法对战略目标和绩效目标两者的挂钩是不利的。要确定部门及员工的目标,首先就该确定组织整体的战略目标及规划,根据整体战略目标确定各部门的工作目标,进而确定部门内员工的工作目标,如此确定出的绩效目标和战略目标则会更加匹配,为公司整体战略的实现打下好的基础,并且员工工作目标可以以战略目标为导向,为公司整体目标服务。
(2)员工参与制定目标的过程
组织的战略目标必须为员工充分了解,同时员工还应对自己的个人目标充满认同感,才能更好的去实现,因此组织不仅应该大力宣扬整体战略目标,更应主动的征求员工的看法和意见,让全体员工和管理者共同制定工作目标,如此员工从开始就对自己个人的目标有充分的认同,在今后的工作中自然会更有目标和动力。
5.1.2 绩效考核指标的改进
(1)设定有针对性的考核指标
很多公司在制定考核指标时,都希望有一套考核制度能将情况全方位反映出来,而事实上指标应该从公司运营的整体目标出发进行制定,不应该是面面俱到,而是应突显考核重点。
在企业发展的不同时期,整体经营目标肯定是不尽相同的,故考核目标也应跟随变化。以销售部员工举例,在新市场开发阶段,目标是快速抢夺市场份额,此阶段对考核目标应是积极扩充客户数量,提升市场销量,故在制定考核指标时,对销售额的考核应该要占有较大权重。而在市场成熟阶段,销额会相对稳定,组织整体目标应转变成维持市场占有率并设法提升整体销售利润率,此阶段考核的目的变为在拓展市场的同时做好老客户的维护,控制销售成本并且确保款项及时回收,故应加大诸如利润率、客户满意程度等指标所占权重。只有突出重点考核项目,这样才能让绩效考核为员工工作指明方向。
同时,不同职能的员工也应该根据各自工作内容的特殊性而有不同的考核指标,不能采取大锅端的办法一概而论。以研发部员工为例,他们的考核指标更多的应该是以项目为基础,保证研发进度,保证开发产品的有效性等。
(2)设定对行为有引导作用的考核指标
制定考核指标不应该只看重员工做过些什么,同时也要思考员工是如何做的,一个组织一旦过于看重结果而缺少对员工行为的考核,则很容易造成短视的现象,严重的极有可能会造成为实现考核目标而不择手段。故考核指标应是目标导向结合行为导向,考核指标不仅可以确定员工个人工作目标,同时还可以引导他们的行为方式。遵照以上的原则,本文对 B 公司销售部和研发部的绩效考核表进行了相关修改。
修改后的绩效考核表见表 5-1 和表 5-2。
(3)设定定义式评价的考核指标
针对 B 公司绩效考核指标体系,需要对难以量化的行为性指标采取定义式的评价,这种评价尺度比量词式及数量式的评价尺度复杂,但是评价标准更具体同时具有针对性,可以更好地实现以绩效评价引导行为的作用。
以“工作具有计划性,各项工作按计划推进”这一指标为例,考核者在打分时很难对其量化,于是可以为此指标的各评价等级设定定义,作为打分的参考,使评分更客观。以某个指标的定义评价尺度举例如下。
5.1.3 绩效沟通的改进
一、考核结果的反馈
管理者可以通过绩效反馈对员工工作加以管控,所以绩效反馈可应用于绩效管理的全过程, 以下针对 B 公司在考核后的反馈也就是绩效面谈,提出相关改进办法。
(1)考核后与员工的绩效面谈。
在很多企业中,考核之后的面谈都得不到应有的重视,而实际上考核后的面谈在绩效管理制度体系中是不可或缺的一个环节。在管理者和部门员工充分有效的交流沟通后,可以最大程度上消除彼此隔阂,进而对考核结果形成一致意见,同时为接下来的绩效周期内的工作做好良好铺垫。富有成效的面谈进行后,可以指出员工工作中的问题,确定改进的方法,进而提升员工的绩效。
鉴于 B 公司的管理者在绩效面谈的方面经验的明显不足,故建议人事部采用以下步骤用来改进绩效面谈的工作。
1)设定相关工作程序、编制绩效面谈表
人事部要制定《绩效面谈表》,并确定相关的所有工作流程,使管理者能有指导性的系统开展绩效面谈工作。绩效面谈工作必须在直属上下级间开展,每位管理者负责直接下属。绩效面谈应该包含面谈前的准备、面谈过程的实施、面谈后的总结这三个环节。
绩效面谈前的准备包括:采集面谈中必要的资料,计划面谈内容。管理者及其下属在面谈之前也必须要做些必要的准备,管理者应该准备以下:绩效评估表、下属员工工作计划、员工工作情况记录、本绩效周期内员工奖惩记录。要完成的其他准备工作包括:针对不同员工工作完成度、获得的成绩进行总结分析,有计划的确定与下属员工的面谈内容,确定合适的面谈时间和场所,通知员工并要求其做好相关准备。下属员工在面谈前要准备以下:证明自身绩效的材料。其他准备工作包括:思考规划个人发展目标,准备在面谈中需要像上级提出或沟通的问题。
绩效面谈的实施过程:在绩效周期末,管理者及其直接下属应该针对考核结果开展单独的谈话,在面谈时上级不能仅仅自己表明看法和意见,更应该主动引导下属员工提出想法及意见。管理者在表明自身的看法及态度的同时必须要坦诚,若管理者的确存在相关问题也不该推卸自己的责任,应该尽可能的引导下属多提出意见。管理者必须要把控面谈时的气氛,上下级应该不带包袱的坦诚沟通,形成对考核结果的一致看法意见,同时为下一考核期制定改进提升计划。在绩效面谈过程中,管理者应该在《绩效面谈表》上详细记录下属员工的看法和意见、双方面谈的主要内容以及面谈后的结果反馈等情况。
绩效面谈后的总结:绩效面谈进行完毕后,若达成双方的意见一直,双方应在《面谈记录表》上签字加以确认,将相关材料交至人事部作为绩效管理的档案存档。
(2)绩效面谈培训
为了让管理者更好地进行绩效面谈,人事部需要针对面谈的目的、面谈程序等内容对管理者们开展培训,使各个管理者意识到绩效面谈必须要达到以下目的:第一,上下级要就考核的结果形成一致意见。第二,管理者应该在下属在本次绩效期内获得的成绩和提升给予表扬,形成一定的激励的作用。第三,管理者有义务指明下属员工的不足,帮助他们更好的分析,进而一起设计下一绩效考核期的工作改进措施。第四,管理者和下属共同制定下个绩效期的绩效目标和考核标准,为今后的工作打好基础。
此外,人事部还应该跟各部门管理者讲解绩效面谈的必须的内容和环节,让管理者们清楚到底该做什么工作。
(3)监督执行
经过相关培训,管理者可以开始进行绩效面谈,为了保证面谈的效果,把控面谈的质量,人事部可以通过查看《绩效面谈表》等一系列手段,监督的绩效面谈的实施过程。
(4)接受申诉
绩效面谈后,如果下属员工对自己的绩效考核结果不满意,公司有义务提供申诉的平台,下属员工被允许可以向部门最高负责人进行申诉,或向人事部的管理者进行申诉。
二、针对问题提出建设性意见
考核完成后,管理者应针对下属员工在本次绩效期内存在的问题,给出具有建设的建议,帮助下属员工提升。现实情况是,在很多企业中,绩效考核最后的结果只是被看作是奖金分配的依据,事实上绩效管理体系最重要的作用是提高下属员工的绩效和对产生行之有效的激励作用。奖金的分配仅仅是考核结果合理运用的某个方面而已。绩效管理根本的目的从来都不是要把各个员工的绩效水平评出高低,最重要的是促进其工作能力的提升和绩效的改进,推动员工的工作能力不断发展,绩效持续提升,体验到成功的乐趣,这样员工对绩效管理制度才会产生更高的认可度,同时还可以打消下属员工对绩效制度的对抗逃避抵触情绪。所以,考核结果能否合理应用就尤为关键,任何公司都不能单单重视奖励和惩罚而忽视更深层的目的。B 公司众多管理者长期对下属员工的不足进行一味的批评,他们必须改进现行的工作方法,不能一直带着挑错误的心态,一定要肯定员工的做出的成绩,当然同时也要指出他们欠缺的地方,帮助他们找到产生这些问题的根本原因,进而寻求最终的解决措施。
此外,本着鼓励员提升绩效的目的,B 公司一方面可以对考核结果不佳的员工进行相关必要的培训,另一方面也有必要对考核结果优良的员工提供更多学习提升的机会,为员工提供各种组织内、外部培训。
5.2 B 公司绩效管理方案的实施
有了绩效管理制度,只是有了基本规则和制度保证,但在实施时还一定要有具体的实施细节方案,需要规定包括实施时间点、参加者的责任、评估内容、实施程序等内容。
因此,为了B公司更加顺畅的执行绩效管理制度,以下是制定出的配套实施方案:
(1)绩效管理的理论依据
本次绩效管理的理论依据为《绩效管理方案》。
(2)绩效考核的项目构成
5.3 B 公司绩效管理系统实施的保障措施
要确保B公司绩效管理制度可以顺畅的实施,还需要有一系列的保证实施的保障措施,本文提出如下控制方法,并且强调培训在绩效方案具体实施中的不可忽视的保障作用。
(1)绩效管理制度实施的控制措施
为了确保B公司绩效管理制度的实施取得应有的效果,在过程中必须采用有效的控制方法,本文提出动态控制和沟通两种基本方法。
a.动态控制方法
绩效管理制度从本质上说是一个可以使员工的绩效得到不断改进提升的系统。
在这个运行体系中,绩效改进子系统是员工绩效管理制度顺畅运行的重要的动力,目标子系统则是有效运行的基础,评估子系统是提升改善绩效管理系统的周期性总结,而报酬子系统则是系统改进的强化力量。
子系统是绩效管理制度顺畅运行的动力,通过绩效改进系统可以促进员工绩效的持续上升:目标子系统是改进系统运行的依据,在绩效管理系统的运行过程中,会引导绩效能力的不断提升,目标体系也会是一个逐渐上升的过程;此外,评估子系统和报酬子系统也会随着组织运营能力的提升呈现出螺旋上升的趋势。
下文将对具体的控制方式进行分析。
(1)根据组织外部环境、市场机遇等外部的条件,以及组织内部自身具有的资源确定组织的整体战略目标,进而制定出具有执行性的运营目标。根据目标管理理论设定出从上至下的体系。此体系将会是员工绩效管理系统的引导机制。通过员工绩效管理系统的运行实现目标,同时伴随着绩效能力的提升再次设定更贴切的目标,最终达到目标的持续螺旋上升。
目标体系与评估体系之间是双向反馈的关系。目标体系是评估体系的根据,它对评估体系具有指向作用,而评估的指标则是在目标体系基础之上。评估体系对目标体系会产生两个作用:第一,它可以对目标进展的程度进行有效界定,因此可以确保目标的阶段性达成;第二,它对目标的反馈可以用来审视判定目标是否科学,对目标的做出有可能的有效调整。
(2)评估体系是对目标实现情况进行的阶段性总结,以此用来界定员工目标的达成度和对组织的贡献度。评估体系和报酬体系之间也是双向反馈的关系。评估的结果可以为员工的报酬提供绩效上的依据。反之,报酬体系对评估的结果又会起着强化作用,用来强化员工下个阶段的绩效付出,而且报酬体系还影响评估体系的侧重点。
(3)报酬体系是根据考核结果,明确相应的报酬类型和程度,并设定员工的发展计划,并且通过相应的措施来保证员工的发展。报酬体系和目标体系也是双向反馈的关系,目标是报酬的依据,这在目标体系已经界定的很明确,这也是管理者和下属员工两方都认可的。报酬体系也会进一步使员工对努力产生绩效,绩效产生相应报酬这个过程的产生更强的认知,对下阶段的目标确定具有重大的促进作用。
(4)改进体系则是整个绩效管理系统的源动力,在改进体系的作用下实现员工绩效的持续提升。改进体系和其他子系统都有着密不可分的关系,通过改进体系可以保证目标、评估和报酬的螺旋上升。
b.沟通方法
美国学者奈斯比特说过:“未来的竞争等同于管理的竞争,焦点在于每一个组织内部成员之间及其和外部组织的有效沟通之上。”在绩效管理系统中,沟通具有不可替代的核心作用,有效的沟通和反馈机制是员工绩效管理系统运行的最重要的保证。
通过沟通,员工可以得到解决工作中困难的有效办法,可以从上级处得到所需的资源。通过沟通,员工可以获知工作结果成效的反馈信息。这种持续的反馈,也可以促使员工持续的提升自己的绩效和工作能力。此外,管理者通过沟通,能够及时把握员工的工作开展程度,获知他们的工作表现和产生的困难,以此作为依据更好的协调管理本部门的日常工作。
(2)针对绩效管理的相关培训
如果要改善现状,加强全员对绩效管理的深层认识,顺畅推进新绩效管理制度,对于新制度知识的各种培训是非常重要的。只有做好一系列的相关培训,加强大家对绩效管理的认识,避免造成各种误会及其他不良情绪,同时将绩效管理的精髓传授给所有员工,才可以确保新的绩效管理制度能取得被期待的效果。所以,有针对性的培训的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提条件,全体员工都必须要严格的慎重对待。因此,关于B公司绩效管理的培训,也制定了一系列的详细培训课程设计,详见附录2。
5.4 B 公司绩效管理实施应注意的问题
员工绩效管理制度是一个具有制度化的系统,同样也是一个员工自我的管理系统。但是在实际使用和运行过程中,有些问题还是应该要被注意并且得到重视:
(1)让员工自己收集各自绩效的数据
在员工绩效管理系统中,采集和评估相关数据工作量很大,如果部门管理者负责收集这些数据,一定会占用很多的时间管理者,同时这些数据是否准确性也很容易造成员工的争议。所以如果员工自己来采集各自绩效相关数据,不仅会很大程度上省去管理者的时间精力,而且因为员工自己亲身参与这个过程,也不会造成对有关数据准确性的质疑。这样效果会更好,当然这样的举措不可避免的也需要相应的监督控制措施,一旦发现作假行为的产生,就必须要给予严厉的处罚,以此用来确保绝大部分员工可以提供真实的绩效相关数据。
(2)内部的透明和公开将会促进绩效管理制度的有效实施
绩效管理实施过程中,作为员工,最大的担心莫过于自己不清楚情况,害怕被隐瞒。所以,向组织内员工无隐瞒的公开绩效管理的相关事宜就非常有必要。公开方式的选择可以有很多种,既可以是上下级之间的直接面对面沟通,也可以是通过会议通过电子邮件等方式。目的是使员工理解即将要实施开展的是怎样的工作以及为什么要这些,做这些会有如何的影响等等。
(3)从上至下的实施绩效管理同样也具有风险性
从上至下的实施绩效管理,那么第一步就是要让公司的管理层们掌握帮助他们各自部门的下属员工创建绩效标准的相关技能,还要对部门下属的绩效实施合理有效的评估。如此执行,下属员工就会参照上级的行为,根据上司的做法去设定建立相关绩效的标准。根据从上至下的方式的确可以使绩效管理相对顺畅的实施执行。但是风险在与,若领导层中出现对绩效管理制度理解欠缺、亦或者是存在负面的情绪,向下推行就会受阻。
(4)要培养并鼓励员工扮演积极的角色
绩效管理对于管理者和员工来说,双方都负有责任。很多时候总是有错误的看法,觉得绩效管理就只是管理者对员工应做的工作,而下级员工仅仅出于被动的地位,只能被上级领导评价。如果存在这样的想法,那么在实施过程中就会出现为管理者把自己设定的绩效实施标准强行施加给下级员工,进而造成员工产生很强的负面抵触情绪。因此,非常有必要促使员工能够主动的介入到整个绩效管理实施过程中,这样才能更好地达成绩效管理的目的。
(5)效管理系统的作用显现往往是需要时间的
在最开始实施绩效管理系统的时候,一定是需要占用大量的精力和时间设定计划、指标和标准,这些事项很容易让人感觉枯燥,又不会立马产生明显的作用,经常让人觉得沮丧。但是当经过一次或者两次绩效面谈,只有在员工真正体会到绩效管理给自己带来的益处,才会对绩效管理产生认可和肯定,满意度也会持续得到提升。
(6)非常有必要开展阶段性的绩效回顾和绩效沟通
如果设定一年作为一个绩效回顾和绩效沟通的周期,一定会有很多的被评估者产生不满的情绪,他们会埋怨为什么自己没有被早一点告知各自绩效的情况。事实上,在一年里面,如果员工的确在绩效上存在一些问题,那也意味着同样会有很多改进提升的机会,所以让他们及时地获知绩效情况并加以改进,是非常有必要的。
5.5 B 公司绩效管理实施的评价
到本文结稿时为止,针对B公司重新设计的绩效管理方案已推行数月,并且在实际工作中,也的确起到了较大的一些作用:
(1)明确定位了公司的绩效管理
B公司原先的绩效管理方案单单是以奖惩为目的的考核,这是非常不科学的。所以,现行的新绩效管理方案中对绩效管理进行了重新的定位,把绩效管理作为提高员工工作绩效和工作能力的手段,同时也是公司员工发展规划和实施培训的根据。
(2)强调绩效管理过程中的沟通
在新的绩效管理方案中,对沟通的强调主要体现在以下的方面:
1)强调通过绩效管理,促进管理者和下级员工双方间的沟通。
2)强调了在绩效管理中进行公开性沟通的原则。
3)在绩效管理的实施过程中,最后的考核结果是由上级双方进行交流最终才形成的一致意见。
4)被评估者可以就自己对考核结果产生的异议提出申诉。
5)上下级进行绩效沟通的时候,不光是针对本阶段工作目标的完成进度,还要针对下个周期内的绩效改进措施进行沟通。
(3)强调了目标管理和计划
以往B公司都是到年终才开始做绩效评估,很大程度上忽视了和原先设定好的目标的之间联系。而在新的绩效管理体系中已经提出明确要求,一定要在绩效周期开始前设定相关绩效目标并制定标准,作为理论依据用来在期末进行合理有效的绩效评估。
(4)公司管理思想出现了转变
B公司管理层已经逐渐体会到,健全的绩效制度的作用比早期的所谓的说服式教育更加富有成效,于是公司整体的管理模式已经从传统的“人治”逐渐转变成了“法治”。这种可喜的转变必定会促进公司整体管理水平提升至一个更高的台阶。
(5)员工积极性明显增强,个人绩效水平得到显著提高
通过新的绩效管理,员工可以清晰的理解公司整体战略目标以及个人绩效目标,进而对自身的职责也理解的更加透彻,改变了过去职责分不清,重点不突出的情况。
并且,通过新的绩效管理体系,员工的绩效和报酬得以有效结合,这在很大程度上提升了员工的积极性,进而提升个人工作绩效水平。
(6)管理氛围大幅度改善,离职率大幅度降低
在新绩效管理体系实施执行过程中,绩效反馈沟通的作用明显,管理者在与下属充分沟通的基础上,给予他们相应的工作指导;同时员工也更加清晰的了解公司的期望和自己身存在的不足,同时也更加明确了努力提升的方向和目标。这样可以极大激发员工的积极性和主动性,产生公司内部的良好氛围,极大增强了凝聚力。根据人事部相关数据统计,从2013年2月到2014年1月,离职率同比从30%降低到了15%,效果显著。
不可否认的是,在某些方面B公司现行的绩效管理制度依然存在一定的欠缺和不足。
有的部门设定出的某些考核指标缺乏客观性,部分管理者陈旧的老观念还难以完全转变。并且,由于B公司实施新的绩效管理制度时间不算太久,整体业绩的提高效果还并不是特别显著。实际上,将一整套绩效管理制度全在公司内部全面推行并取得被期待的效果,的确需要很长的时间,欲速则不达。所有以上的这些都必须要有耐心的等待。
