2 相关概念及理论基础
2.1 激励机制的内涵
激励机制指的是工作规范与一系列的制度,这种制度与规范的目标和作用是持续地激励企业员工的意识、态度和行为。激励制度一般通过观察、调查和分析的方法去了解企业员工的兴趣、需求和动机,而后以此为依据制定出常态化、规范化的制度体系。
而企业的激励机制的目的在于激励员工,产生更大的兴趣与热情,投身到企业的生产建设中来。它是一套由制度和措施有机构成的整体,具体包括价值激励体系、福利体系、晋升体系、培训体系、以及与这些体系相配套的管理和操作制度。这些规范和制度的实施有一个最大的前提——以人为本。企业的人力资源管理的具体目标在于调动员工的积极性、发挥员工的潜能,积极性和潜能得到了调动,就会为企业的发展提供长生不竭的动力,而激励机制就是发挥人力资源动力的路径。
激励机制的具体实现方式是在企业中,激励主体(即企业的管理者)与被激励者(即员工)之间通过激励措施而相互角力的形式而达到激励主体的目标。也就是激励主体利用激励理论、采用激励方法,分析员工的需求,进行双方均可接受的满足或限制。角力造成的结果便是引起企业员工的心理状态的改变,从而激发员工的动机,出发相应的行为,向着企业的目标行动。激励主体再通过正面激励和反面惩罚来调节和控制员工的行为。激励机制作用明显,从吸引优良的人才为企业效力到斡旋个人与企业的冲突再到营造良性的企业氛围,都能有明显的效果。
关于企业激励机制的分类,从属性的角度来看,可将其分为物质激励和精神激励;而从性质的角度来看,则可以将其分为正激励和负激励。
物质激励作为一种最为普遍的激励方式而被人们所熟知。薪酬体系、福利体系是其中的主要内容。物质激励的的特点在于它是对员工的最基本的需要的满足,按照马斯洛的需求层次理论可知,只有最低层次的需求得到了满足人们才会去追求更高层次的愿望,比如他人对自己的认同的需要和自我成就的需要,而这两种需要恰恰是个人在自己的工作岗位上通过努力工作所能够得到的。所以激励机制中的物质激励的作用不容小觑,企业中的人力资源管理人员应该以人为本,重视激励机制中的物质激励,并力求创新,改变原有的仅以涨工资、设置奖金为主的措施和方式,因为依据激励理论和以往的实践来看,这种方式的作用不是很明显,这种方法甚至遭到了很多企业的淘汰,而在这方面较为成功的企业一般都将“以人为本”作为主线来进行物质激励。其中较为成功的激励方式是“现金期权制”,这种方式建立在考核目标的科学合理的基础之上,现金奖励达成目标的员工,但是这种奖励是通过分期或延期的形式来进行兑现的。“现金期权制”是在传统的支付薪水的基础上,再通过支付方式的创新而实现的。既避免了传统的支付薪水方式的激励效力短的状况,又可以使员工长期保持对待工作的热情,这种激励方式还结合了年薪制和风险抵押的优点,不失为一种行之有效的激励方式。另外一种较受认可的方式是“员工持股制”,这种方式使全体员工都能持有企业的股份,企业的盈利或者亏损都与每个员工的利益联系到了一起,这样,每个员工都会以主人公的态度来对待企业的生产、销售和利益分配。这种方式可以对员工产生强大的激励作用。
精神激励与物质激励相对应,属于一种无形的激励和内在的激励。比如向员工授予权力或者授予荣誉、认可员工的工作能力、建立人人平等的晋升制度、提供对员工确实有帮助的培训项目、给员工提供灵活多变的工作时间、重视对员工的职业生涯的规划等都属于精神激励。这些方式都应当得到企业的人力资源管理人员的重视。精神激励的特点是灵活多变、细致深远,这就要求管理者要充分去了解企业员工的内在需求和精神状态,而且精神激励机制一旦形成,会对企业的员工产生强大的凝聚作用和以来作用,员工会发自内心地热爱这个企业。这样员工工作的积极主动和创造力就会给企业到来巨大的效益。具体来说,精神激励的方法有情感激励、行为激励、榜样激励和奖惩激励等方式。
正激励和负激励是一对相反的概念,但是他们的目的都是倡导对企业发展有利的行为。正激励就是对员工的所进行的或已经进行的某种行为进行鼓励或奖励,以增加这种行为出现的频率,这种行为是有益于企业的发展的。比如,企业中的某位员工在这个月的绩效很好,就可以对他进行鼓励或奖励,这样做得结果是在接下来的几个月里,这位员工都很可能有着出色的表现。而当某位员工因没有完成工作任务而垂头丧气时,可以鼓励他“你一定可以的”,受到鼓励的这位员工很可能会在接下来的任务中加大努力,好好表现。
负激励也是一种较为容易理解的激励方式,即惩罚员工的不利于企业发展的行为,从而减少甚至杜绝员工的这种行为的发生。在进行负激励时,管理者要讲究分寸、注意方式。要以诱导和疏通为主要方式,帮助员工审视自己的错误,使员工真1理与否来进行处理,对于合理的需求应该尽量予以满足,而对于不合理的需求则应当对员工进行劝导,避免仅仅通过惩罚的方式去制止这种行为。
除此之外,激励的形式还有外激励与内激励,短期激励与长期激励。外部激励指的是通过物质的手段来对员工进行激励。内部激励主要是指精神奖励的手段,比如带薪休假、名誉奖励;短期激励的主要表现形式是工资、奖金和津贴等;长期激励主要包括保险、期权和股票等。
2.2 薪酬激励的内涵
不同的学者从不同的角度对薪酬的定义进行解释。总结归纳起来,薪酬是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务,所在单位给员工支付相应的报偿,员工所得到的各种货币收入,以及各种服务和福利之和。随着社会的进步和人力资源管理理论发展,国内外对薪酬的研究与解释也一步一步完善,人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化,薪酬不再仅仅是对员工付出的回报,而成为了激励手段。薪酬激励是所有激励手段中最直接、实现效果最快也是最重要的,它是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配,激发组织成员工作积极性、主动性和创造性,在此基础上促进效率的提高,最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时,员工的能力也能得到很好的提升,实现自我价值。
2.3 经典激励理论
心理学研究表明,人的一切行为都是由某种动机所引起的,这种精神状态的动
机能激发、推动和加强人的行为,这种行为我们称之为激励。大量的管理实践论证表明,激励理论对制定企业薪酬、提高企业绩效发挥着重大的作用。
2.3.1马斯洛的需求层次理论
需求层次理论是亚伯拉罕·马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中首次提出的,他认为人类有五个层次的需要。如图2-1所示:【1】
马斯洛需要层次理论中说,满足企业员工低层次需要对激励员工有着基础性的作用,他承认物质激励在整个激励体系中是重要的、不可或缺的,这也就说明只有把握和分析好企业员工的需求层次才能设计出科学合理的薪酬,同时辅以适当针对性的管理方法,引导实现对员工行为的预期。
2.3.2 赫兹伯格的双因素理论
美国着名心理学家弗雷得里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)提出了双因素理论,如图2-2所示:【2】
赫兹伯格观点认为,工作满意因素和工作不满意因素二者之间是不相关的。消除工作不满意因素后会保持一段时间的平静,但却不一定起到激励效果,管理者只能安抚员工,却不能对员工进行激励。所以,赫兹伯格将公司策略、监督、人际关系、工作条件和工资称为保健因素。当上述因素同时具备后,会出现员工满意和不满都没有的结果。企业只有通过强调认可工作本身、责任、晋升这些激励因素,才能切实有效激励员工。
企业薪酬体系的设计是否科学、合理将直接决定员工满意与否,赫兹伯格的双因素理论对现代企业薪酬管理起到了良好的借鉴意义。根据双因素理论,企业管理者应首先分清哪些是保健因素,而哪些又是激励因素,其次在此基础上制订企业的激励措施才是有效的。事实表明,薪酬的内涵不仅只是员工的劳动报酬,它还包含企业对员工工作的认可和对其工作价值的肯定,同时还体现了身份、名望等附加因素。要想对企业员工起到良好的激励作用,在尽心企业薪酬制度设计时,就不能把薪酬简单地看作保健因素。
2.3.3 亚当斯的公平理论
美国心理学家史坦斯·亚当斯(J.Stancy Adams)的着作《奖酬不公平时对工作质量的影响》发表于1967年,在此书中,他提出了公平理论,也被称为社会比较理论。理论认为,人们会思考其在工作中的所得(产出)和付出(投入),再把自己的投入——产出比与其他类似人员进行比较。如表2-1所示:【3】
员工不仅关注自己在工作中所获得的个人报酬的绝对数量,对其他人的报酬与自己报酬的差别也同样关心。他们会拿自己的投入与产出与其他人的投入与产出作对比并进行判断。在一个投入(受教育水平、工作能力、努力程度、工作经验)基础上,对产出(如薪酬水平、加薪次数、认可程度和其他因素)进行对比,当员工的比例与其相比较的人比例相等时,就是公平状态。反之则会产生公平紧张。公平紧张是一种消极的紧张状态,当出现此状态,人们就会主动釆取行动来纠正这种不公平现象。
2.3.4 弗鲁姆的期望理论
美国行为科学家维克·弗鲁姆(V.H.Vroom) 1964年在其着作《工作与激励》中首次提出期望理论。期望理论公式的涵义是激励力量与期望值和效价的乘积成正比。也就是说评判一种行为倾向的强度,要考虑个体对此行为预计带来的结果的期望强度(期望值)和这种结果对行为者的吸引力(效价)两种因素。更具体的说,当员工认为他的付出会得到公正的绩效评价时,就会进一步在这种激励的基础上付出更多努力;良好的绩效评价会带来奖金、提升薪酬、升职等组织奖励。期望理论理论的基础为三种关系:努力与绩效关系:个体认为付出努力与提高绩效之间存在一定的可能性;绩效与奖励关系:个体认为相应的绩效水平会获得期望的奖励结果的程度;
个人目标与奖励关系:组织奖励对个人目标或需要的满足程度及潜在的奖励对个人吸引力的程度。
期望理论认为,所有人进行某项活动,都是对未来有所期待的。他们进行该项活动的动力值高低,取决于该项活动实现概率的大小估计与该活动结果全部的预期价值之积。这让我们必须在管理中重视目标价值和达到该目标的可能性。由此可见,期望概率是有着重要作用的激励因素之一。只有在预期其行为有利于实现该项活动的目标时,才会充分激发出个体的工作积极性,促使人们通过加倍努力来实现期望目标。这就决定了目标管理中必须要事先做好详尽的调查分析与科学预测,让事先设定的预期目标得以实现,进而促使员工以高度的热情和充分的信心去努力工作。
依据期望理论的观点,我们在薪酬设计过程中,应充分考虑以上三种关系对员工激励效果的影响结果,进而激励措施才能发挥出其应有效力。例如在处理努力与绩效关系中,要充分把握绩效薪酬中绩效目标的设定高低程度,过高过低都无益于目标的实现,而应是员工努力可以达到的程度;绩效与奖励关系表明当员工工作绩效与相应薪酬或奖励相匹配时,方能发挥出激励作用;而奖励与个人目标关系表明,薪酬最好能够体现对员工个人目标或需要的针对性,薪酬或奖励能够满足员工现实或潜在的需要。
