5 WHZD公司销售人员薪酬激励改进建议
5.1 高度重视销售人员薪酬激励
根据上面的分析,我们发现WHZD现行的薪资激励对公司已经产生了一些不利影响,不仅不能有效激发销售人员队伍的工作主动性和积极性,反而使他们有诸多怨言,影响了他们对公司的忠诚度,大大增加了销售人员流失发生的几率,亟需基于全面薪酬体系理论对公司销售人员的薪酬激励进行优化,具体体现在以下几点:
能够增强企业的市场竞争力。公司的主营业务技术门揽较低,且存在地域局限性,不断有新的竞争者加入,而应对日益剧烈的市场竞争,提升销售人员队伍整体素质对于增强企业的市场竞争力的效果是十分明显的,为了调动销售员工的工作积极性和主动性,对公司现有薪酬激励进行优化是很有必要的。
能够稳定销售人员队伍。公司实行的不合理的薪酬激励,是造成销售人员的流失加大的主要因素,这些人员的流失,很容易造成公司业务随之流失,这对公司的原有业务形成冲击,而新加入的销售人员经验不足,不能立刻填补空缺,无法有效幵拓市场寻找客户,从而弥补流失的业务,这就必然会对公司的经营发展产生不利影响。实行合理的科学的薪酬激励,真正做到奖优罚劣,增强公司考核和奖励的透明性,体现“劳有所得,多劳多得”的分配原则,能够稳定原有的销售人员队伍,同时能够帮助新进的销售人员更快适应工作,促进企业的经营发展。
能够满足销售人员对激励因素的需求。根据销售员工满意度调査可以得知,WHZD公司销售人员在保健因素与激励因素中,对于激励因素更加重视也更加需要满足,而WHZD公司现行的销售人员薪酬激励缺乏这一方面的因素,造成销售人员对激励因素的需求长期得不到满足,得不到管理层或他人的认可,无法取得自我发展阶段性的成就,难以实现自我价值和自我素质的提升,失落感愈加强烈,而销售人员的工作性质决定了他们的工作稳定意识薄弱,再面对其他企业的挖角或是发现其他企业能够满足他们的需求时,就会通过离职流入其他企业,以期待改变曾经的状态,完成自我价值的实现和自我素质的提升。
5.2 系统优化销售人员薪酬体系
世界知名人力资源公司发布的中国2012年人力资源发展报告中显示:中国各行业的薪资在该年度呈现高速增长态势,全国平均增速达到了 9.1%。面对发展速度放缓甚至下降的情况,企业支付的薪资过高会造成经营成本的居高不下,最终无法承担,而支付的薪资太低,则对员工没有吸引力,没办法稳定员工队伍,从而造成员工的流失。销售人员工作性质较一般企业工作人员有较大差异性,工作时间可以及较为自由地掌控,工作胜任力更偏向于技巧对专业知识的要求不高,薪酬的差异能直接体现销售人员业绩的完成情况和工作的努力程度,怎么样科学设计薪酬,掌控好销售人员队伍,通过薪酬激励不断刺激销售人员的创造力,挖掘销售人员的潜力,从而使他们为企业创造更多的价值对企业经营发展意义重大。面对这样的现实,在解决企业薪酬激励问题的时候就要特别注意与企业发展现状和发展目标、企业或产品的目标市场以及销售人员现实需求相匹配:
每个企业都会有其生命周期,从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期,企业应根据每个生命周期阶段发展现状和发展目标制订不同的销售目标、销售策略并且采用与之相配套的薪酬模式,促成销售目标的完成。参考刘婷《基于公平理论的销售人员薪酬体系研究》中的观点,整理出下表:【1】
要针对企业或产品的目标市场,根据它们的特点,对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下,如果企业的目标市场是高端群体,那么企业就需要吸引综合能力强的优秀的销售人员,而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式;如果企业目标市场是普通客户群体,企业将适合招聘一些销售技巧较好之销售人员,因而宜采用”低底薪+高提成“的薪酬模式。另一方面,产品属于高科技产品,如智能感应产品,要求销售人员具备相关知识了解产品原理与特性,则需要高固定薪+低浮动薪的薪酬模式。反之,对于简单产品的销售人员,如日用品,则可釆取低固定薪+高浮动薪的薪酬模式。
针对不同类型的销售人员的需求,应设计不同的薪酬模式。如果是新入职的销售人员,刚开始不熟悉市场又没有客户基础,为了提高其安全感和归属感,可采用“纯工资制”;当销售人员逐步熟悉销售工作后,为提高其工作主观能动性,可采用“底薪+业务提成”;对保障性要求较低,对激励性需求很高,幵发和维护市场能力较强而且喜欢自我挑战的销售人员,可采用“低底薪+高提成”的薪酬模式;而对于善于维护客户关系,喜欢稳定的销售,提供工作的稳定性和适度的激励性能够增强其归属感,可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式。
此外,进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素,在综合考虑各方面因素后,选择适合薪酬模式。
对销售人员的薪酬体系进行优化设计绝对不能按照薪酬理论生搬硬套,而是应该充分了解公司的各方面情况的基础上去进行,这样优化设计方案才不会迷失方向。在确定销售人员的薪酬时要做到保持一个合理的度,即不能多支付,造成成本增加,也不能少支付,难以保持公司发展所需的人力资源,保持对外竞争力。
要做到这一点,就必须进行薪酬调查。
表5-2中将该公司销售人员基本工资与同行业的四家企业作比较,其中的数据的获得主要是通过以下两种方法:一是通过与行业内人员沟通获得对方的基本工资数据;二是通过招聘类报纸、网站等相关媒体查阅同行业的企业招聘广告,从中了解招聘的销售人员的市场价格。【2】
通过行业薪酬调查,可以看到WHZD公司销售人员的基本工资处于行业的中等偏下水平,从WHZD公司处于行业内领先的位置来看,该水平的基本工资无疑是低了,对于销售人员来说也缺乏激励性,WHZD公司应该关注行业薪酬的高水平点。
企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略,为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素,在优化设计销售人员薪酬体系时,也应该以企业的战略为转移。WHZD公司的总体发展战略规划目标是:努力使WHZD公司成为行业内产品质量第一、市场销量第一、技术领先的领头军。要想达到战略目标,其中一个策略就是扩大市场份额,公司则应该设计出比竞争对手更能吸引销售人员的薪酬体系,吸引外面的优秀人才加入公司,并能激励、留住公司内的人才。
企业的价值观统领企业全局,指导着企业经营管理的诸多方面,同时也影响着企业薪酬管理及其策略。WHZD公司的价值观是:产品质量第一,客户满意度第一。鉴于公司的价值观,WHZD公司以前的对销售人员的考核单单只与销售业绩相挂钩,这是十分错误的,客户满意度是体现在诸多方面的,所以应该将销售人员平常销售过程中举足轻重的细节也加以考核,考核结果在其薪酬中反映出来。
在对WHZD公司销售人员薪酬体系进行优化设计时,应充分考虑企业战略、企业价值观对人员的要求,考虑竞争对手的人才竞争策略,在保证公司财力能够支付的前提下,提出优化设计的合理方案。
在优化设计销售人员的薪酬体系时应全面考虑外在薪酬和内在薪酬,注意导向性、平衡性、针对性和灵活性?],这样才能满足销售人员的真正需求,从而达到有效激励销售人员的目的。为达到薪酬激励的目的,稳定人员队伍,提升对外薪酬竞争力,对原来的岗位工资、福利制度、超额提成制度进行了优化,对原来薪酬体系中缺少的绩效浮动工资进行了设计。
销售人员的外在薪酬结构为基本工资+绩效浮动工资+超额提成+福利。其中,基本工资为销售人员具体的岗位工资的70%;绩效浮动工资为岗位工资的30%,再乘以月绩效考核系数。
5.3 销售人员薪酬激励具体改进措施
5.3.1 增强薪酬公平性
单纯的高薪并不能起到激励作用,这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的僵化的薪制度已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化,过去计划经济时代的那种单一的、僵化的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要,取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次不同类型人员采取不同的薪酬体系。此外,不同岗位的指标和标准的制定也在差异化。长期的员工激励计划日益受到关注。它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益,而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才,稳定员工队伍。
在传统的薪酬体系设计中,员工是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,然而宽带薪酬体系却不是这样,处在宽带薪酬体系中的员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在公司中的流动是横向的,随着自身能力的提高,他们将承担起新的、更重要的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。设定一系列与企业发展相关的指标与个人收入相挂钩,将会推动员工关注企业的长远利益。
基于宽带薪酬体系设计的思想,充分考虑行业内销售人员的薪酬水平,结合公司具体情况,在不破坏整个公司的岗位工资结构的情况下,可以将公司销售人员的岗位工资共设5个等级,A等级为每月3000元,B等级为每月2500元,C等级为每月2000元,D等级为每月1500元,E等级为每月1000元。所有销售人员起初都处在同一水平C级,即每月岗位工资为2000元,公司总经理表示,岗位工资维持原来的额度的原因是因为目前全球金融危机导致公司目前经营艰难,公司领导希望全体销售人员能与公司同舟共济。
销售人员岗位工资调整的依据是年度绩效考核成绩,考核结果为“优秀”,岗位工资就在原来的等级上晋升一级,直至达到岗位工资等级的最高级;考核结果为“合格”,岗位工资等级保持不变;考核结果为“不合格”,岗位工资等级下降一级,直至降到岗位工资等级的最低级。对于为公司销售发展连续几年做出重大贡献的,连续三年保持A级岗位工资等级标准的销售人员,可以不做调整,直至退休为止。
5.3.2 优化提成方案
以前WHZD公司销售人员的超额提成方法是:超过公司规定月考核指标的部分实行超额提成奖金,超额提成数额按超额利润额的25%计提。这样的做法并没有得到销售人员的完全认可,首先,他们觉得公司规定的销售任务有点不切实际,并没有真正考虑市场的需求,而且一味的追求高的销售量;其次,销售人员认为超额提成数额按超额利润额的25%计提这样一刀切的做法对他们来讲并没有产生很大的激励作用,因为超过规定销售任务一万元是计提25%,超过十万元也是计提25%,在他们眼里觉得两者付出的努力是等价的,这样就打击了销售人员的积极性;再有,不同市场的销售难度是不一样的,但是公司在设计超额提成办法中却没有体现这一点,导致销售人员产生了不公平感。
WHZD公司销售人员的超额提成办法的优化设计应该基于以下三个思想:
(1)销售人员应参与制定销售任务计划。公司在为销售人员制定销售任务计划时,一般是按以下方法制定:参照历史指标,即简单地在过去销售的基础上估算销售额。具体做法是在过去销售额(过去或者过去几年平均数)的基础上,结合公司对目标市场和销售环境的预测以及公司在新年度的目标来最后确定;参照目标市场销售潜力。目标市场销售潜力来自公司的预测。
销售人员对自己所服务的目标市场的情况最了解、最具有发言权,由他们参与制定的销售额最有可能接近实际。其实好处不仅如此,它还可以最大限度地减少管理者说服销售员接受目标销售额的时间、精力和成本,又可以增加对销售人员的激励作用,有利于目标销售额的实现,因为人们都更愿意为自己制定的目标而奋斗。
但是,销售人员出于自身的利益考虑,可能过高或过低地上报自己预测的目标市场销售潜力,这两种情况都会对公司造成损失。过高的销售预测有可能导致销售人员竭泽而渔的销售方式,为了达到目标销售额而不惜损失公司和客户的利益,而且当销售额不能完成时还会损伤销售人员的积极性;过低的销售预测不利于公司幵拓市场,实现应有的市场份额,使公司处于不利的竞争地位,造成资源浪费,销售人员也有可能因为过于轻松而滋生惰性,缺少竞争的活力。所以,公司在让销售人员参与制定销售任务计划时,应防止上述两种情况发生。
(2)采用分段递增提成法。分段递增提成法类似于个人所得税的累进法,每一阶段的提成比例是不一样的,这样的做法使得在销售人员心目中无疑会不断地树立新的目标,对他们会产生很强的激励效果。
(3)在不同的市场采用不同的分段提成比例。产品市场有成熟市场和非成熟市场之分,有经济发达地区和经济欠发达地区之分等。在不同的分类中,销售人员为完成销售任务所付出的努力和艰辛是不同的,所以,在不同的市场应采用不同的分段提成比例,让销售人员觉得自己多付出的努力是有回报的,在他们的心目中产生公平的感觉。
举例说明:【3】
某销售人员的当年的个人配额指标是300万元,假如当年实际完成利润额350万元,则超额部分为50万元,按超额提成政策计算,该名销售人员在这一年应得的超额提成额度为:300000*5%+200000%*10%=35000元。
由于可以根据公司在不同市场上的产品超额提成比例隐含得知公司在不同市场上的战略部署,这涉及到公司机密。而且应该由公司领导根据不定时期的具体情况来制定相应的提成比例,在此只是对提成方法的指导思想做出分析,对于具体销售人员的具体提成方案就不作详细讨论。
5.3.3 增加长远激励因素
在相同的货币薪酬的环境下,好的文化氛围,默契的团队合作,良好的晋升平台及培训机会等更能激发员工的工作热情,提高士气,起到真正激励的作用。基于全面薪酬理念来优化设计销售人员的薪酬体系,重点应该加大销售人员薪酬体系中长远激励因素的比例,使设计后的薪酬体系更务实、更具有吸引力。全面薪酬体系中,形式多样,有参与决策的权利、能够发挥潜力的工作机会、自主且自由地安排自己的工作时间、较多的职权、较有兴趣的工作、个人发展的机会以及多元化的活动等等都具有长远激励的作用。结合WHZD公司实际情况,提出了以下几点:
(1)扩大销售人员的工作自主权。销售人员更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,更加注重工作中的自我引导和自我管理,而不愿意如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转,受制于物化条件的约束。因此,WHZD公司在工作中应当适当授权,赋予销售人员较大的责任及参与决策的机会,让销售人员承担更重要的工作,这样,销售人员就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。
具体形式可以有:让销售人员参与年度销售任务计划的设定;在不违反公司相关规定的情况下,销售人员可以自主决定给予经销商或者客户相关人员的回扣额度;“客户招待费”无需每次都申请、上报,公司可以在年初就给销售人员规定一年的客户招待费用总额,由销售人员自己根据实际情况来合理安排这些费用。另外,这些工作自主权应该明文写进公司的相关制度中,落实到位。
(2)加大对销售人员“精神奖励”的建设。当销售人员取得良好销售业绩,或是经过销售人员的努力,公司产品在某个省市中标后,公司在除了金钱奖励外,还需对销售人员进行“精神奖励”,增强他们的成就荣誉感,满足他们更高层次的精神需求。方式可以是:公司领导可以为取得优异成绩的销售人员大张旗鼓地开个表彰会,颁发奖章或证书,冠以“最佳员工奖”、“最佳业务成就奖”等荣誉称号,并辅以一定的物质奖励;还可以在公司内设置“光荣榜”,评比每月“销售之星”,在精神层面来激励销售人员,充分调动他们的积极性。
(3)从培训方面加大对销售人员个人发展的帮助。从WHZD公司销售人员薪酬满意度调查得知,培训是提高销售人员的绩效水平、满足他们自身发展的需求、改变他们对工作和公司态度的重要办法。销售人员的培训工作要结合其自身岗位需求,围绕公司发展需求制定计划,分批分类的进行。培训的目的主要是让销售人员能学习相关知识与理念,掌握相应的技能。培训的原则有三:第一,目的明确,即每次培训的目的要明确,不要无的放矢,培训结束后要验证是否达到了预定目的;第二,内外结合,即培训教师以内外结合的方式选择;第三,保质保量,即培训内容要保证高水平的质和每年固定的量。通过与WHZD公司销售人员的访谈,了解到不同的员工的不同的培训需求,大致可以把培训内容分为以下两个部分:【4】
(4)尽可能为销售人员提供工作便利。公司可以考虑为销售人员配备性能优越的工作设备,例如交通设备、手提电脑及其远程工作条件、通讯设备、以及出差公文箱等,为其工作提供工作便利。另外,如果公司各方面条件允许,可以为优秀销售人员配备销售助理,让那些销售精英们从琐碎、杂乱的事务中解脱出来,比如说是文件的复印、合同的抄写等等,将其有限的精力用在更具有价值的环节上,既能提高工资效率,又能缓解工作负荷,更为销售精英争取了更多的休假时间,工作之外提高生活幸福指数。
(5)实施人文关怀。公司需要从深层次为销售人员提供人文关怀,把WHZD公司建成一个充满着亲情的大家庭,以增强销售人员对公司的依赖感和归属感,而不是成为公司发展生涯的过客。另外,公司也要树立“客户第一、员工也是第一”的人本管理文化理念,激发销售人员的干劲和凝聚力。例如,除改善办公条件,美化工作环境等之外,WHZD公司可以腾出少量工作时间来组织有益身心健康的文体活动,例如可以组织羽毛球、兵兵球比赛等,还可以定期举办各种联欢会、生日庆祝会等,通过这些活动,不但可以加强销售人员之间的同事感情,融洽彼此关系,公司领导还可以利用这些机会倾听员工对公司的各种意见和建议。总而言之,销售人员从自身来讲是非常希望获得尊重,公司领导应该经常多与他们加强沟通,建立良好的关系。
5.3.4 完善新酬结构
基本工资与绩效浮动工资的组合比例取决于销售人员的销售工作在客户购买决策起到的作用。销售人员在客户购买决策中起到的作用如果比较大,则公司投入奖励部分的钱就会比投入基本工资部分的多。在考虑销售人员的基本工资与绩效浮动工资时,应考虑一些实际因素,如具体的销售环境、管理层希望对销售人员活动施加控制的程度、销售周期的长短、公司资源及总成本等。
目前,大多数企业在制定销售人员薪酬体系时,仅仅考虑企业当期的各项财务指标,如销售额,利润等,而对于关系企业长期发展的经济行为的考核要求却很少。导致了部门与销售人员着眼于短期利益,而忽略了长期利益,最终影响企业价值的创造。因此,企业在进行销售人员薪酬价格体系设计时,要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调。选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效,又要能够起到激励作用。_销售额可以作为可变薪酬的依据,但是并不是唯一依据,因为销售额的决定因素是多方面的:
首先,销售额不仅受到地域、消费水平等销售人员无法确定的因素的影响,同时还会受到总消费水平与市场需求的限制;其次,即使是在利润率相同的情况下,销售额高不一定利润水平也高,因为利润还与销售回款、售后服务等因素相关;第三,销售额也不能反映出决定企业长期发展的客户满意度情况。基本薪资+绩效奖金的模式要取得良好效果的关键,就是指标确定和权重分配要科学合理。
同时,在模式的设计和实施过程中,做好沟通工作十分重要,确保员工明确努力方向及其工作与薪酬的关系,充分发挥薪酬的价值导向作用。一些行业调查表明,销售人员的一般薪酬组合通常是70:30,即70%的基本薪酬加上30%的可变薪酬,如果销售人员的工作在客户购买决策中起到的作用不是很大,也可以考虑按90: 10的比例来分配,但是可变薪酬所占的百分比不能太低,低于10%的激励(可变薪酬)不足以激励销售人员。
业绩考核指标具有导向作用,只考核销售量会导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。因此,要合理建立考核指标。一般而言,企业需要考核:销售量(金额)——这是最常用的标准;毛利^^销售人员为企业赚了多少钱;访问率(每天访问的次数)——考核销售人员的努力程度,但不能表示销售的效果;访问成功率——衡量销售人员的工作效率;每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率;平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核;销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率;新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献;客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况;市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)。
怀亚特数据服务(Wyatt Date Services)发行的《销售激励手册》(Manual of Sales Incentives)指出,激励(可变薪酬)占25%-50%的计划一般适用于:公司市场渗透程度低,产品面临着激励的竞争,重点放在高销售量。_根据WHZD公司的总体战略,结合公司产品的实际销售情况,将销售人员的岗位工资“三七开”,岗位工资的70%作为基本工资,每月按时发放,来保证销售人员日常开销使用,是其基本生活的保证,该基本工资是保健因素;另外,岗位工资的30%作为绩效浮动工资,每月按月绩效考核的成绩来发放。
在销售人员的薪酬体系中增设“绩效浮动工资”对销售人员的日常工作起到了一定的规范约束性,同时,对其也是一种激励。虽然说以前销售人员的每月基本工资也与绩效考核联系,但是以单纯的月销售任务完成率来考核的,这样的考核是不完善的,也是不科学的,很容易使销售人员产生不满,而且也让公司经常处于被动位置。因此,新的绩效考核方法应该融入销售过程的各个细节。
根据该公司考核销售人员的指标维度及其权重,在综合考虑了各种绩效方法及WHZD公司实际情况后,最后采用了类似综合项目考评的考核方法,下面就销售人员绩效考核的步骤以及考核结果与销售人员绩效浮动工资的联系进行说明。
WHZD公司销售人员的绩效考核主要分为以下几个步骤:
(1)确定考核维度和考核指标。在选择考核维度和指标时,一定要以公司战略为前提,选择出的考核维度和指标要符合SMART法则。考核销售人员的维度有三项:任务维度、能力维度、态度维度。任务维度是指被考评人员通过努力所取得的工作成果。能力维度是指被考评人员完成各项专ik性活动所具备的特殊能力。态度维度是指被考评人员对待事业的态度和工作作风。其中,每一个主要考评维度又由相应的测评指标组成。如表5-4所示:【5】
(2)考核打分。“任务维度”的考评者是直接领导,“能力维度”和“态度维度”的考评则采用360度全方位考评方法,通过增加360度全方位考评方法,使销售不仅仅关注业绩,同时还注重客户,上下游单位的综合满意度,包括专业形象、工作态度、响应速度等,从而提升公司整体形象;同时针对360度全方位考评方法的细项内容,可以看出员工在哪些方面还做得不足,哪些方面比较有优势,这些结果的分析也可以作为制定员工培训发展计划的依据。具体考评权重见下表:【6】
“能力维度”与“态度维度”的指标为定性指标,在为定性指标考核打分前,必须应该将每一个定性指标的等级含义描述清楚。在此仅对“合作精神”举例,对其进行描述:【7】
(3)结果分级将各项考评结果乘以不同的权重,换算成考评的最终得分。根据得分评出考核等次,考核等次分为三级,分别是优秀、合格、不合格。如表5-8所示。【8】
(4)考评结果的使用。销售人员绩效浮动工资的公式为:绩效浮动工资=岗位工资X30%X月考评系数。考评系数对应表如表5-9所示。年考评结果则作为调整销售人员下一年的岗位工资等级的依据,如表5-10所示。【9】
对销售人员能力的测评,要尽可能通过以销售过程中的关键行为来判断,以免过于主观判断。新的考核方法基本上做到了客观、准确、公平的评判销售人员所做工作和取得的成绩,为薪酬制度的执行提供了依据,为销售人员的管理工作提供了有益的基础。
此外,为了进一步保证绩效考核的有效性,还应制定相应的负激励手段——处罚办法。规定对于连续两年年终考核是“不合格”者,则考虑不续签劳动合同。
该绩效考核方法弥补了以前单纯以月销售额度为考核指标的考核方法的缺陷,并充分融入到销售人员的日常销售过程中,增加了反映销售人员在日常销售工作中各个细节的考核新指标,使考核的内容更具体、更全面,更为销售人员所接受。
5.3.5 引入弹性福利制度
实际业绩能力也是影响销售人员薪酬模式选择的重要因素。实际业绩能力越强的人越倾向于选择激励报酬所占比重较大的薪资方式。这个结论也非常符合现实逻辑,实际能力越强的销售人员越倾向于选择与自身能力相匹配的薪酬模式从而可以实现个人收入最大化。完善的福利制度对保持销售员工队伍的稳定性非常重要,它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。为了克服福利设计单一,缺乏灵活性,不能满足销售人员真正所需等一系列问题,WHZD公司可以采用弹性福利的方式。
弹性福利,即菜单式福利,是指在除了国家规定的强制性福利,即根据政府的政策法规要求,所有企业都必须向员工提供的福利,如养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、病假、产假、丧假、探亲假等福利制度等以外,公司的其余福利项目可由销售人员自由选择,各取所需。具体操作方法是:首先,公司应该在销售人员中展开调查,了解他们真正想要什么,做到有的放矢;其次,以每个销售人员工资的一定百分比为基础为他们建立一个灵活的福利项目账户,并给每种福利项目标明价格,福利项目可以包括人身意外保险、家庭财产保险、旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房补贴、特殊津贴、带薪假期、免费工作餐、通讯费补助等;最后,销售人员可以根据自己的需要选择福利项目,直到他们账户中的金额用完为止。
灵活的弹性福利制度不仅能节约公司花费在销售人员不要想的福利上的成本,而且还能满足销售人员的个性化需求,把传统的单一福利由保健因素转变为激励因素,增加了销售人员的满意度和忠诚度,达到“福利比高薪更有效”的功效。从最近的资料来看,薪酬透明化的呼声越来越高,因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。在WHZD薪酬激励体系优化设计后,可以考虑薪酬透明化,实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度是建立在公平公正和公幵的基础上的,没有必要隐瞒,薪酬高的人有其高的道理,低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性,如果对自己的薪酬有不满意之处,可以提出意见或者申诉。
同时对薪酬体系进行动态管理,以便使其能够健康运行。我们首先来了解健康薪酬体系的特征,一是健康的薪酬体系要具有内部公平性和外部公平性。薪酬体系的内部公平性可使员工在企业内薪酬方面获得公平与满足感,使其认真、努力地工作。薪酬体系的外部公平性可留住、吸引、激励企业发展所需的核心人才。
二是财务成本节省、效率高。企业的薪酬标准如何定位,要看企业的财务状况及核心人才的市场供需情况等来决定,而不能光靠提供高工资。企业的薪酬体系要用尽量小的财务成本获得尽量大的经济利益。三是健康的薪酬体系要与企业的战略发展相符合。薪酬与战略相联系,可将员工的努力与行为引导到帮助企业的生存与发展方向上去。企业的市场环境和管理环境在不断地发生变化,同时,地区物价水平、企业的财务状况、人才需求状况、企业产品的竞争力等因素都在发生变化。这就要求WHZD的薪酬体系要不断的调整以适应上述各因素的变化,加强与销售人员的定期沟通,以不断完善公司薪酬体系,以便使其健康运行。
