2理论基础与文献综述
2.1管理咨询
2.1.1管理咨询的含义
(1)管理咨询的定义
目前,关于管理咨询的定义,在理论界还没有统一的表述,许多组织和专家学者从不同角度以不同方式对管理咨询概念进行了阐述,其中比较有影响力为业界普遍接受的概念包括:
国际管理咨询机构委员会(ICMCI)的对管理咨询的界定是“管理咨询是向具有管理职责的客户提供关于管理过程的独立建议和帮助”英国管理咨询研究所认为管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作,他们提出采取适当的行动的建议,并协助执行这些建议。”
曰本着名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中,给管理咨询的定义是:
“所谓经营诊断,是指调查企业的实际经营状态,诊断经营方面的问题,提出具体的改善建议,或者在此基础上对改善建议的落实给予指导在综合参考上述理论和实务界对管理咨询概念的阐述的基础上,本文对管理咨询的内涵界定如下:管理咨询是指具有一定资质的专业人士,以提髙组织管理绩效为目标的展幵的一系列对组织调查研究并分析问题提供解决方案的一种知识密集型的活动。
(2)管理咨询的价值
管理咨询是产业专业化分工的产物,已成为高度职业化的服务机构,对于客户企业来说,管理咨询具有十分重要的意义。随着国内管理咨询行业日渐成熟和国际顶级管理咨询公司的进入,借助管理咨询公司解决企业的管理难题已成为流行方式。管理咨询公司被市场认可,是与该行业的特点密切相关的,管理咨询强调的是根据每一个客户企业的情况,针对企业客户提出的具体要求,由项目团队和企业深入接触,密切配合企业管理人员,并釆取资料查阅,问卷调査,访谈等方式从相关员工中获取问题有关数据材料,帮助客户找出企业存在的问题,分析产生问题的原因,设计出操作性强的咨询方案,提交管理层,经过反复的论证修改完善后,确定解决方案,进而协助客户实施执行方案,在落实方案中针对新的问题和挑战及时调整方案,以切实帮助客户解决问题,提髙管理水平,增强防御风险的能力。通常,咨询公司会根据每位客户所在的行业特点和客户提出的问题组建经验丰富的项目团队,因此,项目团队可以站在比企业管理层更高的角度,以更宏观的视野凭丰富的案例和实践经验诊断客户问题。由于咨询顾问与客户企业员工没有利益冲突,是以公正的第三方的立场和相关员工接触,因此,比企业管理层更容易获得客观真实的一手资料。这对企业界定问题,解决问题具有十分重要的意义。
宏观环境上,产业分工专业化必然导致市场经济的平稳发展需要依靠专业而高效的服务基础,改革开放催生了竞争性的市场结构,尤其在产业的中下游,产业结构调整不断深化,形成了完全开放的竞争格局,市场信息瞬息万变,仅靠企业内部力量解决所有管理难题已变得越来越不现实,这客观上滋生了对管理咨询专业服务机构的需求。大多数咨询公司把客户是否愿意支付当前的咨询费用,以及是否愿意今后在更多的项目上进行合作,作为衡量客户满意的主要标准⑴。
2.1.2管理咨询公司的核心竞争力
管理咨询行业作为知识密集型的新兴第三产业,形成了其独特的特点,首先,管理咨询公司一般都是轻资产公司,意味着其对资本、设备等前期投入需求较低,所以入行门植不高,加上近年来市场需求旺盛,行业利润率高,大批小规模管理咨询公司应运而生,形成了行业激烈竞争的格局,导致无序竞争。其次,国内管理咨询公司虽然数量庞大,但大都规模较小,成立时间不长,品牌价值不髙,竞争同质化,没有形成自己的核心竞争力。几家国际性顶级咨询公司如麦肯锡、波士顿、贝恩咨询等囊括了大部分的国内高端大型咨询项目。但是,在激烈的市场竞争中,相对于成熟的国际咨询公司,大批国内中小管理咨询公司也形成了自己优势,他们不管在收费模式、服务模式上,都比较灵活,传统的按项目进度收费外,还创新了按月收费、按效果收费等多种模式。无论国内中小管理咨询公司在服务模式上如何创新,在这个知识密集型的行业,决定企业竞争力的不是资本而是知识,具体而言是咨询员工的知识和技能的积累和应用,咨询手段的丰富和服务模式的创新。企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体知识型人才来实现。知识型人才的特点,用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
咨询员工既是组织知识的积累者,也是直接为客户提供智力产品和服务的价值传递者,他们形成了咨询公司独特的和竞争对手无法复制的竞争力,这部分员工素质的高低,业务能力的水平,对组织是否忠诚直接决定了管理咨询公司竞争力,因此,对管理咨询员工的激励就成了组织需要首先应该解决的问题。
2.2知识型员工
2.2.1知识型员工的概念
对于知识型员工的概念,至今学术界还没有形成共识,不同专家学者从多个角度不同层面对其进行了阐述。其中,美国学者彼得·德鲁克对知识型员工的定义得到了学术界的普遍认可,他对知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人” 。在他提出这个概念时,知识型员工涵盖的主要是企业管理人员。但在知识资本已普遍成为重要生产要素的今天,知识型员工的范畴早已超出了经理层面,涵盖了大多数脑力工作的员工,这些人不是靠运动系统进行机械操作完成劳动,而是依靠自己储备的知识,以大脑神经系统为主要的劳动器官从事生产活动,完成劳动任务。
加拿大着名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe 1999)提出“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值” [4]。管理学者Woodmffe(1997)认为,知识型员工是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。在这个定义中,他认为知识为创新提供了基础,但并不等于创新本身,衡量知识型员工的标准应该是创新。
国际着名企业安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中,提出知识型员工定义,他们认为知识型员工是那些利用智力输入、创造力和权威来完成工作的人。知识型员工主要包括以下人员:专业人士;专业技能的辅助型专业人员;中高级经理。
他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计、法律、金融、管理咨询等领域工作。郑苍林认为,知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率,具备较强的学习知识和创新能力的员工。知识型员工的工作主要是种思维性活动,他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。知识创新能力是知识型员工的核心能力[5]。
2.2.2知识型员工的特征
与靠机械操作完成劳动的非知识型员工相比,知识型员工在工作方式、个性特征、心理需求、价值评判方面都有诸多的特殊性。
(1)具备丰富的专业知识和较髙的个人素质。知识型员工大多具有良好的教育背景,受过专业的系统教育,在某个特定领域掌握了专业的知识和技能,并且具备了将专业知识转化为实际生产力、为企业创造效益的能力。良好的教育背景还使知识型员工具备了较髙的个人素质,他们视野开阔,学习欲望强,业务能力突出,知识面广,在处理业务问题时往往能融会贯通各学科知识。随着信息时代的到来,知识更新加速,知识型员工大多能认识到通过终身学习保持自己竞争力的迫切性,因此对新知识新事物具有强烈的求知欲。
(2)具备实现自我价值的强烈愿望。知识型员工一般对自己有清晰的认识,能够客观的对自己进行剖析,发现自己的需求,他们往往更注重自我内在价值的实现,而不仅仅寻求物质需求的满足。因此,他们大多会选择更容易帮助自己实现人生价值的环境而不愿意从事简单的一般性事务。工作的挑战性,兴趣的匹配度,与企业价值观的吻合度都是他们选择环境的重要考虑因素。知识型员工希望工作不只满足他们的生理需求和安全需求,更希望通过工作满足尊重需求,获得他人的尊重和认可,不断实现和进一步提升个人价值。
(3)具有很高的创造性和自主性。不同于在流水线从事机械重复劳动的工人,知识型员工大多依靠自身掌握的专业技能和知识从事创造性劳动,他们是一个充满创造力的群体,工作中强调自我管理和自我约束,他们主张一定的权限和工作自主性,而不愿被一些刻板机械的工作方式束缚。因此,企业能否为其提供宽松自主的工作环境很大程度上决定了知识型员工工作质量的高低,人性化的工作环境有利于激发知识型员工的工作热情,相反,限制人才的工作环境只能拥杀这个群体的创造力,降低劳动效率。此外,对于上下级关系,知识型员工不再是被动盲目的服从上级,由于他们在某些领域可能比领导掌握了更多的专业知识或最新研究成果,他们可以为领导出谋划策,甚至影响组织决策,推动组织发展。
(4)工作过程不易监控。知识型员工的工作特征决定了其劳动过程与传统的生产车间劳动截然不同,知识型员工的劳动具有很高的创造性和自主性,劳动成果来源于易变和不确定的环境中,劳动成果不受工作时间和工作场地的限制,带有很强的个性特征,因此,组织往往无法用刻板的工作流程和步骤监督知识型员工,传统操作人员管理制度对他们意义不大。
(5)工作成果很难测量。知识型员工的劳动成果往往不是某个具体产品,而是以某种思想、创意和技术等非实物形式出现的,因此组织无法通过对数量和质量的机械考核来评价其工作成果。并且,知识型员工的工作往往是以团队协作的方式进行的,工作成果不仅受其态度能力的影响,也受所在组织其他外在因素的制约,因此,个人工作成果往往无法界定,因此不能通过单一的指标进行衡量。另外,知识型员工的工作成果往往需要市场的检验,在工作成果出来的短时间内很难对其价值进行客观的衡量。
(6)高流动倾向。舒尔茨把通过后天培养获得的人口质量的特质看作是人力资本,它是具有价值而且可以通过适当的投资来增值的。知识型员工的核心竞争力是他们掌握的特殊的技能和知识,在市场经济高度发达的今天,企业对人才的竞争日益激烈,有实践经验的知识型员工自然成了各企业竞争的主要对象,这客观上为知识型员工流动提供了现实环境。主观意识上,知识型员工希望通过流动获得更多学习的机会,提高自身就业能力,实现自我价值。因此,一旦现有工作不能满足他们的需求,或更具吸引力的外部机会出现时,知识型员工很容易放弃现有工作,接受新的机会。
2.3 激励理论概述
2.3.1激励与动机
激励“motivation”,斯蒂芬· P ·罗宾斯将之定义为通过髙水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提,其中三个核心因素是:努力、组织目标、需要。我们把激励看作一个满足需要的过程,如图2-1所示:
激励理论是围绕人的需要展开的研究,激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。是对如何激发人的活动、如何调动人的积极性和创造性的研究。目前,主要的激励理论有三大类,分别为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
2.3.2内容型激励理论
内容型激励理论,是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。探讨员工的需求层次和管理者釆取什么激励措施满足员工的需求,从而激发员工的行动力等问题,代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及奥德弗等。
马斯洛的需求层次理论马斯洛(A.H.Maslow)于1943年提出了着名的“需求层次理论”,认为人的价值体系中存在着不同层次的需求,从低级到高级依次为:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为,人的价值体系中两类需求:一是本能需求,是低层次的需求,一是高层次的需求,这类需求不直接影响人类的生存,但比低级需求有更大的价值。人的需求是动态的,人的行为受多种需求支配,但某个阶段其中一种需求往往占主导地位。低层次的需求只有得到部分满足以后,高层次的需求才有可能成为行为的重要决定因素。
奥德弗的ERG理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗(C. RAlderfer)在大量实验研究的基础上提出了 ERG理论,把马斯洛理论中的五个层次的需要简化为三个层次,即生存需要(Existence),指人在衣、食、住、行、性方面的需要,这是人的最基本需要;关系需要(Relation),这是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的渴求;成长需要(Growth),这是一种要求得到提高和发展,取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的内在欲望。奥德弗认为,在需要满足的过程中,既存在需求层次理论中提到的“满足一上升”的趋势,也存在“挫折一倒退”的趋势。
根据马斯洛与奥德弗的理论,在人力资源管理中,管理者首先必须明确员工的哪些需求没有得到满足,以及员工最希望得到哪些需求,然后有针对性地来满足员工需求,提髙激励效用。
双因素理论美国心理学家、行为科学家赫茨伯格,于1959年在其专着《工作的激励因素》中提出了 “激励--保健因素”理论,简称“双因素论”。
双因素理论的基本观点:五十年代后期,赫茨伯格通过大量调查发现,造成员工不满意的因素常常来自外部环境,如公司政策、同事关系和工作条件等,改善这些因素,不会提高员工的积极态度,只能消除不满,这些因素称之为保健因素。另一类因素能激发人的成就感、责任感、荣誉感和自信心,调动员工工作积极性,叫激励因素。激励因素与工作自身的内容有关,如责任、晋升、成长等等。
赫茨伯格认为,“满意”的对立面是“没有满意”,而“不满意”的对立面是“没有不满意”,激励因素使人由没有满意转向满意,而保健因素将不满意变为没有不满意。
双因素理论对人力资源管理的启发,保健因素不能无限制满足,因为这样做并不能调动员工的积极性,而应当更多地从激励因素入手,另外,管理者应尽可能将保健因素转化为激励因素。
成就需要论美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰(D. C. McClelland)提出了成就需要论。
麦克利兰认为,人在生存需要基本得到满足后,就会产生权力需要、归属需要和成就需要。权力需要,指影响和控制别人的一种欲望或驱动力。归属需要,指追求他人的接纳和友谊的欲望。成就需要,指根据适当目标追求卓越,争取成功的一种内驱力。
成就激励理论对人力资源管理的启发,不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要特征有利于合理建立激励机制。
2.3.3过程型激励理论
过程型激励理论侧重回答的是如何引发行为,怎样引导行为向着一定的方向发展及如何保持以及怎样结束这种行为的过程。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论和目标设置理论。
期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆(V. H. Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的,它是研究需要与目标之间的规律的一种理论。
激励公式:激励力量(M)=效价(V)X期望值(E)其中,M:激励力量,即得到激励的程度。E:期望值,指对某一行动产生某一结果可能性大小的估计。V:效价,指对某一行动产生的结果重要性的主观评价。
期望模型如图2-3所示:
按照期望理论,人力资源管理要实现激励员工的目的,就必须强调改善绩效管理和薪酬管理系统。
公平理论美国心理学家亚当斯((LSAdams)于1956年提出来了公平理论,这是研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的理论,着重研究奖刷分配的公平性、合理性对职工工作积极性影响。亚当斯通过大量的研究发现:一个人在获得报酬后,不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说,每个人都会自觉的把自己的投入与报酬的比值与其他人的比值做横向比较,产生公平或不公平感。
从激励的角度看,激励要遵循公平公正原则,不公平感会让员工产生心理失衡,减少劳动投入或要求提高劳动报酬。如果公司处理不当,会引发抵触情绪。
目标设置理论美国着名行为科学家E.A.洛克(E.A丄ocke)于1968年提出了目标设置理论,认为对人们的激励大多是通过设置目标来实现的,目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用,因此应当重视目标在激励过程中的作用,基本模式如图2>4所示:
目标设置理论对人力资源管理中绩效管理方面提供了借鉴意义,在制定员工绩效时,目标必须具体,有一定的难度,为了让员工认可和接受目标,应该让员工参与制定目标的过程。
2.3.4行为修正型激励理论
行为修正型激励理论主要研究如何改造和转化人们的行为,变消极为积极,解释了后天习得的行为或感知能否持续出现及其对后续行为的影响。当一个有利于组织的行为出现后,管理者应该怎么从管理心理学的角度来固化这种有利的行为。而当一个不利于组织的行为出现后,管理者又应该从哪里入手来防止这种行为的再次发生。美国哈佛大学心理学家斯金纳(CB. F. Skiimer)提出了强化理论,行为不是由反射或天生决定的,而是后天习得的。当人们因釆取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为,奖励要有时效性。如果行为不被奖励或受到惩罚,则不太可能重复。这种行为塑造方法可以分为:正强化、负强化、忽视和惩罚。
2.3.5知识型员工激励理论
在知识经济时代,知识获得、应用和转化对企业提高竞争力,实现可持续发展起到了关键作用,因此,作为知识拥有主体的知识型员工成为了企业战略性资源,尤其对于知识密集型企业,能否激发知识型员工创造、利用和增值知识,直接决定了企业的发展水平。现阶段,对资源的竞争主要体现在对知识型员工的竞争上。激励是人力资源管理中的核心内容,越来越多的企业认识到了激励知识型员工的重要性。
“能力人”的假设理论
第一,社会关系是以能力为纽带建立的关系。社会中的每个人都以其能力独立平等地同他人、集体和社会发生关系,他人、集体和社会也根据这个人的能力同其发生关系,各种关系都是建立在能力基础上的,以能力为核心的。
第二,人最主要的追求是自身能力的提髙。随着社会向知识经济的时代发展,以资本为主体向以知识为主体转变,知识作为一种资本参与利润分配,参与企业的生产与经营过程。
第三,实行按劳分配和按能分配相结合,是适应知识经济时代,经济运行中人们的创造性劳动在分配体制上得以体现的要求。
战略伙伴关系理论
21世纪,企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定,这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式:以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。企业要关注员工对组织的心理期望,与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”,在企业和员工之间建立信任与承诺关系,实现员工自主管理,企业与一员工双赢的战略合作伙伴关系,个人与组织共同成长和发展。
战略式激励理论的主要内容如下:一是主、客观的和谐统一,现代企业理论认为,企业员工之所以进入企业,并把自己的工作自由与权利交给企业安排,是因为他们相信企业能实现他们的愿望,能提供与之工作绩效对称的发展。二是自我的激励才是有效的激励,在人们自己所认可的利益面前,大部分人是可以自己激励自己的。三是员工也是上帝,对于知识型员工来说,能真正起到持久的,内在激励效果的是那些高层的精神需求,尤其是自我实现的需求。
2.4知识型员工的激励研究现状
2.4.1国外学者研究现状
20世纪70年代,舒尔茨最先表明了这样一种观点,对于企业来说,知识型员工把握着企业的生命线,其发挥着不可比拟的作用——这即是所谓的人力资本理论,其作为基础理论,使得知识型员工的激励方式和手段得以加强[8]。1989年,美国着名的管理学家玛汉·坦姆仆的在他的研究模型中指出,激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34%),工作自主(约占31%),业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。知识型员工更关注富有挑战性的工作,追求个体和事业发展,要求更高的工作自主性,可以按自己喜欢的方式开展工作完成任务,报酬与贡献匹配,能够参与分享自己创造的财富。
2.4.2国内学者研究现状
国内的专家学者也围绕薪酬福利、绩效管理、培训开发、工作设计等方面对知识型员工的激励机制做了大量的研究探讨,获得了一定的研究成果,尤其对本土知识密集型企业在知识型员工激励方面提供了丰富的参考成果。
彭剑锋、张望军(2001)经过对华为公司150名研发人员的实证研究,得出报酬与奖励(31.88%)、个人的成长与发展(23.91%)、有挑战性的工作(10.145%)、公司的前途(7.975%)、有保障和稳定的工作(6.52%)是激励中国知识型员工的前五位因素[10],杨从杰、杨廷舫、易贵明(2008)经过研究发现,从实际激励效果看,各项非物质性激励因素对知识型员工的实际激励效果位列前五位的分别是:公司前景、企业文化、工作挑战、能力发挥和工作成就⑴]。
白云、田野(2008)认为,激励因素和员工职业生涯发展阶段有紧密联系。进入组织阶段的企业知识型员工,团队氛围和金钱财富是主要的激励因素;职业生涯初期的企业知识型员工,要以薪酬激励为主,辅以组织激励和文化激励;职业生涯中期的企业知识型员工,激励因素是:工作自主、认可尊重;职业生涯后期的企业知识型员工激励因素为:认可尊重、金钱财富【12】。
刘探(2008)把知识型员工的成长划分为探索期、发展期和成熟期三个阶段。对薪酬的强烈需求是事业探索期的知识型员工的最重要的驱动;个人成长与发展、社交需求、尊重与自我实现的需求是处于事业发展期的知识型员工需求前列;荣誉、地位激励等非薪酬激励对处于事业成熟期的知识型员工激励效果显着[13]。
倪渊、陈华(2008)在对知识型员工的激励研究中特别强调五方面:(1)薪酬激励一构建科学的薪酬激励制度;(2)环境激励一为知识型员工提供舒适的工作环境;(3)工作激励一采用灵活的工作设计;(4)文化激励一加强企业文化建设;(5)成就激励一关注员工个人成长和职业生涯规划董孝伍(2008)认为,以下四方面是对企业知识型员工激励体系的设计应该重点考虑的因素:(1)组织环境,企业应该关注为知识型员工提供良好的环境;(2)个体成长,企业应协助知识型员工实现成长目标;(3)精神奖励,关注知识型员工的精神需求,注重非物质激励;(4)物质奖励,建构科学公平的薪酬福利体系[15]。
李榕(2008)认为,构建知识型员工的全面激励体系主要包括建立动力机制、评价机制和保障机制,分别从实施全面薪酬战略、建立评价及反馈体系、创建相应的企业文化、组织结构及管理制度等方面入手[16]。
陆远权、张丽莎(2009)认为,企业应该结合利用物质激励和非物质激励措施,根据员工的特征和需求,建立针对性的激励体系。为员工提供提升个人能力、实现自我价值的空间,具体措施包括:(1)建立合理的薪酬体系;(2)给予工作激励和成就激励;(3)加强员工职业生涯管理;(4)提供良好的环境支持。
帅讳玥(2009)基于对知识型员工激励因素的分析,提出以下几点建议:G)经济要素的激励-合理的薪酬结构和经济要素的激励是必不可少的;(2)用知识留住知识型员工;(3)管理权的适度下放;(4)重视知识型员工的沟通;(5)建立组织与员工的共同愿景;(6)灵活的福利计划;(7)真正做到以人为本[18]。
这些文章从不同角度研究探讨了知识型员工的激励需求,为企业如何更好地激励知识型员工,激发他们的创造性、积极性提供了思路。对前人的研究总结可以得出,知识型员工的激励需求因素有其特殊性,他们不再仅仅满足于低层次的物质需求,而是强调个人能力的提升和自我价值的实现,所以,企业应该根据知识型员工的特征,结合物质激励和精神激励,提髙员工的工作积极性。
管理咨询公司属于知识密集型企业,其员工绝大多数是受过高等教育、具有特殊技能的知识型员工。而正是这些知识型员工决定着管理咨询公司的核心竞争能力。因此,探讨适合管理咨询公司知识型员工团队特点的激励体系,实现公司与知识型员工的共同发展,具有非常强的现实意义。
目前,关于管理咨询公司知识型员工激励方面的文献还不多,赵玉忠、张敬伟(2006)以某管理咨询公司为例,分析了该管理咨询公司的激励现状,并提出了该公司知识型员工激励的改进意见:(1)改善保健因素以消除“不满”,包括为员工提供完善的保险体系,提供合适的薪酬待遇,实施弹性工作制等;(2)合理设计激励因素,内在地激发员工积极性,包括鼓励主人翁式的思维,为各类知识型员工提供普遍的培训机会等。
